PHẦN I – HAI HỆ THỐNG: KHUYNH HƯỚNG GÁN NGUYÊN NHÂN QUÁ MỨC

Chương 6 của cuốn Tư duy nhanh và chậm mang tên Các chuẩn mực, bất ngờ và nguyên nhân, khéo léo phơi bày cách mà bộ óc con người vận hành như một cỗ máy tạo ra trật tự từ sự hỗn loạn. Nhưng điều đáng chú ý nhất, và cũng là nguy hiểm nhất trong chương này đối với những người thường xuyên phải đưa ra các quyết định có tính hệ thống và dài hạn, chính là sự phân tích sâu sắc về Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức. Đây là câu chuyện về việc bộ não chúng ta không thể chịu đựng được sự ngẫu nhiên, sự mơ hồ hay sự phức tạp đa chiều. Hệ thống 1, kẻ kể chuyện nội tâm vĩ đại, đòi hỏi một lời giải thích gọn gàng, một nguyên nhân rõ ràng cho mọi sự kiện xảy ra, dù là nhỏ nhặt nhất.

Mỗi khi tôi đọc lại Kahneman, tôi lại thấy rõ mồn một những sai lầm chiến lược mà tôi từng chứng kiến trong quá khứ, những thất bại không phải do thiếu thông minh mà do thiếu sự kiên nhẫn với sự phức tạp. Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức không chỉ là một sai sót nhận thức; đó là một sự khuếch đại của nhu cầu an toàn tinh thần. Nó là nhu cầu được tin rằng thế giới này có thể dự đoán được, rằng mọi kết quả đều có thể truy vết ngược về một hành động hoặc một nhân vật cụ thể. Đây là bản năng cổ xưa, một cơ chế sinh tồn giúp chúng ta nhanh chóng nhận diện mối đe dọa (“Con hổ xuất hiện vì cành cây đó gãy”) nhưng lại trở thành gánh nặng khủng khiếp trong môi trường hiện đại, nơi mà mọi sự kiện đều là sự chồng chéo của hàng trăm biến số.

Để hiểu thấu sự nguy hiểm của xu hướng này, chúng ta cần nhớ lại những gì đã được thảo luận từ những chương đầu tiên về Hệ thống 1 và Hệ thống 2. Hệ thống 1, nhanh chóng và trực quan, hoạt động dựa trên sự liên kết ngữ nghĩa và mẫu hình quen thuộc. Khi một sự kiện bất ngờ xảy ra – một thất bại kinh doanh không lường trước, một thành công đột ngột, hay thậm chí một hành vi khó hiểu của đồng nghiệp – Hệ thống 1 ngay lập tức tìm kiếm một câu chuyện. Nó không tìm kiếm sự thật phức tạp; nó tìm kiếm sự dễ dàng về nhận thức (cognitive ease). Và cách dễ nhất để đạt được sự dễ dàng này là chỉ định một thủ phạm hoặc một anh hùng.

Trong công việc quản trị cấp cao, nơi mà sự phức tạp luôn là quy tắc chứ không phải ngoại lệ, Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức là kẻ thù số một của việc học hỏi sau thất bại. Hãy xem xét một thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) thất bại. Chi phí tổn thất lên đến hàng tỷ đồng. Thay vì tiến hành một cuộc kiểm toán toàn diện, đa ngành nghề – xem xét sự khác biệt về văn hóa tổ chức, sự sai lệch trong mô hình định giá, sự thay đổi bất ngờ của thị trường, hay sự thiếu hụt nhân sự chủ chốt – Hệ thống 1 của các bên liên quan thường quy kết thất bại này về một nguyên nhân duy nhất, thường là dễ thấy nhất và dễ đổ lỗi nhất. “Lỗi là do Giám đốc Dự án đã không lường trước rủi ro X,” hoặc “Thất bại là vì đối thủ Y đã có động thái không ngờ.”

Việc quy kết này giúp những người liên đới tránh được sự khó chịu của việc thừa nhận rằng: thứ nhất, họ không kiểm soát được mọi biến số; và thứ hai, bản chất của thị trường là hỗn loạn. Bằng cách gán một nguyên nhân duy nhất, họ tạo ra ảo tưởng về sự hiểu biết (illusion of understanding). Và một khi ảo tưởng này được thiết lập, họ sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh dựa trên một mô hình sai lệch—chữa cháy ở một điểm trong khi cả khu rừng đang bốc cháy. Đây là lúc Hệ thống 2, đáng lẽ phải là người kiểm duyệt lý trí, lại trở thành nô lệ của Hệ thống 1. Nó không còn tìm kiếm sự thật mà tìm kiếm bằng chứng để ủng hộ câu chuyện đã được tạo ra.

Tôi đã trải qua nhiều chu kỳ thăng trầm trong sự nghiệp, và bài học đắt giá nhất tôi học được về sự lãnh đạo là khả năng chịu đựng sự không chắc chắn và đa nguyên nhân. Một người lãnh đạo thực sự không phải là người có thể đưa ra câu trả lời ngay lập tức, mà là người có thể giữ câu hỏi mở đủ lâu để thu thập toàn bộ dữ liệu. Khi đối mặt với một thành công bất ngờ, Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức lại hoạt động theo chiều hướng ngược lại, tạo ra cái gọi là “Hiệu ứng Hào quang” (Halo Effect) được ngầm hiểu trong các chương sau. Chúng ta gán thành công đó cho tài năng thiên bẩm, sự quyết đoán siêu phàm của một cá nhân (thường là chính chúng ta hoặc cấp trên của chúng ta), bỏ qua yếu tố may mắn, thời điểm thị trường thuận lợi, hoặc những nỗ lực thầm lặng của đội ngũ ít được chú ý.

Sự nguy hiểm của việc gán nguyên nhân quá mức trong trường hợp thành công là nó nuôi dưỡng sự tự mãn và sự lặp lại mù quáng. Nếu chúng ta tin rằng chỉ một yếu tố A (ví dụ: chiến lược marketing X) đã mang lại thành công khổng lồ, chúng ta sẽ đầu tư gấp đôi vào yếu tố A đó trong điều kiện thị trường đã thay đổi. Điều này thường dẫn đến sự sụp đổ của chu kỳ tiếp theo. Chiến lược đúng đắn phải là sự thừa nhận rằng thành công là kết quả của sự giao thoa phức tạp giữa N yếu tố, và việc cô lập Yếu tố chính xác là nhiệm vụ bất khả thi. Thay vì sao chép hành động, chúng ta phải sao chép quy trình phân tích và sự linh hoạt.

Xét về mặt xã hội và chính trị, khuynh hướng này còn tai hại hơn. Nó chính là nền tảng của chủ nghĩa nhân vật lịch sử (great man theory) ở dạng đơn giản hóa. Mọi cuộc cách mạng, mọi sự kiện lớn, mọi cuộc chiến tranh đều được quy về ý chí của một vài cá nhân kiệt xuất hoặc độc ác. Điều này làm mất đi sự nhìn nhận về các lực lượng kinh tế vĩ mô, các áp lực xã hội đang âm ỉ, hay các yếu tố địa chính trị sâu xa. Nếu chúng ta tin rằng thế giới được điều khiển bởi những âm mưu đơn lẻ hoặc những hành động anh hùng đơn độc, chúng ta sẽ bỏ qua cấu trúc và hệ thống. Chúng ta sẽ dành thời gian tìm kiếm “người đứng sau” thay vì tìm kiếm “cách hệ thống vận hành.” Sự đơn giản hóa này tạo ra các mục tiêu dễ dàng để đổ lỗi, từ đó cản trở mọi nỗ lực cải cách hệ thống thực sự.

Kahneman đã khéo léo chỉ ra rằng, Hệ thống 1 của chúng ta không chỉ tìm kiếm nguyên nhân; nó còn tìm kiếm nguyên nhân có thể gán được ý định. Khả năng nhận thức về ý định của người khác là một phần của cơ chế sinh tồn, nhưng khi nó được áp dụng quá mức, nó dẫn đến sự nghi ngờ và xung đột không cần thiết. Trong giao tiếp hàng ngày, nếu một đồng nghiệp không trả lời email của tôi kịp thời, Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức được kích hoạt. Hệ thống 1 không chấp nhận sự giải thích đơn giản rằng họ quá bận, hoặc hệ thống gặp trục trặc. Thay vào đó, nó tạo ra câu chuyện: “Họ cố tình phớt lờ tôi,” hoặc “Họ đang âm mưu điều gì đó.” Việc gán ý định tiêu cực này chính là điểm khởi đầu cho sự mất lòng tin và rạn nứt trong các tổ chức.

Sự độ lượng và sâu sắc của tâm hồn mà người ta thường ca ngợi không phải là khả năng tha thứ cho người khác sau khi họ gây lỗi, mà là khả năng nhận thức được rằng lỗi lầm của họ có thể không xuất phát từ ý định xấu xa (malice) mà là từ sự bất cẩn (incompetence), sự phức tạp của tình huống, hoặc đơn giản là sự ngẫu nhiên. Người từng trải sẽ nhìn nhận tình huống với một lăng kính rộng hơn, hiểu rằng ngay cả những người thông minh nhất cũng dễ dàng bị mắc kẹt trong vòng xoáy của các biến cố không lường trước. Việc nhìn thấy sự vận hành của Hệ thống 1 trong hành vi của người khác giúp chúng ta tách rời hành động ra khỏi ý định, và đây chính là chìa khóa để duy trì sự bình tĩnh trong các mối quan hệ phức tạp.

Vậy, làm thế nào để chúng ta, với vai trò là những người ra quyết định và những người cần sự sáng suốt, đối phó với khuynh hướng bẩm sinh này?

Bước đầu tiên là phải nhận ra rằng sự thỏa mãn về nhận thức (cognitive satisfaction) mà câu chuyện nguyên nhân đơn lẻ mang lại là một cái bẫy. Bất cứ khi nào bạn cảm thấy một lời giải thích quá dễ dàng, quá sạch sẽ, hãy ngay lập tức kích hoạt Hệ thống 2 và đặt ra những câu hỏi phản biện.

Thử nghiệm tinh thần mà tôi thường xuyên thực hiện là: Nếu tôi thay đổi một yếu tố nhỏ (ví dụ: người lãnh đạo dự án, thời điểm ra mắt, sự kiện thị trường ngẫu nhiên), kết quả sẽ thay đổi đến mức nào? Nếu câu trả lời là “rất nhiều,” điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của các yếu tố ngẫu nhiên và đa nguyên nhân. Nếu câu trả lời là “không đáng kể,” thì câu chuyện nguyên nhân ban đầu của bạn có thể có giá trị, nhưng bạn vẫn phải kiểm tra lại.

Trong các cuộc họp đánh giá hiệu suất hoặc phân tích sau sự kiện (post-mortem analysis), hãy tạo ra một văn hóa tổ chức nơi việc đặt câu hỏi “Còn những nguyên nhân nào khác có thể đóng vai trò?” là bắt buộc, không phải là tùy chọn. Cần phải có người được chỉ định để bảo vệ các nguyên nhân phi nhân quả (non-causal factors) – những yếu tố ngẫu nhiên, sự thay đổi của thời tiết, sự thay đổi xu hướng mà không ai lường trước được. Kahneman, qua việc làm rõ vai trò của Hệ thống 1, đã cung cấp cho chúng ta một ngôn ngữ chung để gọi tên những sai lệch này, từ đó tạo điều kiện cho các cuộc thảo luận trung thực hơn.

Hơn nữa, Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức thường đi kèm với thiên kiến xác nhận (confirmation bias). Một khi chúng ta đã xác định được nguyên nhân, chúng ta sẽ chỉ tìm kiếm bằng chứng ủng hộ nguyên nhân đó, bỏ qua dữ liệu phức tạp hoặc mâu thuẫn. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực đầu tư và tài chính. Một nhà đầu tư tin rằng sự tăng trưởng của một công ty là do tầm nhìn của CEO sẽ chỉ đọc những bài báo ca ngợi CEO đó, lờ đi các báo cáo về sự thay đổi cơ cấu thị trường hoặc các khoản trợ cấp chính phủ. Để chống lại điều này, chúng ta cần chủ động tìm kiếm các giả thuyết đối lập.

Sự phức tạp của thế giới không cho phép chúng ta có được sự hiểu biết hoàn hảo, nhưng nó cho phép chúng ta có được sự hiểu biết đủ tốt để ra quyết định dựa trên xác suất và sự thừa nhận về giới hạn kiến thức. Những người đã trải qua nhiều năm ở các vị trí cần sự mưu lược sâu sắc hiểu rõ rằng, hầu hết các cuộc khủng hoảng đều là sự hội tụ của nhiều sai sót nhỏ, không phải là kết quả của một hành động sai lầm đơn lẻ.

Khi chúng ta đối diện với một vấn đề, nếu Hệ thống 1 vội vã đưa ra câu trả lời: “Đó là vì X đã làm điều Y,” hãy dừng lại. Hãy dành thời gian để lắng nghe giọng nói nhỏ nhẹ của Hệ thống 2, yêu cầu nó liệt kê thêm ba, bốn, thậm chí năm nguyên nhân khác, bao gồm cả những nguyên nhân nằm ngoài tầm kiểm soát của bất kỳ ai. Sự kiên nhẫn này, sự sẵn lòng chịu đựng sự không thỏa mãn về nhận thức, chính là dấu hiệu của trí tuệ thực sự và là bức tường thành vững chắc nhất chống lại những sai lầm chiến lược lớn.

Tóm lại, Khuynh hướng gán nguyên nhân quá mức là một minh chứng cho thấy bộ não chúng ta là một cỗ máy diễn giải, không phải là một cỗ máy ghi lại sự thật. Nó khao khát một câu chuyện trôi chảy hơn là một bảng tính phức tạp. Bằng cách nhận ra sự khao khát này – sự khao khát về sự đơn giản – chúng ta có thể bước ra khỏi bóng tối của ảo tưởng về sự hiểu biết và bắt đầu đưa ra những quyết định dựa trên một tầm nhìn đa chiều, khiêm tốn và thực tế hơn về bản chất hỗn loạn của cuộc sống và kinh doanh. Kahneman đã đưa ra một công cụ phân tích sắc bén, nhiệm vụ của chúng ta là rèn luyện kỷ luật để sử dụng nó một cách nhất quán. Đây là bài học không chỉ về tâm lý học hành vi mà còn là bài học về sự trưởng thành của một tư duy lãnh đạo thực thụ, một tư duy luôn sẵn sàng đối diện với sự thật trần trụi: thế giới này phức tạp hơn những gì Hệ thống 1 của chúng ta muốn chúng ta tin.

Những ai thực sự muốn đạt được sự thành công bền vững trong môi trường đầy biến động không thể chỉ dựa vào trực giác nhanh nhạy mà phải học cách kìm hãm nó, ép buộc bản thân đào sâu hơn, chấp nhận sự mơ hồ, và từ chối những lời giải thích quá mức giản đơn. Đó là con đường duy nhất để thoát khỏi vòng lặp của những quyết định sai lầm lặp đi lặp lại chỉ vì chúng ta quá vội vàng gán nguyên nhân và tìm kiếm sự khép lại câu chuyện. Cuốn Tư duy nhanh và chậm không chỉ là sách giáo khoa; nó là một tấm gương phản chiếu chính những sai lầm cơ bản nhất của chúng ta.