Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: BAN LÃNH ĐẠO KHÔNG THỰC SỰ “CAM KẾT” VỚI OGSM, CHỈ COI NHƯ MỘT BÀI TẬP
Những sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM thường bắt nguồn từ những lỗ hổng trong tư duy quản trị và vận hành, đặc biệt là nhóm sai lầm về Triển khai và Quản trị. Nếu bạn đang trăn trở về việc tại sao các bản kế hoạch hoành tráng vẫn chỉ nằm trên giấy, bài phân tích dưới đây sẽ bóc tách lớp vỏ bề ngoài để đi sâu vào bản chất của sự cam kết từ cấp điều hành.
MỤC LỤC CHI TIẾT
1. Bản chất của OGSM: Hệ điều hành chiến lược hay chỉ là một biểu mẫu?
2. Sự khác biệt giữa “Có kế hoạch” và “Vận hành theo kế hoạch”.
3. Nhận diện triệu chứng: Khi OGSM chỉ là một bài tập học thuật trong phòng họp.
4. Tại sao Ban lãnh đạo thường “buông tay” sau giai đoạn lập kế hoạch?
5. Hệ quả của sự thiếu cam kết: Hiệu ứng Domino trong tổ chức.
6. Phân tích chiều sâu: Sự lệch pha giữa Chiến lược (O-S) và Thực thi (G-M).
7. Xây dựng tư duy đúng: OGSM là một thực thể sống, không phải một văn bản chết.
8. Vai trò của dữ liệu và đo lường trong việc duy trì kỷ luật vận hành.
9. Rủi ro dài hạn: Khi niềm tin vào hệ thống bị xói mòn.
10. Lộ trình chuyển đổi từ “Bài tập” sang “Công cụ điều hành cốt lõi”.
11. Đúc kết Actionable Takeaways cho nhà quản trị.
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: HỆ ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC HAY CHỈ LÀ MỘT BIỂU MẪU?
Để hiểu tại sao OGSM (Objectives – Goals – Strategies – Measures) thường thất bại, trước tiên cần trả lời câu hỏi: Tổ chức coi nó là gì? Trong nhiều doanh nghiệp, OGSM được giới thiệu như một phép màu về năng suất. Người ta nhìn vào nó như một bảng biểu gọn gàng trên một trang giấy và lầm tưởng rằng sự tinh gọn về hình thức đồng nghĩa với việc thực thi sẽ dễ dàng.
Tuy nhiên, OGSM về bản chất không phải là một công cụ lập kế hoạch đơn thuần. Nó là một hệ điều hành chiến lược. Hãy tưởng tượng doanh nghiệp của bạn là một con tàu. Objective (Mục tiêu tối thượng) là đích đến trên bản đồ. Goals (Mục tiêu định lượng) là các cột mốc hải lý. Strategies (Chiến lược) là cách thức con tàu vận hành, lựa chọn dòng hải lưu và sức gió. Measures (Phép đo) là các chỉ số trên bảng điều khiển của thuyền trưởng.
Sự sai lệch bắt đầu khi Ban lãnh đạo coi việc điền vào các ô O-G-S-M là xong nhiệm vụ của “kỳ lập kế hoạch”. Khi đó, OGSM chỉ là một bài tập điền vào chỗ trống. Một hệ điều hành thực thụ yêu cầu năng lượng duy trì liên tục, sự điều chỉnh theo thời gian thực và trên hết là sự hiện diện của người cầm lái. Nếu lãnh đạo chỉ coi đây là một bài tập, họ đang xây dựng một bộ máy mà không bao giờ đổ xăng để nó chạy.
- Tư duy sai: OGSM là một bản báo cáo định kỳ gửi cho Hội đồng quản trị hoặc để lưu kho.
- Tư duy đúng: OGSM là ngôn ngữ chung để toàn bộ tổ chức hiểu họ đang đi đâu và phải làm gì mỗi ngày.
2. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA “CÓ KẾ HOẠCH” VÀ “VẬN HÀNH THEO KẾ HOẠCH”
Nhiều chủ doanh nghiệp tự tin nói rằng: “Chúng tôi đã có OGSM rất bài bản”. Nhưng khi đi sâu vào vận hành hằng ngày, những quyết định quan trọng lại được đưa ra dựa trên cảm tính, những cơ hội ngắn hạn xuất hiện bất ngờ, hoặc dựa trên áp lực của những vấn đề vụn vặt phát sinh. Đây chính là biểu hiện rõ nhất của việc có kế hoạch nhưng không vận hành theo kế hoạch.
Vận hành theo kế hoạch đòi hỏi một sự tàn nhẫn nhất định với những thứ nằm ngoài chiến lược. Nếu Strategies của bạn là tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp để tối ưu biên lợi nhuận, nhưng khi thấy doanh số sụt giảm, Ban lãnh đạo ngay lập tức tung ra các chương trình giảm giá đại trà để “cứu” số, thì bản OGSM đó đã bị vứt vào sọt rác ngay lúc đó. Sự cam kết của lãnh đạo không nằm ở chữ ký dưới bản kế hoạch, mà nằm ở việc họ có dám nói “Không” với những cơ hội không phù hợp với Strategies đã đề ra hay không.
BẢNG SO SÁNH: TƯ DUY BÀI TẬP VS. TƯ DUY ĐIỀU HÀNH
| Đặc điểm | Tư duy Bài tập (Hình thức) | Tư duy Điều hành (Thực chất) |
|---|---|---|
| Nguồn gốc | Do cấp dưới soạn, lãnh đạo duyệt | Lãnh đạo khởi xướng và cùng xây dựng |
| Tần suất | Cập nhật theo quý hoặc năm | Thảo luận và điều chỉnh hằng tuần/tháng |
| Ra quyết định | Dựa trên tình huống phát sinh | Dựa trên sự ưu tiên của Strategies |
| Đo lường | Để báo cáo và kiểm điểm | Để dự báo và điều chỉnh nguồn lực |
| Nguồn lực | Giữ nguyên như cũ | Tái phân bổ dựa trên chiến lược mới |
3. NHẬN DIỆN TRIỆU CHỨNG: KHI OGSM CHỈ LÀ MỘT BÀI TẬP HỌC THUẬT
Làm sao để biết Ban lãnh đạo doanh nghiệp bạn đang coi OGSM là một bài tập? Hãy quan sát các dấu hiệu sau:
Thứ nhất, sự xa rời thực tế trong Objective. Mục tiêu tối thượng được viết bằng những từ ngữ đao to búa lớn như “Trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường”, “Mang lại giá trị đột phá”. Nhưng khi hỏi làm thế nào để đo lường sự “dẫn đầu” hay “đột phá” đó trong 12 tháng tới, lãnh đạo thường lúng túng.
Thứ hai, Strategies (Chiến lược) thực chất là một danh sách các công việc phải làm (To-do list). Một chiến lược đúng nghĩa phải thể hiện sự lựa chọn và đánh đổi. Nếu Strategies chỉ là “Tăng cường marketing”, “Tuyển dụng thêm nhân sự”, “Nâng cấp sản phẩm” – thì đó không phải chiến lược, đó là các hoạt động tác nghiệp hiển nhiên phải làm. Sự thiếu cam kết thể hiện ở việc lãnh đạo không muốn tư duy sâu để tìm ra “đòn bẩy” thực sự, mà chỉ liệt kê mọi thứ cho “đủ bộ”.
Thứ ba, Measures (Phép đo) không có sự liên kết với thực tế vận hành. Các chỉ số được đưa ra một cách khiên cưỡng, không có hệ thống dữ liệu để theo dõi, hoặc đến cuối kỳ mới tá hỏa đi gom số liệu để điền vào cho đẹp báo cáo.
4. TẠI SAO BAN LÃNH ĐẠO THƯỜNG “BUÔNG TAY” SAU GIAI ĐOẠN LẬP KẾ HOẠCH?
Câu hỏi này chạm đến bản chất của tâm lý quản trị. Lập kế hoạch thường là giai đoạn hào hứng nhất. Nó đầy hứa hẹn, đầy tầm nhìn và mang lại cảm giác quyền lực khi vẽ ra tương lai. Tuy nhiên, thực thi là một quá trình tẻ nhạt, đầy rẫy những vấn đề phát sinh và đòi hỏi kỷ luật sắt đá.
Nhiều lãnh đạo tin rằng việc thiết lập xong OGSM là đã hoàn thành 80% công việc của họ, 20% còn lại là của cấp dưới. Đây là một sai lầm chết người. Trong vận hành, vai trò của lãnh đạo trong OGSM là duy trì sự tập trung (Focus). Thế giới kinh doanh biến động mỗi ngày, hàng trăm “ý tưởng hay ho” sẽ xuất hiện và cám dỗ tổ chức rời xa chiến lược ban đầu.
Khi lãnh đạo không thực sự cam kết, họ sẽ dễ dàng bị cuốn vào các sự vụ (firefighting) – đi chữa cháy các vấn đề phát sinh hằng ngày – thay vì dành thời gian để kiểm định xem các Strategies có đang tạo ra Goals như kỳ vọng hay không. Họ coi OGSM là một bài tập vì nó cho họ cảm giác an toàn giả tạo rằng “chúng ta đã có hướng đi”, trong khi thực tế họ vẫn đang bơi trong sự hỗn loạn của sự vụ.
5. HỆ QUẢ CỦA SỰ THIẾU CAM KẾT: HIỆU ỨNG DOMINO TRONG TỔ CHỨC
Khi cấp dưới nhận thấy Ban lãnh đạo chỉ coi OGSM là một bài tập để “đối phó” với quy trình hoặc để làm đẹp hồ sơ, một hiệu ứng domino về sự thờ ơ sẽ lan tỏa khắp tổ chức:
- Sự hoài nghi (Skepticism): Nhân viên sẽ coi các buổi họp chiến lược là lãng phí thời gian. Họ sẽ làm cho có, copy-paste các mục tiêu từ năm này sang năm khác.
- Sự phân mảnh nguồn lực: Vì Strategies không được thực thi nghiêm túc, mỗi phòng ban sẽ tự vận hành theo mục tiêu riêng của họ (Silo). Marketing chạy theo KPI riêng, Sales chạy theo doanh số ngắn hạn, trong khi R&D lại làm những thứ không liên quan đến nhu cầu thị trường mà chiến lược đã vạch ra.
- Sự kiệt sức của nhân sự giỏi: Những người thực sự muốn làm việc hiệu quả sẽ cảm thấy bất lực khi nỗ lực của họ trong khung OGSM không được lãnh đạo ghi nhận hoặc hỗ trợ nguồn lực kịp thời.
Kết quả là doanh nghiệp rơi vào tình trạng “vận hành trong mù lòa”. Mọi người vẫn làm việc chăm chỉ, nhưng con tàu không tiến về phía trước, hoặc tệ hơn là đi chệch hướng mà không ai hay biết.
6. PHÂN TÍCH CHIỀU SÂU: SỰ LỆCH PHA GIỮA CHIẾN LƯỢC (O-S) VÀ THỰC THI (G-M)
Trong một bản OGSM “chết”, thường có một khoảng trống mênh mông giữa phần “nghĩ” (O-S) và phần “làm” (G-M). Lãnh đạo thường rất giỏi ở phần Objective (O) và Strategy (S) – những thứ mang tính vĩ mô. Nhưng họ lại bỏ quên hoặc giao khoán hoàn toàn phần Goal (G) và Measure (M) cho bộ phận kế toán hoặc nhân sự. Điều này tạo ra một sự đứt gãy.
Sự cam kết của lãnh đạo thể hiện ở việc họ phải trực tiếp tham gia thiết kế sợi dây liên kết giữa S và M. Họ phải hiểu rõ: Nếu chúng ta làm hành động này (Strategy), thì chỉ số nào (Measure) sẽ thay đổi, và nó đóng góp bao nhiêu vào kết quả cuối cùng (Goal)?
7. XÂY DỰNG TƯ DUY ĐÚNG: OGSM LÀ MỘT THỰC THỂ SỐNG
Để thoát khỏi cái bẫy “bài tập”, Ban lãnh đạo cần thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận. OGSM phải được coi là một thực thể sống, cần được nuôi dưỡng và điều chỉnh. Điều này không có nghĩa là thay đổi Objective liên tục. Objective nên ổn định trong một chu kỳ (thường là một năm). Tuy nhiên, Strategies và Measures cần được đánh giá lại thường xuyên.
Sự “cam kết” ở đây chính là kỷ luật đánh giá định kỳ. Một buổi họp OGSM hàng tháng không phải là nơi để báo cáo thành tích. Đó phải là nơi để phản biện: “Tại sao chỉ số này không đạt?”, “Chiến lược này có còn phù hợp với bối cảnh thị trường hiện tại không?”.
8. VAI TRÒ CỦA DỮ LIỆU VÀ ĐO LƯỜNG TRONG VIỆC DUY TRÌ KỶ LUẬT vận HÀNH
Để OGSM “sống”, doanh nghiệp cần đầu tư vào hệ thống đo lường (Dashboard). Các chỉ số trong Measures phải là các Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt) chứ không chỉ là Lagging Indicators (Chỉ số kết quả). Sự cam kết của lãnh đạo còn thể hiện ở việc họ sẵn sàng đối diện với những con số “xấu”. Lãnh đạo thực thụ sẽ khuyến khích sự trung thực của dữ liệu, vì chỉ có dữ liệu thật mới giúp họ đưa ra những quyết định điều hành đúng đắn.
9. RỦI RO DÀI HẠN: KHI NIỀM TIN VÀO HỆ THỐNG BỊ XÓI MÒN
Hệ quả nghiêm trọng nhất là sự phá hủy niềm tin vào các hệ thống quản trị sau này. Khi một doanh nghiệp triển khai OGSM thất bại do thiếu cam kết, nhân viên sẽ mặc định rằng mọi sáng kiến mới cũng sẽ chỉ là phong trào nhất thời. Điều này tạo ra một tổ chức trơ lì với sự thay đổi và lãng phí nguồn lực vô hình cực lớn.
LỘ TRÌNH TỪ “BÀI TẬP” SANG “VẬN HÀNH THỰC THẾ”
| Giai đoạn | LẬP KẾ HOẠCH | TRIỂN KHAI | ĐIỀU HÀNH |
|---|---|---|---|
| Trạng thái | Hào hứng, Vẽ tầm nhìn | Rối loạn, Dễ bỏ cuộc | Kỷ luật, Kiên định |
| Hành động của Lãnh đạo | – Thống nhất O, Chọn lọc S, Chốt chỉ số G | – Phân bổ Budget, Giao quyền S, Xây Dashboard M | – Review định kỳ, Chỉnh S dựa trên M, Nói “Không” với việc lạ |
| Kết quả | Bản OGSM chuẩn trên giấy | Dòng chảy công việc theo chiến lược | Mục tiêu đạt được thực chất |
10. LỘ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI TỪ “BÀI TẬP” SANG “CÔNG CỤ ĐIỀU HÀNH CỐT LÕI”
- Bước 1: Thu hẹp phạm vi. Hãy bắt đầu với 3 chiến lược trọng yếu nhất.
- Bước 2: Liên kết nguồn lực. Tái phân bổ tiền bạc, con người cho các Strategies.
- Bước 3: Biến OGSM thành chương trình nghị sự. Dùng ngôn ngữ OGSM trong mọi cuộc họp.
- Bước 4: Chấp nhận sai sót và điều chỉnh. Tối ưu hóa dựa trên dữ liệu thực tế.
11. ĐÚC KẾT ACTIONABLE TAKEAWAYS CHO NHÀ QUẢN TRỊ
– Đừng bắt đầu nếu không có sự hiện diện của CEO.
– Kiểm tra tính “đánh đổi” của chiến lược: Phải biết việc gì sẽ NGỪNG LÀM.
– Xây dựng “Nhịp điệu vận hành” (Battle Rhythm): Review định kỳ, không trì hoãn.
– Đơn giản hóa bộ chỉ số: Chỉ chọn 3-5 Measures thực sự quan trọng.
– Gắn kết OGSM với hệ thống khen thưởng.
– Phân biệt giữa “Hoạt động” và “Kết quả”.
Sự cam kết của Ban lãnh đạo không phải là một trạng thái tâm lý, nó là một chuỗi các hành động có kỷ luật. Khi OGSM được nhào nặn từ tư duy điều hành thực thụ, nó sẽ trở thành kim chỉ nam giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ giữa những biến động.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #DieuHanhDoanhNghiep #LanhDaoCamKet #QuanTriVanHanh #ReboostLab
