Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: THIẾU TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ → NHÂN VIÊN KHÔNG HIỂU VÀ KHÔNG ĐỒNG HÀNH
Sai lầm trong triển khai và quản trị OGSM thường bắt nguồn từ những lỗ hổng trong tư duy hoạch định chiến lược và sự đứt gãy trong quá trình vận hành thực tế. Để nhận diện và khắc phục những rào cản khiến hệ thống quản trị này trở nên hình thức, việc nhìn nhận thấu đáo các sai lầm phổ biến là bước đi tiên quyết giúp doanh nghiệp thực sự làm chủ được công cụ điều hành này.
MỤC LỤC CHI TIẾT
- Bản chất của OGSM: Không chỉ là một biểu mẫu trên mặt giấy
- Tại sao OGSM lại trở nên “vô hồn” trong mắt nhân viên?
- Sự đứt gãy giữa tầng chiến lược và tầng thực thi: Cái bẫy của sự im lặng
- Phân tích thành phần OGSM dưới góc nhìn hành vi tổ chức
- Sai lầm về truyền thông nội bộ: Khi thông tin chỉ chảy một chiều
- Hệ quả dài hạn của việc thiếu sự đồng hành trong tổ chức
- Khung tư duy đúng để “sống” cùng OGSM trong doanh nghiệp
- Cách thức đo lường mức độ thấu hiểu và gắn kết với mục tiêu
- Chuyển đổi từ “Báo cáo OGSM” sang “Điều hành bằng OGSM”
- Tổng kết và các Actionable Takeaways cho nhà quản trị
Một trong những bi kịch lớn nhất của quản trị hiện đại là khi một chiến lược được vẽ ra rất hào nhoáng ở tầng lãnh đạo nhưng lại trở thành một mớ lý thuyết xa vời đối với những người trực tiếp cầm súng ở tiền tuyến. OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) thường được ca ngợi là một khung quản trị tinh gọn, giúp kết nối tầm nhìn với hành động. Tuy nhiên, trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc vận hành cho nhiều doanh nghiệp, một thực tế phũ phàng luôn hiện hữu: OGSM chết ngay từ khi nó chưa kịp đi vào đời sống của nhân viên. Nguyên nhân cốt lõi không nằm ở việc bản kế hoạch đó dở, mà nằm ở sự thiếu hụt trầm trọng trong truyền thông nội bộ, dẫn đến việc nhân viên không hiểu, không tin và cuối cùng là không đồng hành cùng mục tiêu chung.
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG CHỈ LÀ MỘT BIỂU MẪU TRÊN MẶT GIẤY
Nhiều nhà quản lý nhầm tưởng rằng chỉ cần điền đầy đủ các ô vào bảng Excel chia thành 4 cột O-G-S-M là họ đã có một hệ thống quản trị chiến lược. Đó là một sai lầm về tư duy căn bản. OGSM không phải là một biểu mẫu, nó là một hệ tư duy điều hành. Bản chất của OGSM là sự lựa chọn và sự tập trung. Trong một thế giới mà nguồn lực của doanh nghiệp luôn là hữu hạn (thời gian, nhân sự, tài chính), OGSM buộc người điều hành phải trả lời câu hỏi: Chúng ta thực sự muốn đi đâu, và chúng ta sẵn sàng từ bỏ điều gì để đến được đó?
Khi OGSM được xem như một công cụ điều hành, nó đóng vai trò là ngôn ngữ chung của tổ chức. Một ngôn ngữ giúp từ cấp CEO cho đến nhân viên thực tập đều hiểu rõ ưu tiên hàng đầu của công ty trong năm nay là gì. Nếu không có sự thấu hiểu này, OGSM chỉ là một bản báo cáo định kỳ đầy áp lực, nơi các con số được xào nấu để làm hài lòng cấp trên thay vì phản ánh sức khỏe thực sự của doanh nghiệp.
2. TẠI SAO OGSM LAI TRỞ NÊN “VÔ HỒN” TRONG MẮT NHÂN VIÊN?
Hãy thử tưởng tượng một nhân viên kinh doanh hoặc một lập trình viên đang làm việc hăng say. Họ nhận được một email từ phòng nhân sự hoặc ban giám đốc đính kèm một file “OGSM Công ty năm 2024”. Họ mở ra và thấy những mục tiêu vĩ mô như “Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu”, “Tăng trưởng doanh thu 50%”, “Tối ưu hóa chi phí vận hành”. Đối với họ, những con số này quá xa vời. Họ không thấy mình ở đâu trong đó.
Sự “vô hồn” này xuất phát từ việc thiếu sự kết nối giữa cái “Tầm nhìn” của lãnh đạo và cái “Công việc hằng ngày” của nhân viên. Khi truyền thông nội bộ thất bại, nhân viên sẽ nhìn nhận OGSM như một công cụ kiểm soát hơn là một công cụ hỗ trợ. Họ cảm thấy bị áp đặt những chỉ số mà họ không biết từ đâu ra, và quan trọng nhất là họ không hiểu tại sao chiến lược đó lại cần thiết cho sự phát triển của cá nhân họ và tổ chức.
3. SỰ ĐỨT GÃY GIỮA TẦNG CHIẾN LƯỢC VÀ TẦNG THỰC THI: CÁI BẪY CỦA SỰ IM LẶNG
Trong cấu trúc của một doanh nghiệp, luôn có một khoảng cách tự nhiên giữa tầng hoạch định (Lãnh đạo cấp cao) và tầng thực thi (Nhân viên). Khoảng cách này được lấp đầy bằng sự truyền thông. Tuy nhiên, ở nhiều nơi, sự truyền thông này lại là một chiều và mang tính thông báo.
Lãnh đạo thường mắc kẹt trong “lời nguyền của tri thức” (Curse of Knowledge). Họ đã dành hàng tháng trời để thảo luận về chiến lược, họ hiểu rõ từng ngóc ngách của các con số. Vì vậy, họ mặc định rằng khi họ nói ra, nhân viên cũng sẽ hiểu ngay lập tức. Nhưng thực tế thì không. Khi nhân viên im lặng, lãnh đạo tưởng rằng họ đã hiểu và đồng ý. Nhưng thực tế, đó là sự im lặng của sự bối rối hoặc thờ ơ. Khi không có sự phản hồi ngược từ tầng thực thi lên tầng chiến lược, OGSM sẽ trở thành một “tháp ngà”, nơi lãnh đạo tự hài lòng with những kế hoạch trên giấy, còn bên dưới thì vận hành theo thói quen cũ.
4. PHÂN TÍCH THÀNH PHẦN OGSM DƯỚI GÓC NHÌN HÀNH VI TỔ CHỨC
Objective (Mục tiêu định hướng): Đây phải là linh hồn của doanh nghiệp. Nó là câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta làm việc này?”. Nếu Objective chỉ được truyền đạt như một khẩu hiệu sáo rỗng trên tường, nhân viên sẽ không có động lực tự thân. Một Objective đúng nghĩa phải đủ sức truyền cảm hứng và đủ cụ thể để mọi người hình dung được tương lai tốt đẹp hơn khi đạt được nó.
Goals (Mục tiêu định lượng): Đây là nơi các con số xuất hiện. Sai lầm phổ biến là đưa ra những con số quá tham vọng mà không đi kèm với sự giải thích về cơ sở dữ liệu. Nhân viên sẽ cảm thấy bị áp bức nếu họ thấy Goal là 100 tỷ trong khi nguồn lực hiện tại chỉ đủ làm 50 tỷ.
Strategies (Chiến lược): Đây là phần quan trọng nhất nhưng thường bị hiểu sai nhất. Chiến lược là sự lựa chọn cách thức để đạt được Goals. Nếu lãnh đạo không truyền thông rõ ràng về “tại sao chúng ta chọn chiến lược A mà không phải chiến lược B”, nhân viên sẽ hoang mang.
Measures (Thước đo): Đây là hệ thống phản hồi. Trong một tổ chức có truyền thông tốt, Measures là cách để nhân viên tự theo dõi tiến độ của mình và điều chỉnh hành vi. Trong một tổ chức kém truyền thông, Measures là “cây gậy” để lãnh đạo dùng để trừng phạt.
| Thành phần OGSM | Khi thiếu truyền thông | Khi truyền thông hiệu quả |
|---|---|---|
| Objective (Định hướng) | Sáo rỗng, xa vời, lý thuyết | Truyền cảm hứng, là kim chỉ nam |
| Goals (Con số) | Áp lực, vô lý, dễ gây gian lận | Thách thức nhưng có căn cứ |
| Strategies (Cách làm) | Mơ hồ, hay thay đổi đột ngột | Rõ ràng, nhất quán, có sự ưu tiên |
| Measures (Đo lường) | Công cụ để kiểm soát và phạt | Công cụ để hỗ trợ và cải tiến |
| Sự gắn kết nhân viên | Thờ ơ, đối phó, mau bỏ cuộc | Chủ động, hiểu rõ vai trò cá nhân |
5. SAI LẦM VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ: KHI THÔNG TIN CHỈ CHẢY MỘT CHIỀU
Trong vận hành doanh nghiệp, truyền thông không phải là việc gửi một email hay dán một bảng thông báo. Truyền thông là quá trình xác nhận sự thấu hiểu. Sai lầm của nhiều nhà quản trị là họ coi OGSM là một “bí mật quốc gia” chỉ dành cho cấp quản lý, hoặc họ công bố nó một lần duy nhất vào đầu năm rồi cất vào tủ kính.
Truyền thông nội bộ hiệu quả về OGSM phải đảm bảo tính xuyên suốt: Từ trên xuống dưới (Top-down), Từ dưới lên trên (Bottom-up), và Ngang hàng (Horizontal). Khi thiếu sự truyền thông đa chiều này, các bộ phận sẽ rơi vào tình trạng “ốc đảo” (silo). Marketing chạy theo mục tiêu riêng, Sales chạy theo mục tiêu riêng, và cả hai đều tin rằng mình đang làm đúng theo OGSM nhưng thực chất lại đang kéo lùi nhau.
6. HỆ QUẢ DÀI HẠN CỦA VIỆC THIẾU SỰ ĐỒNG HÀNH TRONG TỔ CHỨC
Hệ quả của việc nhân viên không hiểu và không đồng hành cùng OGSM không xuất hiện ngay lập tức như một đám cháy, nó âm ỉ như một loại virus gặm nhấm sức khỏe doanh nghiệp:
- Sự rời rạc của các nguồn lực: Năng lượng của tổ chức bị phân tán. Giống như một con thuyền mà mỗi người chèo một hướng, dù mọi người đều nỗ lực hết sức nhưng con thuyền vẫn đứng yên.
- Văn hóa “đối phó”: Nhân viên sẽ tìm cách “tối ưu hóa” các con số trên báo cáo thay vì tối ưu hóa hiệu quả công việc thực chất.
- Mất mát niềm tin vào ban lãnh đạo: Khi lãnh đạo nói về những điều vĩ đại nhưng nhân viên thấy nó không liên quan đến thực tế khó khăn, một khoảng cách niềm tin sẽ hình thành.
7. KHUNG TƯ DUY ĐÚNG ĐỂ “SỐNG” CÙNG OGSM TRONG DOANH NGHIỆP
Để OGSM thực sự hoạt động, nhà quản trị cần thay đổi tư duy từ “Quản trị bằng mệnh lệnh” sang “Quản trị bằng sự thấu hiểu”. OGSM phải được coi là một thực thể sống, cần được nuôi dưỡng bằng các cuộc đối thoại thường xuyên. Tư duy đúng bao gồm Tính minh bạch (chia sẻ quá trình suy nghĩ), Tính phù hợp (Cascading OGSM xuống từng cấp), và Tính thích nghi (sẵn sàng điều chỉnh Strategies khi thị trường thay đổi).
8. CÁCH THỨC ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THẤU HIỂU VÀ GẮN KẾT VỚI MỤC TIÊU
Đừng hỏi họ “Các bạn có hiểu không?”. Thay vào đó, hãy đo lường bằng: Thử nghiệm ngẫu nhiên (hỏi nhân viên bất kỳ về đóng góp của họ vào Strategy), Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược so với vận hành thông thường, và Phản hồi từ dưới lên qua các đề xuất cải tiến liên quan trực tiếp đến OGSM.
9. CHUYỂN ĐỔI TỪ “BÁO CÁO OGSM” SANG “ĐIỀU HÀNH BẰNG OGSM”
Sự khác biệt nằm ở các cuộc họp. Trong doanh nghiệp “báo cáo”, họp là để đổ lỗi cho con số đỏ. Trong doanh nghiệp “điều hành”, họp là để thảo luận về Strategies. Nếu kết quả không tốt, câu hỏi sẽ là: “Chiến lược của chúng ta có còn đúng không? Chúng ta cần hỗ trợ gì?”. Ở đây, OGSM là cái bản đồ để mọi người cùng tìm đường, chứ không phải cái thước kẻ để đánh vào tay người làm sai.
10. TỔNG KẾT VÀ CÁC ACTIONABLE TAKEAWAYS CHO NHÀ QUẢN TRỊ
- Biến OGSM thành câu chuyện của mọi người: Hãy kể nó như một hành trình mà ở đó mỗi nhân viên là một người hùng có vai trò cụ thể.
- Thiết lập cơ chế “Cascading” thực chất: Tổ chức workshop để các phòng ban tự xây dựng OGSM của họ dựa trên khung chung.
- Duy trì nhịp độ truyền thông: OGSM cần xuất hiện trong mọi cuộc họp, bản tin và dashboard trực quan.
- Khen thưởng dựa trên đóng góp chiến lược: Khen thưởng những hành vi và sáng kiến thúc đẩy các Strategies đã đề ra.
- Kiểm soát tính nhất quán: Đảm bảo các quyết định điều hành hằng ngày không mâu thuẫn với OGSM đã công bố.
OGSM là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ, nhưng nó giống như một chiếc xe đua công thức 1. Nó chỉ có thể phát huy sức mạnh nếu có một đội ngũ hiểu rõ từng chi tiết máy và phối hợp nhịp nhàng. Truyền thông nội bộ chính là sợi dây liên kết tất cả. Khi mỗi nhân viên đều có thể tự tin nói rằng “Tôi biết mình đang làm gì và tại sao việc đó lại quan trọng”, đó là lúc OGSM thực sự trở thành vũ khí chiến lược sắc bén nhất.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #TruyenThongNoiBo #VanHanhDoanhNghiep #StrategyExecution #HieuQuaToChuc #QuanTriNhanSu
