Skip to content
Sự thật tàn nhốc mà không một vị tổng giám đốc nào dám thừa nhận trước hội đồng quản trị là phần lớn các dự án trọng điểm thất bại không phải vì kỹ thuật kém, mà vì những người có quyền lực cao nhất trong tổ chức lại đang bị dắt mũi bởi một hệ thống báo cáo tiến độ được tô hồng một cách có chủ đích. Các nhà quản lý thường ảo tưởng rằng nếu một bản báo cáo tuần được đóng dấu hoàn thành bằng màu xanh lá, thì dòng tiền đã được bảo vệ và các bên liên quan đã được đồng thuận. Đó là một sự dối trá có hệ thống. Khi một dự án chạm đến ngưỡng phức tạp về cấu trúc lợi ích, sự đồng thuận của đám đông chỉ là một thứ hàng hóa xa xỉ không bao giờ tồn tại. Càng cố gắng làm hài lòng tất cả các bên liên quan, tổ chức càng đẩy dự án vào một cái bẫy tê liệt toàn diện, nơi mọi quyết định đều bị bóp méo bởi những toan tính cục bộ, và cuối cùng, cái giá phải trả không chỉ là ngân sách bị đốt cháy mà là năng lực cạnh tranh cốt lõi của toàn bộ tập đoàn trên thị trường.
Chiến lược quản trị các bên liên quan phức tạp – 0149
Trong bức tranh toàn cảnh của nền kinh tế toàn cầu cũng như tại thị trường Việt Nam hiện nay, khi áp lực từ biến động chuỗi cung ứng, siết chặt tín dụng, và các tiêu chuẩn khắt khe về phát triển bền vững đang bủa vây mọi doanh nghiệp, việc triển khai các dự án quy mô lớn không còn đơn thuần là bài toán phân bổ nguồn lực kỹ thuật. Nó là một cuộc chiến phân phối lại quyền lực và lợi ích giữa các thực thể bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Khi đối diện với các bên liên quan phức tạp từ cơ quan quản lý nhà nước, các quỹ đầu tư tài chính, hội đồng quản trị, cho đến các liên minh công đoàn và đối tác chiến lược, sai lầm lớn nhất của các nhà quản lý là áp dụng tư duy giao tiếp ngoại giao mềm mỏng để tìm kiếm sự hòa hợp. Trong cấu trúc thị trường hiện đại, sự hòa hợp giả tạo chính là mầm mống của sự sụp đổ hệ thống. Quản trị các bên liên quan không phải là nghệ thuật làm vừa lòng tất cả mọi người, mà là nghệ thuật thiết lập một hệ thống kiểm soát quyền lực, nơi thẩm quyền, trách nhiệm, cơ chế ra quyết định, kiểm toán và tuân thủ được ép buộc vận hành theo một quỹ đạo duy nhất nhằm bảo vệ mục tiêu chiến lược tối cao của tổ chức.
Để thấu hiểu bản chất của vấn đề, cần phải mổ xẻ tận gốc những giả định sai lầm đang thống trị tư duy của tầng lớp quản lý trung và cao cấp hiện nay. Giả định phổ biến nhất là sự tham gia càng nhiều của các bên liên quan vào quá trình ra quyết định sẽ càng làm giảm thiểu rủi ro và tăng tính cam kết. Đây là một ngụy biện chết người. Trong thực tế quản trị cấu trúc phức tạp, việc mở rộng quyền quyết định cho quá trình đồng thuận tạo ra một cái hố đen về thời gian và trách nhiệm. Khi ai cũng có quyền ý kiến nhưng không ai chịu trách nhiệm tài chính cuối cùng cho sự thất bại, dự án sẽ rơi vào trạng thái tê liệt phân tích. Các cuộc họp kéo dài vô tận, các bản đề xuất bị xé vụn bởi những ý kiến phản biện mang tính bảo vệ lãnh địa cá nhân thay vì tối ưu hóa giá trị tổng thể. Một hệ thống quản trị dự án đỉnh cao không tìm kiếm sự đồng thuận; nó tìm kiếm sự rõ ràng về quyền phủ quyết và trách nhiệm giải trình.
Bên cạnh đó, một ảo tưởng khác cần phải bị triệt tiêu hoàn toàn là niềm tin ngây thơ rằng báo cáo là sự thật. Các nhà quản lý thường ngồi trong phòng điều hành và đọc những con số tỷ lệ hoàn thành công việc, đường cong tiến độ, hay các chỉ số hiệu suất chi phí được tổng hợp qua nhiều cấp trung gian. Họ quên mất một quy luật sắt đá của tổ chức: bất kỳ thông tin nào đi qua các tầng nấc báo cáo đều đã bị khúc xạ bởi lợi ích của người báo cáo. Một dự án đang bên bờ vực thẳm kỹ thuật hoặc tài chính thường được che đậy bằng những ngôn từ ngoại giao tinh vi cho đến khi dòng tiền cạn kiệt và quá muộn để can thiệp. Kiểm soát dự án không nằm ở việc đọc báo cáo, mà nằm ở việc thiết lập các cơ chế kiểm toán độc lập, liên tục xuyên thủng lớp phòng thủ của các bên liên quan để chạm tới thực trạng trần trụi của dòng tiền và rủi ro.
Xét trên bình diện kinh tế vĩ mô và vi mô, sự phức tạp của các bên liên quan trong các dự án đầu tư lớn tại Việt Nam hiện nay còn bị nhân lên gấp bội bởi môi trường pháp lý đang trong quá trình chuyển đổi và sự chồng chéo của các tiêu chuẩn tuân thủ. Lấy ví dụ từ các dự án hạ tầng năng lượng, phát triển khu công nghiệp, hay chuyển đổi số quy mô tập đoàn, sự tham gia của các cơ quan quản lý nhà nước với tư cách là bên liên quan cấp cao đòi hỏi một chiến lược quản trị tuân thủ cực kỳ sắc bén. Nếu doanh nghiệp chỉ tiếp cận bằng các mối quan hệ bề nổi mà thiếu một hệ thống kiểm soát rủi ro pháp lý và tài chính được lượng hóa bằng các chỉ số khắt khe, dự án sẽ ngay lập tức sa lầy vào các điểm nghẽn thủ tục. Mỗi sự chậm trễ do bất đồng quan điểm với cơ quan quản lý hoặc đối tác liên doanh không chỉ làm đội vốn đầu tư mà quan trọng hơn, nó làm lỡ nhịp chiến lược thâm nhập thị trường trước khi các đối thủ cạnh tranh kịp chiếm lĩnh khoảng trống.
Để thiết lập một cơ chế kiểm soát dự án thực sự có năng lực sống sót và chiến thắng trong môi trường này, tổ chức buộc phải tái định hình cấu trúc quyền lực thông qua việc phân định rõ ràng ranh giới giữa thẩm quyền và trách nhiệm. Thẩm quyền ra quyết định không bao giờ được phép phân tán. Nó phải được neo giữ chắc chắn tại một điểm duy nhất trong cấu trúc quản trị, nơi người ra quyết định có đủ tầm nhìn chiến lược và chịu trách nhiệm trực tiếp trước hội đồng quản trị về hiệu suất đồng vốn. Trong khi đó, các bên liên quan khác được đặt vào một ma trận kiểm soát với các quyền lợi được minh bạch hóa bằng các cam kết hiệu suất cụ thể. Không có chỗ cho những vùng xám về trách nhiệm. Khi một bên liên quan đòi hỏi quyền can thiệp vào quá trình vận hành, họ đồng thời phải gánh chịu trách nhiệm tài chính và pháp lý tương ứng cho kết quả của sự can thiệp đó. Quy tắc này ngay lập tức loại bỏ những tiếng nói vô trách nhiệm làm nhiễu loạn định hướng chiến lược của dự án.
Hơn thế nữa, hệ thống kiểm soát dự án phải được tích hợp chặt chẽ với hệ thống quản trị rủi ro toàn diện và các chuẩn mực kiểm toán khắt khe nhất. Mọi biến động từ phía các bên liên quan – dù là sự thay đổi định hướng từ đối tác chiến lược, sự chậm trễ từ nhà thầu chính, hay sự thay đổi chính sách từ cơ quan quản lý – đều phải được đưa vào mô hình dự báo kịch bản định lượng. Tổ chức không chờ đợi rủi ro xảy ra rồi mới thương lượng; tổ chức thiết lập các rào cản hợp đồng và các điều khoản thoát hiểm ngay từ trước khi viên gạch đầu tiên được đặt xuống hoặc dòng vốn đầu tiên được giải ngân. Sự lạnh lùng của chiến lược gia nằm ở chỗ sẵn sàng hy sinh mối quan hệ ngắn hạn với một bên liên quan nếu sự nhượng bộ đó làm tổn hại đến tỷ suất sinh lợi dài hạn hoặc tính toàn vẹn của cấu trúc dự án.
Nhìn nhận một cách sòng phẳng, việc quản lý nhiều dự án đồng thời trong một danh mục đầu tư của tập đoàn đòi hỏi một năng lực vượt trên cả quản lý dự án thông thường, đó là năng lực quản trị chương trình và danh mục đầu tư ở tầng cao nhất. Khi các dự án cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm, các bên liên quan bên trong doanh nghiệp – từ các giám đốc khối chức năng cho đến các quản lý dự án đơn lẻ – sẽ tìm mọi cách giành giật ngân sách và nhân sự về cho đơn vị mình. Nếu không có một cơ chế phân bổ dựa trên giá trị gia tăng thực tế và các chỉ số đo lường hiệu suất khắt khe, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hao mòn nội bộ. Các nguồn lực quý giá bị phân tán vào những dự án zombie không có triển vọng kinh tế chỉ vì chúng được hậu thuẫn bởi những cá nhân có thế lực trong nội bộ tập đoàn.
Giải pháp triệt để cho vấn đề này là áp dụng một bàn tay sắt trong việc tái cấu trúc các kênh thông tin và quyết định. Loại bỏ hoàn toàn văn hóa báo cáo định tính. Thay thế vào đó là hệ thống đo lường hiệu suất gắn liền với các mốc kiểm soát tài chính và vận hành rõ ràng. Mọi quyết định rót vốn tiếp theo cho dự án đều phải vượt qua các cổng kiểm soát được vận hành bởi hội đồng độc lập, nơi các giả định ban đầu của dự án được đem ra mổ xẻ lại dưới ánh sáng của thực tế thị trường hiện tại. Nếu dự án không còn đáp ứng các tiêu chuẩn về giá trị kinh tế hoặc rủi ro đã vượt quá ngưỡng chịu đựng của tổ chức, việc khai tử dự án phải được thực hiện ngay lập tức mà không có chỗ cho sự tiếc nuối hay cảm tính cá nhân. Việc giữ lại một dự án chết chỉ để làm đẹp lòng các bên liên quan là tội ác đối với nguồn vốn của cổ đông.
Sự chuyển dịch từ việc làm hài lòng các bên liên quan sang việc kiểm soát chặt chẽ hệ thống dự án đòi hỏi một bản lĩnh thép từ người đứng đầu. Tổ chức phải chấp nhận đánh đổi sự yên bình giả tạo trong ngắn hạn để đổi lấy sự sống còn và vị thế dẫn dắt trong dài hạn. Khi các bên liên quan hiểu rằng mọi yêu cầu của họ đều phải đối mặt với một hệ thống kiểm toán nghiêm ngặt, một cấu trúc thẩm quyền minh bạch và một sự từ chối lạnh lùng đối với những đòi hỏi vô lý, trật tự sẽ được thiết lập. Dự án sẽ không còn đi chệch hướng bởi những tiếng ồn ào từ lợi ích cục bộ, mà sẽ băng băng tiến về đích với hiệu suất tối ưu, bảo vệ trọn vẹn giá trị chiến lược của toàn bộ tập đoàn trên thương trường khốc liệt.
