Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: KHÔNG CÓ HỆ THỐNG BÁO CÁO VÀ REVIEW ĐỊNH KỲ → MEASURES CHỈ NẰM TRÊN GIẤY.
Việc triển khai OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) thường bị nhầm lẫn là một hoạt động lập kế hoạch “xong rồi để đó”, dẫn đến sai lầm nghiêm trọng trong việc thiết lập và vận hành các Measures. Nếu doanh nghiệp đang gặp tình trạng các chỉ số đo lường được viết ra rất hoành tráng nhưng không bao giờ được nhìn lại, hoặc chỉ được nhắc đến khi kết quả đã an bài, thì đó là dấu hiệu của sự đứt gãy giữa chiến lược và thực thi. Dưới đây là phân tích sâu về các sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM, đặc biệt là sai lầm về Measures và sự thiếu hụt hệ thống báo cáo, review định kỳ – những yếu tố khiến mọi nỗ lực hoạch định trở nên vô nghĩa.
1. BẢN CHẤT CỐT LÕI CỦA OGSM: TỪ TƯ DUY CHIẾN LƯỢC ĐẾN HƠI THỞ VẬN HÀNH
OGSM không phải là một bảng tính Excel phức tạp hay một báo cáo dài hàng chục trang. Ở cấp độ quản trị cao nhất, nó là một “bản đồ tư duy điều hành” giúp đồng bộ hóa mọi nguồn lực từ trên xuống dưới. Chữ O (Objective) đại diện cho đích đến định tính, G (Goals) là các cột mốc định lượng, S (Strategies) là cách thức chúng ta chọn để đi đến đó, và M (Measures) là hệ thống bảng điều khiển để biết chúng ta có đang đi đúng hướng hay không.
Sai lầm lớn nhất của các nhà điều hành là xem OGSM như một công cụ tĩnh. Trong môi trường kinh doanh biến động, OGSM phải là một thực thể sống. Một chiến lược (S) có thể đúng ở thời điểm tháng 1 nhưng có thể trở nên lỗi thời vào tháng 6. Nếu Measures (M) không được cập nhật và xem xét định kỳ, doanh nghiệp sẽ giống như một con tàu đang lao đi trong sương mù với bộ radar bị hỏng nhưng thuyền trưởng vẫn tin vào bản đồ vẽ từ một năm trước.
Sự gắn kết giữa các thành tố này tạo nên một chuỗi giá trị: Nếu không có Objective rõ ràng, Strategies sẽ bị phân tán. Nếu không có Goals cụ thể, chúng ta không biết khi nào mình thành công. Nhưng quan trọng hơn cả, nếu không có Measures và cơ chế kiểm soát Measures, toàn bộ Objective, Goals và Strategies chỉ là những lời hứa suông trên giấy.
2. GIẢI MÃ CÁC THÀNH TỐ TRONG HỆ SINH THÁI OGSM: KHÔNG CHỈ LÀ MỘT BIỂU MẪU
Để hiểu tại sao Measures lại dễ bị bỏ rơi, cần nhìn lại cách các thành phần của OGSM tương tác với nhau.
- Objective (Mục tiêu tối thượng): Đây là trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một chu kỳ (thường là 1-3 năm). Nó mang tính cảm hứng nhưng phải thực tế.
- Goals (Mục tiêu định lượng): Các con số cụ thể để chứng minh Objective đã hoàn thành. Ví dụ: Doanh thu 500 tỷ, chiếm 20% thị phần.
- Strategies (Chiến lược): Các lựa chọn có chủ đích. Chiến lược là việc chọn “Làm cái gì” và quan trọng hơn là “Không làm cái gì”. Nhiều doanh nghiệp thất bại vì Strategies quá dàn trải, dẫn đến Measures quá nhiều và không thể theo dõi xuể.
- Measures (Đo lường): Đây là các chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) và chỉ số kết quả (Lagging Indicators) để theo dõi tiến độ của từng Strategy.
Rất nhiều nhà quản lý viết Measures theo kiểu liệt kê các đầu việc (Tasks). Đây là một sự nhầm lẫn tai hại. Measures phải đo lường “Hiệu quả của chiến lược”, không phải “Tiến độ của hành động”. Nếu chỉ đo xem đã làm xong việc chưa mà không đo xem việc đó có mang lại kết quả như chiến lược kỳ vọng hay không, doanh nghiệp đang rơi vào cái bẫy của sự bận rộn ảo.
3. TẠI SAO MEASURES (ĐO LƯỜNG) THƯỜNG LÀ ĐIỂM GÃY LỚN NHẤT TRONG THỰC THI?
Trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc doanh nghiệp, có một nghịch lý thường thấy: Ban lãnh đạo dành 80% thời gian để tranh luận về Objective và Strategies, nhưng chỉ dành 20% thời gian để thiết lập Measures, và gần như 0% thời gian để thiết kế hệ thống báo cáo cho những Measures đó.
Measures bị gãy vì ba lý do chính: Thứ nhất, nó quá phức tạp. Một Strategy có tới 10 Measures khiến đội ngũ bên dưới bị ngợp. Họ không biết phải tập trung vào con số nào. Thứ hai, Measures không gắn với trách nhiệm cá nhân. Khi một chỉ số bị sụt giảm, ai là người chịu trách nhiệm giải trình và đưa ra phương án khắc phục? Nếu không rõ ràng, Measures chỉ là con số vô chủ. Thứ ba, và cũng là trọng tâm của vấn đề: Sự thiếu hụt dữ liệu sạch. Để có Measures “sống”, doanh nghiệp cần một hệ thống thu thập dữ liệu trung thực. Khi dữ liệu phải tổng hợp thủ công qua quá nhiều tầng nấc, nó thường bị xào nấu hoặc chậm trễ, dẫn đến việc review không còn giá trị thời điểm.
4. HIỆN TƯỢNG MEASURES “NẰM TRÊN GIẤY”: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ TỪ HỆ THỐNG VÀ CON NGƯỜI
Tại sao chúng ta có Measures nhưng lại để chúng “ngủ yên” trên giấy?
- Sự đứt gãy về tư duy vận hành: Nhiều chủ doanh nghiệp coi OGSM là một bài tập trí tuệ đầu năm. Sau khi in ra và đóng khung, họ quay lại với cách điều hành bằng cảm tính và xử lý sự vụ hằng ngày. Measures khi đó không còn là công cụ điều hướng mà trở thành một gánh nặng báo cáo.
- Nỗi sợ đối diện với sự thật: Khi Measures cho thấy chiến lược đang thất bại, phản xạ tự nhiên của nhiều tổ chức là lờ nó đi hoặc điều chỉnh con số cho “đẹp”. Việc thiếu một hệ thống review khách quan khiến những sai lầm chiến lược được nuôi dưỡng cho đến khi quá muộn để cứu vãn.
- Sự cồng kềnh của bộ máy: Trong các tổ chức lớn, việc thu thập dữ liệu cho một Measures đôi khi mất cả tuần. Đến khi báo cáo lên đến cấp có thẩm quyền quyết định, dữ liệu đã cũ. Nhà quản lý mất dần niềm tin vào Measures và quay lại ra quyết định dựa trên kinh nghiệm.
| Tiêu chí | Measures “Chết” (Trên giấy) | Measures “Sống” (Vận hành) |
|---|---|---|
| Nguồn gốc | Sao chép từ các biểu mẫu có sẵn | Sinh ra từ yêu cầu cụ thể của Strategy |
| Tần suất cập nhật | Theo quý hoặc theo năm | Theo tuần hoặc thời gian thực (Real-time) |
| Người sở hữu | Phòng hành chính/Kế hoạch tổng hợp | Trưởng bộ phận thực thi chiến lược |
| Cách thức review | Đọc báo cáo, tìm lỗi để khiển trách | Đối thoại, tìm giải pháp tháo gỡ điểm nghẽn |
| Tính kết nối | Rời rạc, không liên quan đến lương thưởng | Gắn chặt với hiệu suất và khen thưởng |
| Độ tin cậy | Dữ liệu “ước tính”, thiếu căn cứ | Dữ liệu từ hệ thống ERP/BI chuẩn hóa |
5. HỆ QUẢ TÀN KHỐC CỦA VIỆC THIẾU CƠ CHẾ BÁO CÁO VÀ REVIEW ĐỊNH KỲ
Khi Measures chỉ nằm trên giấy, doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những hệ quả dài hạn: Mất định hướng chiến lược; Lãng phí nguồn lực (tiền bạc và nhân lực được đổ vào các Strategies không hiệu quả); Sự xói mòn lòng tin từ nhân viên; và Phản ứng chậm trước thị trường. Thiếu hệ thống báo cáo định kỳ nghĩa là doanh nghiệp đang vận hành với độ trễ lớn, dẫn đến việc mất lợi thế cạnh tranh.
6. THIẾT LẬP “NHỊP ĐỘ VẬN HÀNH” (CADENCE OF ACCOUNTABILITY): LINH HỒN CỦA OGSM SỐNG
Để OGSM không nằm trên giấy, doanh nghiệp phải xây dựng được một “Nhịp độ vận hành”:
- Review Hàng tuần (Sâu sát tác nghiệp): Tập trung vào các Measures dẫn dắt (Leading Indicators) để kiểm tra cường độ và chất lượng thực hiện.
- Review Hàng tháng (Đánh giá chiến thuật): Nhìn vào các kết quả trung hạn để điều chỉnh cách thực hiện (Tactics).
- Review Hàng quý (Căn chỉnh chiến lược): Đánh giá xem bản thân Strategy đó có còn đúng đắn so với biến động thị trường hay không.
7. CHUYỂN ĐỔI TỪ “BÁO CÁO ĐỂ KIỂM SOÁT” SANG “BÁO CÁO ĐỂ ĐIỀU HÀNH”
Tư duy đúng của người điều hành là: Measures là công cụ để phát hiện vấn đề sớm. Một Measures hiển thị màu đỏ không phải là dấu hiệu của sự yếu kém để khiển trách, mà là một lời kêu cứu của hệ thống. Nhiệm vụ của buổi review là tìm giải pháp tháo gỡ và bổ sung nguồn lực giúp đưa chỉ số về màu xanh.
8. PHÂN TẦNG HỆ THỐNG chỉ số: KHI NÀO LÀ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ, KHI NÀO LÀ ĐO LƯỜNG HÀNH ĐỘNG?
Một hệ thống OGSM mạnh mẽ phải tập trung 70% vào Leading Indicators (chỉ số dẫn dắt) trong các buổi review định kỳ. Sai lầm của nhiều quản lý là chỉ chăm chăm nhìn vào Lagging Indicators (chỉ số kết quả như doanh thu) khi chúng đã an bài, thay vì đo lường các hành động tạo ra kết quả đó.
9. KỸ THUẬT TỔ CHỨC BUỔI REVIEW CHIẾN LƯỢC: BIẾN DỮ LIỆU THÀNH QUYẾT ĐỊNH
Cấu trúc buổi review OGSM (90 phút):
- Nhìn lại mục tiêu (5 phút).
- Cập nhật Measures theo bảng màu Xanh – Vàng – Đỏ (20 phút).
- Phân tích nguyên nhân cho các chỉ số Đỏ/Vàng (30 phút).
- Ra quyết định điều chỉnh và Action Items (25 phút).
- Cam kết hỗ trợ (10 phút).
10. RỦI RO DÀI HẠN KHI BẺ CONG OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO HÌNH THỨC
Khi bị biến tướng thành “rác quản trị”, OGSM khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng “Mù chiến lược”: Lãnh đạo nghĩ mọi thứ ổn trong khi cấp thực thi biết mọi thứ đang tệ nhưng không dám nói. Tổ chức dần mất đi năng lực tự học và tự điều chỉnh, dẫn đến sự trì trệ kéo dài.
11. XÂY DỰNG VĂN HÓA MINH BẠCH DỮ LIỆU: NỀN TẢNG ĐỂ OGSM KHÔNG BI ĐÀO THẢI
Để xây dựng văn hóa này cần: Đơn giản hóa cách thu thập dữ liệu (tự động hóa); Lãnh đạo làm gương trong việc thừa nhận chỉ số “đỏ”; và Gắn Measures với quyền lợi, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến của nhân viên.
12. NHỮNG NGỘ NHẬN KINH ĐIỂN VỀ MEASURES TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT
Các ngộ nhận phổ biến bao gồm: Nghĩ rằng càng nhiều Measures càng tốt (thực tế chỉ nên có 2-3 chỉ số cốt yếu); Nhầm lẫn Measures với KPI cá nhân ngắn hạn; và Nghĩ rằng thiết lập Measures xong là kết thúc mà không cần tinh chỉnh thường xuyên.
13. ACTIONABLE TAKEAWAYS: LỘ TRÌNH 10 BƯỚC ĐỂ HỒI SINH HỆ THỐNG OGSM ĐANG ĐÓNG BĂNG
- Rà soát lại toàn bộ Measures hiện có, loại bỏ các chỉ số không đo lường được.
- Chỉ định “Người sở hữu” (Owner) chịu trách nhiệm giải trình cho từng Measures.
- Thiết lập Dashboard đơn giản để mọi người nhìn thấy hằng ngày.
- Ấn định lịch Review cố định và không được hoãn.
- Đào tạo đội ngũ về tư duy “Dữ liệu nói”.
- Phân tách rõ Leading và Lagging Indicators.
- Xây dựng quy trình hỗ trợ khi chỉ số báo Đỏ.
- Lồng ghép OGSM vào dòng chảy công việc sẵn có.
- Tự động hóa tối đa việc lấy dữ liệu.
- Lãnh đạo phải làm gương trong việc kỷ luật review và bám sát con số.
OGSM là một cam kết về sự kỷ luật. Đừng để Measures của bạn chết trên giấy, hãy biến chúng thành nhịp đập của doanh nghiệp.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #Measures #KPI #VanHanhDoanhNghiep #ReboostLab #StrategyExecution
