Skip to content
Phần lớn các tổ chức hiện nay vẫn đang tự huyễn hoặc rằng sự thất bại của một dự án xuất phát từ biến động thị trường, thiếu hụt ngân sách hay năng lực kỹ thuật yếu kém, trong khi thực tế tàn khốc là chính hệ thống các bên liên quan nội bộ và ngoại vi mới là khối u ác tính lớn nhất bóp nghẹt mọi nỗ lực thực thi.
Khi các bên liên quan trở thành rủi ro của dự án
Nhìn thẳng vào thực trạng điều hành tại các tập đoàn lớn từ năng lượng, công nghiệp nặng cho đến hạ tầng đô thị tại Việt Nam và trên bình diện toàn cầu, sự đứt gãy không bao giờ bắt đầu từ những bản vẽ kỹ thuật sai lệch hay dòng tiền cạn kiệt ở những ngày đầu tiên. Nó bắt đầu từ một ảo tưởng mang tính hệ thống: tin rằng các bên liên quan là những đối tác đồng lòng phụng sự cho mục tiêu chung của dự án. Đây là một ngụy biện chết người. Trong cấu trúc thị trường hiện đại, nơi lợi ích của từng cá nhân, từng phòng ban, từng nhóm tài phiệt hay các cơ quan quản lý nhà nước bị xé nhỏ và đôi khi triệt tiêu lẫn nhau, bên liên quan chính là tập hợp các thực thể có năng lực bẻ lái, làm chệch hướng, thậm chí phá hủy dự án để tối ưu hóa cục bộ lợi ích riêng của họ.
Một nhà quản lý dự án ngây thơ sẽ dành toàn bộ thời gian để tối ưu hóa đường găng tiến độ, kiểm soát biến động chi phí và báo cáo các chỉ số kỹ thuật đẹp đẽ lên cấp trên, trong khi bỏ quên mất việc giải phẫu động lực lợi ích của những kẻ đang nắm quyền veto (quyền phủ quyết) trong bóng tối. Khi một dự án năng lượng khí LNG/CNG đòi hỏi sự chuẩn hóa cao độ về hạ tầng và pháp lý vấp phải sự trì hoãn từ các bộ ngành địa phương do xung đột lợi ích ngầm về quy hoạch đất đai, mọi mô hình tài chính tiên tiến nhất hay các công cụ lập lịch trình tinh vi nhất đều trở thành thứ giấy lộn vô giá trị. Rủi ro lớn nhất không nằm ở xác suất xảy ra sự cố kỹ thuật, mà nằm ở xác suất xuất hiện sự phản kháng ngầm từ những người đáng lẽ phải bảo trợ cho dự án.
Để thấu triệt bản chất của sự suy đồi hệ thống này, cần phải nhìn nhận dự án không phải là một tập hợp các công việc cần hoàn thành, mà là một chiến trường của quyền lực, thẩm quyền và nguồn lực. Các bên liên quan bước vào dự án không phải bằng tinh thần xây dựng, mà bằng tư duy tối đa hóa quyền lực và bảo vệ lãnh địa cá nhân hoặc tổ chức. Khi quyền lực không đi kèm trách nhiệm giải trình tương xứng, các bên liên quan lập tức biến thành nguồn rủi ro chiến lược có sức tàn phá lớn hơn bất kỳ thảm họa tự nhiên nào.
Hệ thống quản trị dự án kinh điển thường mắc kẹt trong cạm bẫy của việc quản lý kỳ vọng một cách hình thức. Các hội đồng quản trị và ban điều hành thường hài lòng với những bản báo cáo tiến độ tuần tra tràn ngập các chỉ số xanh mướt. Đó là sự lừa dối có hệ thống. Báo cáo không bao giờ là sự thật; báo cáo chỉ là phản chiếu của những gì người ta muốn cấp trên nhìn thấy để bảo vệ ghế ngồi của họ. Sự thật nằm ở những dòng tiền bị kẹt lại ở các khoản chi phí chìm, ở những cuộc họp ngầm không biên bản, và ở sự im lặng đáng sợ của các giám đốc chức năng khi được hỏi về rủi ro tuân thủ pháp lý.
Xét trên bình diện kinh tế vĩ mô và môi trường pháp lý đang siết chặt tại Việt Nam hiện nay, đặc biệt dưới sức ép của các cam kết chuyển dịch năng lượng toàn cầu, tiêu chuẩn ESG và các nghị định mới về đầu tư công cũng như kiểm toán nhà nước, bất kỳ sự lỏng lẻo nào trong cơ chế kiểm soát các bên liên quan đều dẫn đến án tù hoặc sự phá sản của cả một pháp nhân. Khi một cơ quan quản lý nhà nước thay đổi cách diễn giải về quy định môi trường, hoặc khi một cổ đông chiến lược đột ngột rút vốn vì bất đồng về chiến lược phân bổ nguồn lực, dự án không chỉ chậm tiến độ mà bị khai tử.
Vấn đề cốt lõi đặt ra cho tầng lớp điều hành cấp cao không phải là làm thế nào để làm hài lòng tất cả các bên liên quan – một ảo tưởng không tưởng – mà là thiết lập một cơ chế kiểm soát quyền lực tuyệt đối để vô hiệu hóa khả năng phá hoại của họ. Điều này đòi hỏi phải tái cấu trúc toàn diện hệ thống quản trị dự án dựa trên bốn trụ cột không khoan nhượng: thẩm quyền minh bạch, trách nhiệm cá thể hóa, cơ chế ra quyết định dựa trên bằng chứng không thể chối cãi, và hệ thống kiểm toán độc lập nằm ngoài tầm với của các bên liên quan cục bộ.
Thẩm quyền không phải là một đặc quyền để ban phát, mà là ranh giới pháp lý và vận hành được ấn định bằng văn bản có chữ ký chịu trách nhiệm pháp lý. Trong nhiều dự án trọng điểm, sự mơ hồ về thẩm quyền giữa ban quản lý dự án và các giám đốc khối chức năng tạo ra vùng xám lý tưởng cho sự đùn đẩy trách nhiệm. Khi xảy ra sai phạm, không ai đứng ra nhận tội vì quyết định được đưa ra bởi một “hội đồng” vô danh. Để triệt tiêu rủi ro này, cấu trúc quyền lực phải được thiết kế theo nguyên tắc một người chịu trách nhiệm cuối cùng cho một quyết định cụ thể. Không có chỗ cho sự đồng thuận dân chủ trong quản trị dự án quy mô lớn. Dân chủ trong ra quyết định dự án là con đường ngắn nhất dẫn đến sự tê liệt và thất bại tài chính.
Trách nhiệm phải đi liền với cơ chế đánh đổi chi phí rõ ràng. Một bên liên quan nắm quyền ra quyết định nhưng không phải gánh chịu hậu quả tài chính từ quyết định đó chắc chắn sẽ đưa ra những yêu cầu phi thực tế, chẳng hạn như đòi hỏi thay đổi thiết kế liên tục mà không màng tới tác động lên dòng tiền và hạn mức ngân sách. Do đó, hệ thống quản trị phải thiết lập các hàng rào tài chính cứng, nơi mọi sự thay đổi phạm vi do một bên liên quan yêu cầu phải đi kèm với việc điều chỉnh giảm ngân sách hoặc tăng thời gian thực hiện ở các hạng mục khác dưới sự phê chuẩn của cấp quyết định tối cao.
Cơ chế ra quyết định trong dự án phải được tách rời khỏi các áp lực chính trị nội bộ. Các số liệu về chi phí, tiến độ và rủi ro phải được đặt lên bàn dưới dạng trần trụi nhất, không qua tô vẽ. Khi một nhà cung cấp chiến lược hoặc một đối tác liên doanh tỏ ra chậm chạp hoặc có dấu hiệu thao túng thông tin, hệ thống phải kích hoạt ngay lập tức các điều khoản thay thế mà không cần chờ đợi những cuộc thương lượng kéo dài đầy tính ngoại giao. Sức mạnh của nhà quản trị nằm ở khả năng cắt bỏ ung nhọt trước khi nó di căn sang các hợp phần khác của danh mục đầu tư.
Kiểm toán và tuân thủ không phải là những thủ tục hành chính diễn ra sau khi dự án đã hoàn thành hoặc khi thảm họa đã xảy ra. Đó là các trạm kiểm soát tự động được tích hợp trực tiếp vào luồng công việc hàng ngày. Mỗi mốc cổng giai đoạn phải có sự xác nhận độc lập từ bộ phận quản trị rủi ro và kiểm toán nội bộ, những người hoàn toàn độc lập về lợi ích với ban quản lý dự án trực tiếp. Nếu một mốc cổng chưa đạt tiêu chuẩn về mặt tuân thủ pháp lý hoặc tài chính, dự án buộc phải dừng lại ngay lập tức, bất chấp áp lực về mặt thời gian từ phía thương mại. Sự đánh đổi giữa việc chậm tiến độ có kiểm soát và việc sụp đổ toàn bộ hệ thống vì vi phạm pháp luật là một lựa chọn hiển nhiên đối với bất kỳ bộ óc chiến lược nào tỉnh táo.
Nhìn nhận một cách sòng phẳng, việc dung túng cho các bên liên quan thao túng dự án xuất phát từ sự yếu kém về bản lĩnh của ban lãnh đạo cấp cao. Sợ va chạm, sợ mất lòng, sợ ảnh hưởng đến các mối quan hệ chiến lược bề nổi là những biểu hiện của sự suy thoái năng lực quản trị. Trong thế giới kinh doanh tàn khốc, không có chỗ cho tình cảm hay sự nể nang. Một dự án thất bại không chỉ đốt sạch vốn chủ sở hữu mà còn phá hủy uy tín của cả tập đoàn trên thị trường tài chính quốc tế, nơi các quỹ đầu tư và định hạng tín nhiệm đang soi xét từng chỉ số ESG và năng lực quản trị rủi ro.
Đã đến lúc phải đập bỏ hoàn toàn mô hình quản lý dự án truyền thống dựa trên sự thỏa hiệp và báo cáo hình thức. Cần phải thiết lập một chế độ tài chính – vận hành – rủi ro khép kín, nơi mọi hành vi đi chệch khỏi quỹ đạo chiến lược đều bị trừng phạt bằng các biện pháp kỷ luật thép và chế tài tài chính nặng nề. Dự án không phải là nơi để các bên liên quan xây dựng thương hiệu cá nhân hay trục lợi nhóm; đó là cỗ máy tạo ra dòng tiền và giá trị thặng dư cho toàn bộ tổ chức. Bất kỳ thực thể nào cản trở cỗ máy đó đều phải bị loại bỏ không thương tiếc khỏi chuỗi giá trị. Đó là mệnh lệnh tối cao của chiến lược thực thi và là sự đảm bảo duy nhất cho sự sống còn của doanh nghiệp trong kỷ nguyên biến động.
+————————————————————————————————-+
| MA TRẬN KIỂM SOÁT RỦI RO BÊN LIÊN QUAN |
+————————+———————————+————————————–+
| NHÓM BÊN LIÊN QUAN | ĐỘNG LỰC NGẦM | BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC |
+————————+———————————+————————————–+
| Cấp quản lý chức năng | Bảo vệ lãnh địa, tối ưu hóa | Ràng buộc KPI tài chính trực tiếp, |
| | ngân sách phòng ban cục bộ | tước bỏ quyền phủ quyết kỹ thuật. |
+————————+———————————+————————————–+
| Cơ quan quản lý nhà | Trục lợi chính sách, kéo dài | Minh bạch hóa pháp lý tối đa, |
| nước địa phương | thời gian để gia tăng thương | đưa vào danh mục giám sát kiểm toán |
| | lượng ngầm | nhà nước độc lập. |
+————————+———————————+————————————–+
| Cổ đông / Nhà đầu tư | Đòi hỏi lợi nhuận ngắn hạn | Áp dụng cơ chế bảo vệ danh mục đầu |
| chiến lược | bất chấp rủi ro dài hạn | tư (MoP), khống chế thông tin theo |
| | | chuẩn mực quản trị rủi ro COSO. |
+————————+———————————+————————————–+
| Nhà thầu / Đối tác | Tối đa hóa biên lợi nhuận qua | Ràng buộc hợp đồng EPC chặt chẽ, |
| cung ứng | các yêu cầu phát sinh chi phí | phạt nặng vi phạm tiến độ và chất |
| | (variation orders) | lượng bằng chế tài tài chính cứng. |
+————————+———————————+————————————–+
Mọi cấu trúc quản lý không tuân thủ các nguyên tắc thiết lập quyền lực và kiểm soát này đều là sự lãng phí tài nguyên có hệ thống. Khi ban lãnh đạo chấp nhận nhìn thẳng vào sự thật phũ phàng rằng bên liên quan chính là rủi ro lớn nhất, khi đó tổ chức mới bắt đầu bước những bước chân đầu tiên trên con đường giành lại quyền kiểm soát tuyệt đối vận mệnh của chính mình. Sự sắc lạnh trong tư duy chiến lược không cho phép bất kỳ sự chùng xuống nào, bởi vì trong thế giới của dòng vốn và quyền lực, kẻ nào lơi lỏng cảnh giác sẽ bị chính hệ thống do mình tạo ra nuốt chửng.
