Skip to content
Nói đến chuyện tuyển dụng và xây dựng đội ngũ, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường rơi vào một cái bẫy quen thuộc: tìm kiếm những bản sao hoàn hảo của quy chuẩn. Chúng ta đăng tuyển những vị trí đòi hỏi ba năm kinh nghiệm, bằng cấp loại giỏi từ các trường đại học tên tuổi, thông thạo ngoại ngữ, và quan trọng nhất là phải “ngoan ngoãn”, biết vâng lời, phù hợp với văn hóa công ty. Nhìn trên giấy tờ, đó là một quy trình an toàn, bài bản và chuyên nghiệp. Nhưng nhìn vào thực tế vận hành, đặc biệt là khi doanh nghiệp cần bứt phá khỏi vùng an toàn hoặc đối mặt với khủng hoảng, những con người an toàn đó lại hiếm khi tạo ra được bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào. Họ làm đúng quy trình, làm tròn vai, nhưng không thể tìm ra lối đi mới khi bức tường phía trước đã cạn kiệt cửa.
Để hiểu vì sao có những quốc gia, những tổ chức hay những doanh nghiệp nhỏ bé lại liên tục tạo ra các cuộc cách mạng công nghệ thay đổi thế giới, chúng ta không thể nhìn vào những bản mô tả công việc rập khuôn hay các tiêu chí tuyển dụng mang tính hành chính. Sách Quốc Gia Khởi Nghiệp có nhắc đến một lò luyện nhân tài đặc biệt, nơi triết lý tuyển chọn không dựa trên thâm niên hay bằng cấp mà dựa vào năng lực thực chiến, sự nhạy bén và tư duy phá vỡ giới hạn. Trong môi trường đó, người ta không tìm kiếm những cá nhân hoàn hảo theo chuẩn mực xã hội, mà săn lùng những tài năng dị biệt – những con người có thể không giỏi giao tiếp, không biết cúi đầu trước hệ thống cũ, nhưng lại sở hữu khả năng giải quyết vấn đề cực đoan trong những tình huống không có sách hướng dẫn nào dạy trước.
Tuyển chọn khắc nghiệt, nhưng trọng năng lực thực hơn bằng cấp không phải là một khẩu hiệu truyền cảm hứng để treo lên tường văn phòng. Đó là một hệ thống lọc sàng tàn nhẫn, đòi hỏi người lãnh đạo phải đủ dũng khí để chấp nhận sự khác biệt, thậm chí là sự gai góc, khó chịu từ những cá tính không giống ai. Trong thực tế điều hành doanh nghiệp, khi chúng ta bước vào các dự án tái cấu trúc hoặc tối ưu hóa hệ thống vận hành, câu hỏi lớn nhất không bao giờ là ai có bằng cấp cao hơn, mà là ai thực sự nhìn thấu bản chất của vấn đề đang làm đình trệ dòng tiền và năng suất.
Hãy nhìn thẳng vào cách các hệ thống đánh giá hiệu suất truyền thống đang vận hành trong phần lớn doanh nghiệp. Chúng ta xây dựng những bộ chỉ số KPIs dài dằng dặc, đo lường từng giờ làm việc, từng báo cáo tuần, từng đầu việc nhỏ nhặt. Những bộ chỉ số này vô tình tạo ra một môi trường lý tưởng cho những người giỏi đối phó, giỏi làm đẹp báo cáo, nhưng lại là cực hình đối với những tài năng dị biệt. Những bộ óc sáng tạo và có xu hướng phá vỡ khuôn mẫu thường dị ứng với những quy trình hành chính rườm rà. Nếu một doanh nghiệp cứ mải miết dùng lăng kính của sự ổn định để đo lường, họ sẽ tự tay loại bỏ những hạt giống có khả năng tạo ra đột phá lớn nhất.
Tuy nhiên, việc hô hào trọng dụng người tài năng dị biệt rất dễ dẫn đến ảo tưởng nếu người chủ doanh nghiệp không có năng lực quản trị thực tế đủ vững. Sách viết hay, câu chuyện của các đơn vị quân đội công nghệ nghe rất hào hùng, nhưng áp dụng vào một công ty thương mại, một doanh nghiệp sản xuất hay một startup công nghệ đang chật vật với dòng tiền hàng tháng lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Nếu đưa một cá tính dị biệt, bất tuân kỷ luật vào một bộ máy chưa có hệ thống kiểm soát nội bộ rõ ràng, kết quả nhận được không phải là sự đổi mới, mà là sự hỗn loạn. Doanh nghiệp không sụp đổ vì thiếu ý tưởng sáng tạo, mà sụp đổ vì đứt gãy dòng tiền và sai sót trong tuân thủ vận hành cơ bản.
Qua nhiều năm trực tiếp tư vấn vận hành và tái cấu trúc cho các doanh nghiệp, chúng tôi đã chứng kiến không ít bài học đắt giá về ranh giới mỏng manh giữa thiên tài và thảm họa.
+ Case study thứ nhất diễn ra tại một công ty công nghệ tài chính đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng. Doanh nghiệp này tuyển dụng một kỹ sư phần mềm thuộc diện dị biệt: không quan tâm đến giờ giấc, không chịu tham gia các cuộc họp chung, giao tiếp cộc lốc nhưng có năng lực viết mã tối ưu hóa hệ thống Cloud cực kỳ xuất sắc. Đứng trước áp lực mở rộng hạ tầng để đón lượng lớn người dùng, ban lãnh đạo quyết định dung túng cho phong cách làm việc cá nhân này vì nghĩ đến kết quả trước mắt. Sách dạy chúng ta không bỏ sót tài năng dị biệt, và họ đã đúng khi để kỹ sư này tự do sáng tạo. Tuy nhiên, khi hệ thống lớn lên, các tiêu chuẩn bảo mật và kiểm soát tuân thủ theo chuẩn mực ngành trở thành bắt buộc, đặc biệt khi doanh nghiệp cần đạt các chứng nhận quốc tế như SOC để gọi vốn vòng tiếp theo. Vị kỹ sư dị biệt kia từ chối tuân thủ các quy trình ghi nhận nhật ký hệ thống và kiểm soát quyền truy cập với lý do làm chậm tốc độ sáng tạo. Kết quả là toàn bộ hệ thống đứng trước nguy cơ rủi ro bảo mật nghiêm trọng, các nhà đầu tư quốc tế từ chối rót vốn vì thiếu minh bạch trong vận hành. Bài học rút ra là: tài năng dị biệt cần được đặt đúng chỗ, được trao quyền sáng tạo nhưng phải nằm trong khung kiểm soát kiến trúc hệ thống chặt chẽ, không thể thả lỏng vô điều kiện.
+ Case study thứ hai xảy ra tại một doanh nghiệp sản xuất và phân phối quy mô vừa đang trên bờ vực phá산 do chi phí vận hành phình to và hệ thống quản trị lỏng lẻo. Quá trình tái cấu trúc đòi hỏi một tư duy sắc bén để bóc tách toàn bộ chuỗi cung ứng và quy trình dòng tiền. Ban lãnh đạo quyết định trao quyền cho một giám đốc vận hành mới – một con người gai góc, không có bằng cấp thạc sĩ quản trị kinh doanh nhưng có bề dày thực chiến qua nhiều cuộc khủng hoảng, nổi tiếng là kẻ hay cãi lại hội đồng quản trị nhưng luôn đưa ra các giải pháp phẫu thuật chính xác đến từng điểm nghẽn. Áp dụng tinh thần tuyển dụng năng lực thực hơn bằng cấp, vị này đã tiến hành cắt giảm hàng loạt các phòng ban trung gian thừa mứa, tái cấu trúc lại toàn bộ hệ thống báo cáo hiệu suất và số hóa dòng tiền. Chỉ sau sáu tháng, chi phí vận hành giảm ba mươi phần trăm, dòng tiền dương trở lại. Tuy nhiên, cái giá phải trả là sự xáo trộn văn hóa nội bộ trầm trọng, hàng loạt nhân sự cũ lâu năm xin nghỉ việc vì không chịu được áp lực và phong cách làm việc cường độ cao, thẳng thừng của vị giám đốc này. Hệ quả là doanh nghiệp giải quyết được bài toán sống còn ngắn hạn, nhưng lại phải mất thêm gần một năm để ổn định lại tinh thần đội ngũ và xây dựng lại văn hóa gắn kết.
Qua hai ví dụ trên, chúng ta thấy rõ giới hạn của việc áp dụng tư duy từ sách vở vào đời thực. Sách cung cấp ngọn đuốc soi đường về tư duy chiến lược, nhưng việc cầm ngọn đuốc đó đi qua con đường gập ghềnh của doanh nghiệp thế nào lại là bản lĩnh của người điều hành.
Nếu áp dụng máy móc quan điểm trọng dụng nhân tài dị biệt mà quên đi nền tảng quản trị, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng loạn quyền. Ngược lại, nếu quá rụt rè, bám chặt lấy văn bằng và quy trình cứng nhắc, doanh nghiệp sẽ tự chôn vùi mình trong sự bình thường tầm thường.
Để hệ thống hóa lại lăng kính nhìn nhận này, chúng ta có thể đối chiếu qua bảng so sánh mô hình quản trị giữa tư duy rập khuôn và tư duy thực chiến:
————————————————————————-
TIÊU CHÍ | MÔ HÌNH TRUYỀN THỐNG | MÔ HÌNH THỰC CHIẾN (TÀI NĂNG DỊ BIỆT)
————————————————————————-
Tiêu chí tuyển dụng| Bằng cấp, thâm niên, chuẩn mực| Năng lực giải quyết vấn đề, tư duy phá vỡ
Đánh giá hiệu suất | KPIs hình thức, tuân thủ giờ giấc| Kết quả thực tế, giá trị tạo ra cho hệ thống
Xử lý xung đột | Dĩ hòa vi quý, theo quy trình | Tranh biện dựa trên bản chất vấn đề
Kiểm soát rủi ro | Kiểm soát con người, hành chính| Kiểm soát hệ thống, tiêu chuẩn kỹ thuật
Khả năng thích ứng | Chậm chạp, dễ gãy khi biến động| Linh hoạt, xoay chuyển nhanh trong khủng hoảng
————————————————————————-
Nhìn vào bảng trên, bất kỳ nhà điều hành nào cũng nhận ra rằng doanh nghiệp không thể chỉ chọn một cực. Một tổ chức khỏe mạnh cần sự cân bằng giữa tính kỷ luật của hệ thống vận hành và ngọn lửa sáng tạo của những cá nhân đột phá. Tài năng dị biệt là chất xúc tác tạo ra phản ứng đổi mới, nhưng hạ tầng quản trị, kiểm soát nội bộ và quy trình chuẩn mực mới là chiếc bình chứa để phản ứng đó không làm nổ tung cả phòng thí nghiệm.
Đúc kết lại từ những trải nghiệm thực tế trong hành trình điều hành và tái cấu trúc, chúng ta có thể rút ra các bài học hành động cụ thể sau đây:
– Điều nên học: Dám nhìn xuyên qua lớp vỏ bọc bằng cấp và thâm niên để tìm kiếm những con người có tư duy giải quyết vấn đề sắc sảo. Sẵn sàng tạo không gian cho những cá tính không giống ai được thử nghiệm ý tưởng mới, miễn là họ chịu trách nhiệm đến cùng với kết quả đầu ra.
– Điều cần cẩn trọng: Không bao giờ giao quyền lực tuyệt đối cho một cá nhân dị biệt nếu chưa thiết lập được hệ thống kiểm soát nội bộ và các tiêu chuẩn tuân thủ vận hành vững chắc. Sáng tạo đến đâu cũng phải nằm trong khung bảo vệ sự sống còn của doanh nghiệp.
– Điều không nên thần thánh hóa: Đừng tin rằng chỉ cần có vài cá nhân xuất chúng là doanh nghiệp tự động thành công theo kiểu thần thoại khởi nghiệp. Mọi sự bứt phá vĩ đại cuối cùng vẫn phải được neo giữ bởi một hệ thống vận hành kỷ luật, bền bỉ và có khả năng nhân bản.
Sách hay là sách làm cho chúng ta đau đầu suy ngẫm chứ không phải là sách đọc xong thấy mọi thứ màu hồng. Khi khép lại những trang viết về các lò luyện nhân tài đặc biệt ấy, câu hỏi thực sự đặt ra cho mỗi người đang cầm lái doanh nghiệp không phải là họ đã tìm thấy bao nhiêu thiên tài, mà là hệ thống của chúng ta có đủ dung lượng để ôm lấy sự khác biệt và đủ tỉnh táo để giữ mọi thứ không chệch hướng hay không.
#QuocGiaKhoiNghiep #TaiNangDiBiet #QuanTriDoanhNghiep #TaiCucTruc #ReboostLab
