Skip to content
Nhắc đến quốc gia khởi nghiệp, người ta thường nhớ đến những câu chuyện về công nghệ lõi, quỹ đầu tư mạo hiểm hàng tỷ đô la hay những sáng chế thay đổi thế giới. Thế nhưng, nếu gạt b lớp vỏ bọc hào nhoáng ấy sang một bên để nhìn sâu vào cỗ máy vận hành thực tế của họ, thứ cốt lõi giữ cho mọi thứ không sụp đổ trước những biến động địa chính trị hay khủng hoảng thị trường lại không nằm ở thuật toán hay tiền bạc. Nó nằm ở cách những con người ở đó được nhào nặn qua một môi trường đặc thù, nơi tinh thần đồng đội không phải là khẩu hiệu treo trên tường văn phòng mà là thứ keo dán sinh ra từ những thử thách sinh tử. Nhìn lại bối cảnh kinh doanh ngoài kia, không ít người chủ doanh nghiệp đang loay hoay tìm kiếm sự gắn kết, chi hàng đống tiền cho các hoạt động dã ngoại cuối tuần, các khóa học phát triển bản thân hay những buổi chia sẻ truyền cảm hứng, nhưng rồi nhận lại sự hụt hẫng khi đội ngũ vẫn rời rạc, ai làm việc nấy và sẵn sàng rời bỏ con thuyền khi sóng gió ập đến. Vấn đề nằm ở chỗ chúng ta đang cố gắng tạo ra tình đồng đội bằng sự an toàn và những buổi ăn chơi bề nổi, trong khi thứ tạo ra sự gắn kết bền chặt nhất lại là áp lực, trách nhiệm và thử thách thật.
Khi đọc về những đơn vị quân đội đặc biệt trong sách, nơi những người trẻ tuổi phải tự ra quyết định sống còn, phải chịu trách nhiệm hoàn toàn cho những sai lầm có thể đánh đổi bằng cả sinh mạng, người làm kinh doanh chân chính sẽ nhận ra một tấm gương phản chiếu rất rõ nét về thực trạng quản trị doanh nghiệp hiện đại. Trong một môi trường quân sự áp lực cao, không có chỗ cho sự cả nể, không có thời gian cho những quy trình phê duyệt rườm rà qua nhiều tầng nấc trung gian, và trên hết, không ai có thể đẩy trách nhiệm cho người khác khi mọi thứ chệch hướng. Mật độ làm việc cao trong môi trường đó buộc các cá nhân phải bộc lộ hết bản chất, từ năng lực chuyên môn đến giới hạn tâm lý, để từ đó thấu hiểu nhau theo cách mà những cuộc phỏng vấn tuyển dụng hay vài tháng thử việc thông thường không bao giờ chạm tới được. Sự tin tưởng không tự nhiên sinh ra từ sự hòa nhã bề ngoài; nó chỉ được đúc kết lại sau khi những con người ấy đã cùng nhau lội ngược dòng trong một dự án tưởng chừng đã thất bại, đã cùng nhau tranh luận nảy lửa để tìm ra lối đi và chịu chung áp lực từ thị trường hoặc khách hàng.
Thế nhưng, khi mang tư duy này áp dụng vào doanh nghiệp thương mại hay các công ty khởi nghiệp dân sự, rất nhiều nhà sáng lập đã vấp phải những cú ngã đau đớn vì hiểu sai bản chất của thử thách. Không ít người nhầm lẫn giữa việc tạo ra thử thách thật với việc hành hạ nhân sự bằng khối lượng công việc quá tải vô nghĩa, áp đặt những chỉ tiêu phi thực tế hoặc tạo ra một môi trường làm việc độc hại, nơi sự cạnh tranh nội bộ triệt tiêu lẫn nhau. Áp lực trong quân ngũ hay trong một đơn vị công nghệ đặc thù mang tính định hướng rõ ràng cho một mục tiêu sống còn, chứ không phải là sự tùy hứng của người đứng đầu. Khi một doanh nghiệp nhỏ bước vào giai đoạn tăng trưởng nóng, nếu nhà quản trị ép đội ngũ lao vào những dự án mà không trang bị đủ năng lực, không có cơ chế hỗ trợ đằng sau và thiếu đi sự minh bạch trong đánh giá, thì cái gọi là thử thách kia sẽ nhanh chóng biến thành sự kiệt quệ tâm lý, dẫn đến làn sóng nghỉ việc hàng loạt thay vì tạo ra sự gắn kết bền chặt.
Để nhìn rõ hơn cách tư duy này vận hành hoặc gãy đổ trong thực tế, có thể nhìn qua một vài tình huống điển hình tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà công việc tư vấn tái cấu trúc từng tiếp cận.
+———————————–+———————————–+———————————–+
| TIÊU CHÍ PHÂN TÍCH | CASE STUDY A: SA LẦY ÁP LỰC | CASE STUDY B: ĐỒNG HÀNH THỰC CHẤT |
+———————————–+———————————–+———————————–+
| Bối cảnh doanh nghiệp | Công ty công nghệ 50 nhân sự, | Công ty dịch vụ vận hành 80 nhân |
| | đang cần tăng gấp đôi doanh thu | sự, đứng trước bờ vực mất khách |
| | trong 6 tháng theo yêu cầu nhà | hàng lớn vì lỗi hệ thống nghiêm |
| | đầu tư. | trọng. |
+———————————–+———————————–+———————————–+
| Cách hiểu về thử thách | Lãnh đạo áp đặt khối lượng công | Lãnh đạo cùng đội ngũ kỹ thuật |
| | việc gấp ba, cắt giảm nhân sự | trực chiến 48 tiếng liên tục, |
| | hỗ trợ để tôi luyện “ý chí chiến | minh bạch toàn bộ rủi ro với |
| | đấu”. | khách hàng. |
+———————————–+———————————–+———————————–+
| Kết quả thực tế | 40% nhân sự cốt lõi nộp đơn nghỉ | Giữ chân được khách hàng, quy |
| | việc vì kiệt sức, dự án trễ hạn | trình kiểm soát nội bộ và quản |
| | nghiêm trọng, mất niềm tin vào | trị rủi ro được thiết lập lại |
| | ban lãnh đạo. | chặt chẽ hơn nhờ bài học xương |
| | | máu. |
+———————————–+———————————–+———————————–+
Nhìn vào bảng so sánh trên, sự khác biệt mấu chốt nằm ở chỗ: thử thách tạo ra sự gắn kết phải là thử thách hướng ra bên ngoài để giải quyết một bài toán thực tế của thị trường hoặc khách hàng, trong khi thử thách mang tính tra tấn nội bộ chỉ làm mòn mỏi năng lượng của tổ chức. Trong Case Study A, nhà quản trị đã cố gắng sao chép bề nổi của tư duy áp lực cao bằng cách bóp nghẹt các nguồn lực và đẩy nhân sự vào chân tường, mà quên mất rằng trong môi trường quân sự, những người lính được trang bị vũ khí tối tân, được huấn luyện bài bản và có niềm tin tuyệt đối vào người chỉ huy trước khi ra trận. Ngược lại, ở Case Study B, áp lực đến từ một sự cố bất ngờ của hệ thống, đòi hỏi toàn bộ hệ thống vận hành phải phối hợp nhịp nhàng, không phân biệt cấp bậc để xử lý khủng hoảng. Chính trong không gian làm việc mật độ cao và đầy căng thẳng đó, các điểm mù trong quy trình kiểm soát nội bộ mới lộ diện, các lỗ hổng về công nghệ mới được bịt kín, và quan trọng nhất, những cá nhân dám chịu trách nhiệm được khẳng định vị thế của mình trong mắt tập thể.
Một trong những cạm bẫy lớn nhất khiến nhiều doanh nghiệp thất bại khi cố gắng xây dựng văn hóa làm việc cường độ cao là sự thiếu hụt về hệ thống đo lường hiệu suất và kiểm soát vận hành minh bạch. Khi không có các chỉ số đánh giá rõ ràng, hay còn gọi là KPIs, các nhà quản lý thường dựa vào cảm tính để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên trong những giai đoạn căng thẳng, dẫn đến tình trạng kẻ khóc người cười, người làm thực sự thì chán nản vì không được ghi nhận xứng đáng, kẻ khéo ăn nói thì được thăng tiến. Việc đẩy đội ngũ vào thử thách thực chỉ thực sự mang lại giá trị khi hệ thống quản trị phía sau đủ vững chắc để ghi nhận chính xác công sức của từng cá nhân. Nếu không có các tiêu chuẩn dịch vụ rõ ràng, không có sự phân định rạch ròi về trách nhiệm giữa các phòng ban, thì áp lực chung sẽ nhanh chóng biến thành những cuộc đổ lỗi lẫn nhau, nơi mỗi người tự tìm cách bảo vệ chiếc ghế của mình thay vì cùng nhau gánh vác khó khăn.
Bên cạnh đó, việc ứng dụng các tiêu chuẩn quản trị hiện đại cũng đóng vai trò là chiếc phao cứu sinh giúp doanh nghiệp không bị chìm nghỉm trong chính những thử thách do mình tạo ra. Nhiều doanh nghiệp nhỏ khi mới khởi nghiệp thường vận hành theo kiểu cảm tính, có việc đến đâu giải quyết đến đấy, mọi quyết định đều tập trung vào tay nhà sáng lập. Đến khi quy mô lớn hơn, lượng nhân sự tăng lên, việc áp dụng các tiêu chuẩn bảo mật và kiểm soát quy trình như các chứng nhận kiểm soát tổ chức dịch vụ hay việc chuyển đổi sang các nền tảng điện toán đám mây để tối ưu hóa tốc độ xử lý là điều kiện cần. Tuy nhiên, nếu nhân sự chưa từng trải qua những bài kiểm tra thực tế về khả năng phối hợp xử lý sự cố, thì dù có trang bị hệ thống công nghệ hiện đại đến đâu đi nữa, khi hệ thống gặp lỗi, con người vẫn là khâu yếu nhất làm sập toàn bộ chuỗi giá trị. Công nghệ chỉ là công cụ nhân bội năng lực của con người; nếu con người rệu rã và thiếu tinh thần đồng đội, công nghệ càng tiên tiến lại càng làm lộ rõ sự hỗn loạn trong vận hành.
Câu hỏi đặt ra cho những người đang đứng mũi chịu sào các tổ chức kinh tế là: làm thế nào để tạo ra môi trường thử thách thực sự mà không làm vỡ trận tổ chức? Câu trả lời không nằm ở việc tạo ra những cuộc khủng hoảng giả tạo, mà nằm ở việc dám đối mặt với những bài toán thực tế của thị trường với một tinh thần không né tránh. Khi doanh nghiệp vấp phải một sự cố với khách hàng, thay vì tìm cách che giấu hoặc đổ lỗi cho nhân viên cấp dưới, nhà lãnh đạo cần đứng ở tuyến đầu, cùng đội ngũ mổ xẻ vấn đề đến gốc rễ. Chính trong những khoảnh khắc đó, văn hóa doanh nghiệp được định hình rõ nét nhất. Nhân viên không nhìn vào những gì lãnh đạo nói trong các cuộc họp toàn công ty; họ nhìn vào cách lãnh đạo hành xử khi đứng trước rủi ro tài chính hoặc nguy cơ mất uy tín thương hiệu. Nếu nhà lãnh đạo thể hiện bản lĩnh, sự bình tĩnh và tinh thần trách nhiệm cao độ, đội ngũ tự khắc sẽ nhìn thấy chỗ dựa và sẵn sàng sát cánh vượt qua giai đoạn khó khăn.
Ngược lại, nếu áp dụng sai lệch tư duy này, hậu quả để lại cho doanh nghiệp là vô cùng nặng nề. Sự gắn kết giả tạo được xây dựng bằng những lời hứa hẹn suông hoặc áp lực độc hại sẽ nhanh chóng tan rã ngay khi thị trường xuất hiện những cơ hội tốt hơn ở nơi khác. Những nhân tài thực sự, những con người có năng lực chuyên môn cao và lòng tự trọng nghề nghiệp, sẽ là những người rời đi đầu tiên khi họ nhận ra tổ chức không có một hệ thống đánh giá công bằng và chỉ biết vắt kiệt sức lao động của họ qua từng dự án mà không có sự đền bù hay ghi nhận tương xứng. Lúc đó, doanh nghiệp chỉ còn lại những con người an phận, sợ hãi thay đổi và thiếu sáng tạo, biến tổ chức thành một cỗ máy già cỗi chờ ngày bị thị trường đào thải.
Từ những phân tích thực tế trên, có thể đúc kết lại các bài học mang tính hành động cho những ai đang điều hành và xây dựng tổ chức.
– Điều nên học: Xây dựng văn hóa minh bạch trong đối mặt với khó khăn, luôn đặt đội ngũ vào các bài toán thực tế của thị trường để rèn luyện khả năng phản xạ và tinh thần phối hợp chéo giữa các bộ phận.
– Điều cần cẩn trọng: Không nhầm lẫn giữa áp lực kinh doanh thực tế với sự hành hạ tinh thần nhân sự bằng khối lượng công việc vô lý và thiếu cơ chế hỗ trợ đằng sau.
– Điều không nên thần thánh hóa: Đừng nghĩ rằng chỉ cần đưa ra thử thách lớn là tự động sinh ra tinh thần đoàn kết; mọi thử thách đều cần được neo giữ bởi một hệ thống quản trị hiệu suất công bằng, rõ ràng và các tiêu chuẩn vận hành vững chắc.
Tinh thần đồng đội bền chặt chưa bao giờ là kết quả của những buổi liên hoan hay những khẩu hiệu hô vang mỗi sáng đầu tuần. Nó là thành quả của mồ hôi, của những đêm dài trằn trọc tìm hướng đi cho một dự án bế tắc, và trên hết, là sự tin tưởng được tôi luyện qua những thử thách thật sự mà ở đó, mỗi cá nhân đều nhìn thấy rõ trách nhiệm và giá trị của chính mình đối với sự tồn vong của cả tập thể.
#QuốcGiaKhởiNghiệp #QuảnTrịDoanhNghiệp #TinhThầnĐồngĐội #VănHóaDoanhNghiệp #ReboostLab
