Skip to content
Review sách Quốc Gia Khởi Nghiệp: Đừng cứng nhắc theo quy trình nếu muốn đổi mới. (0071)
Tư duy “mission first” (đặt mục tiêu lên hàng đầu) chính là xương sống của sự sáng tạo. Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, quy trình đôi khi chỉ là cái kén an toàn kìm hãm sự bứt phá. Khi mục tiêu bị che lấp bởi các thủ tục hành chính, doanh nghiệp đang tự tước đi khả năng sinh tồn của mình trên chiến trường.
MỤC LỤC CHIÊM NGHIỆM
- Bản chất của tinh thần Israel: Chiến trường không có chỗ cho sự rập khuôn.
- Tại sao quy trình thường trở thành “nấm mồ” của đổi mới?
- Tư duy “Mission First” – Nhìn thấu mục tiêu qua màn sương thủ tục.
- Quản trị hiệu suất và cái bẫy mang tên KPI cứng nhắc.
- Case Study 1: Bài học từ xưởng sản xuất thiết bị phụ trợ công nghệ cao.
- Khi công nghệ và Cloud không cứu nổi một tư duy cũ kỹ.
- Case Study 2: Tái cấu trúc bộ máy vận hành tại một doanh nghiệp dịch vụ số.
- Sự giao thoa giữa kiểm soát nội bộ và tính linh hoạt.
- Giới hạn của sự tùy biến: Khi nào quy trình là cứu cánh?
- Đúc kết thực thi cho nhà điều hành.
Sống và làm việc trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, chúng ta thường nghe rất nhiều về việc phải “chuyên nghiệp hóa”, phải “xây dựng quy trình chuẩn ISO”, phải “quản trị bằng hệ thống”. Những điều này không sai, nhưng nếu soi chiếu dưới lăng kính của cuốn “Quốc gia khởi nghiệp”, đặc biệt là tư duy quân đội Israel trong chương 2, chúng ta sẽ thấy một thực tế trần trụi: Sự chuyên nghiệp quá mức đôi khi lại là biểu hiện của sự trì trệ.
Trong quân đội Israel, một người lính cấp dưới có thể thẳng thắn tranh luận, thậm chí là phản đối mệnh lệnh của cấp trên nếu họ thấy mệnh lệnh đó không phục vụ tốt nhất cho mục tiêu cuối cùng của trận đánh. Đó là Chutzpah – sự táo bạo đến mức đôi khi bị coi là xấc xược, nhưng lại là chất xúc tác cho mọi sự đổi mới. Đối với họ, nhiệm vụ (mission) là tối thượng, còn phương thức thực hiện (process) chỉ là phương tiện có thể thay đổi tùy tình hình thực địa.
Ở nhiều doanh nghiệp chúng ta thường thấy, quy trình được lập ra như một tấm khiên để nhân viên né tránh trách nhiệm. “Tôi đã làm đúng quy trình, nếu kết quả sai thì là lỗi của quy trình chứ không phải lỗi của tôi”. Đây chính là điểm gãy lớn nhất giữa lý thuyết trong sách và thực tế vận hành. Nếu chúng ta chỉ đọc “Quốc gia khởi nghiệp” như một câu chuyện truyền cảm hứng, chúng ta sẽ thấy nó rất hay. Nhưng khi bắt tay vào áp dụng tư duy “bớt quy trình, tăng sáng tạo” mà không hiểu bản chất của quản trị, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn.
Sự khác biệt giữa một đội ngũ “Mission First” và một đội ngũ “Process First” có thể tóm tắt qua bảng so sánh dưới đây:
| Đặc điểm | Tư duy Process First | Tư duy Mission First |
|---|---|---|
| Ưu tiên hàng đầu | Tuân thủ các bước có sẵn | Đạt được mục tiêu cuối cùng |
| Phản ứng với lỗi | Tìm người làm sai quy trình | Tìm cách khắc phục nhanh |
| Cách thức giao tiếp | Theo cấp bậc, chính thống | Ngang hàng, trực diện |
| Sự thay đổi | Chậm, cần nhiều phê duyệt | Nhanh, thích nghi tức thì |
| Văn hóa làm việc | Làm đúng vai, đủ giờ | Làm cho bằng được kết quả |
| Vai trò lãnh đạo | Người giám sát quy trình | Người định hướng mục tiêu |
Tại sao nhiều doanh nghiệp đọc “Quốc gia khởi nghiệp” thấy rất đúng nhưng làm không ra? Bởi vì họ quên mất rằng, để có thể “phá vỡ quy trình”, người lính Israel đã được huấn luyện cực kỳ khắt khe về tư duy chiến thuật và khả năng tự chủ. Trong kinh doanh cũng vậy, bạn không thể cho phép nhân viên bỏ qua quy trình nếu họ không hiểu rõ mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gì.
Một lỗi phổ biến trong quản trị hiệu suất (Performance Management) hiện nay là việc thần thánh hóa KPIs. Chúng ta đặt ra hàng chục chỉ số đo lường cho mỗi phòng ban, mỗi cá nhân. Kết quả là nhân viên chỉ tập trung làm sao để “đẹp số” trên báo cáo mà quên mất rằng mục tiêu cuối cùng của công ty là doanh thu, là sự hài lòng của khách hàng, hay là sự phát triển bền vững. Khi quy trình KPI trở nên quá cứng nhắc, nó triệt tiêu hoàn toàn khả năng ứng biến.
Hãy nhìn vào một ví dụ thực tế mà chúng tôi đã từng hỗ trợ tư vấn tại Reboostlab.
Bối cảnh: Một doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử chính xác. Họ có một hệ thống quy trình quản lý chất lượng cực kỳ nghiêm ngặt, mỗi bước sản xuất đều phải ký xác nhận qua 3 cấp quản lý.
Vấn đề: Khi thị trường thay đổi, khách hàng yêu cầu điều chỉnh nhỏ về thông số kỹ thuật để phù hợp với dòng sản phẩm mới của họ, doanh nghiệp này mất tới 3 tuần chỉ để “chạy” quy trình phê duyệt thay đổi. Trong khi đó, các đối thủ nhỏ hơn chỉ mất 3 ngày.
Điểm trong sách liên quan: Tư duy không cứng nhắc theo quy trình để đạt được mục tiêu (giữ chân khách hàng và dẫn đầu thị trường).
Cách áp dụng: Chúng tôi không bảo họ bỏ quy trình chất lượng, vì trong ngành này, sai sót là trả giá bằng tiền tỷ. Thay vào đó, chúng tôi tái cấu trúc theo hướng “ủy quyền dựa trên rủi ro”. Những thay đổi nằm trong ngưỡng cho phép sẽ được quyết định ngay tại xưởng bởi đội ngũ kỹ thuật và quản lý trực tiếp, thay vì phải chờ sếp tổng ký.
Kết quả: Thời gian phản hồi khách hàng giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày. Tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng 15% trong năm đầu tiên.
Ở đây, “Mission” là phục vụ khách hàng nhanh nhất với chất lượng tốt nhất. Quy trình cũ đã ngăn cản “Mission” này, nên nó cần phải bị đập đi xây lại hoặc lược bỏ những khâu trung gian vô nghĩa.
Một khía cạnh khác cần mổ xẻ là việc áp dụng công nghệ. Nhiều nhà điều hành tin rằng chỉ cần đưa Cloud adoption (áp dụng điện toán đám mây), ERP hay các phần mềm quản trị vào là doanh nghiệp sẽ tự động hóa và thông minh hơn. Nhưng thực tế, nếu tư duy vẫn là “cứng nhắc theo quy trình”, thì công nghệ chỉ giúp bạn thực hiện những quy trình sai lầm đó… nhanh hơn mà thôi.
Công nghệ sinh ra để giải phóng con người khỏi những thao tác lặp lại, giúp chúng ta có thời gian để tư duy về mục tiêu. Nhưng nếu bạn cài đặt một hệ thống phần mềm mà ở đó, nhân viên vẫn phải chờ phê duyệt qua 5 bước trên màn hình thay vì 5 bước trên giấy, thì đó không phải là đổi mới. Đó là “số hóa sự quan liêu”.
Trong cuốn sách, Israel được mô tả như một phòng thí nghiệm khổng lồ, nơi mọi thứ luôn được đặt trong trạng thái thử nghiệm và sai lỗi. Điều này dẫn đến khái niệm về sự kiểm soát nội bộ. Nhiều người sợ rằng nếu không có quy trình cứng nhắc, nhân viên sẽ làm loạn hoặc gây thất thoát. Điều này có thể đúng nếu bạn không có một hệ thống giá trị cốt lõi mạnh mẽ.
Kiểm soát nội bộ trong một doanh nghiệp “kiểu Israel” không phải là canh chừng xem nhân viên có đi làm đúng giờ không, mà là thiết lập các ranh giới (guardrails) để họ tự do sáng tạo bên trong đó. Giống như việc bạn lái xe trên cao tốc, quy trình là những vạch kẻ đường và rào chắn. Chúng giúp bạn không lao xuống vực, nhưng chúng không bảo bạn phải lái xe ở tốc độ nào hay phải rẽ ở đâu để đến đích nhanh nhất. Quyền quyết định đó thuộc về người lái xe – người đang trực tiếp đối mặt với cung đường.
Hãy cùng phân tích Case Study thứ hai để thấy rõ hơn về sự va chạm giữa quy trình và thực tế.
Bối cảnh: Một đơn vị cung cấp dịch vụ số (Digital Agency) đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng. Họ xây dựng một quy trình báo cáo cực kỳ chi tiết (SOC – Service Organization Control) để đảm bảo tính minh bạch với khách hàng quốc tế.
Vấn đề: Nhân viên dành 40% thời gian mỗi tuần chỉ để viết báo cáo và cập nhật tiến độ theo quy trình. Hiệu quả chuyên môn giảm sút, nhân sự giỏi nghỉ việc vì thấy mình giống như “cỗ máy nhập liệu”. Khách hàng bắt đầu phàn nàn vì kết quả chiến dịch không đạt kỳ vọng dù báo cáo rất đẹp.
Điểm trong sách liên quan: Sự ứng biến của doanh nhân chiến trường. Trong trận đánh, báo cáo không quan trọng bằng việc tiêu diệt mục tiêu.
Cách áp dụng: Chúng tôi thực hiện một cuộc “đại phẫu” quy trình. Thay vì báo cáo định kỳ theo giờ, theo ngày một cách máy móc, chúng tôi chuyển sang quản trị theo kết quả đầu ra (Outcome-based). Mọi quy trình rườm rà được cắt bỏ, thay thế bằng một Dashboard (bảng điều khiển) tự động cập nhật dữ liệu thực tế từ hệ thống. Nhân viên chỉ cần giải trình khi các chỉ số nằm ngoài vùng an toàn.
Kết quả: Năng suất làm việc thực tế tăng 25%. Quan trọng hơn, tinh thần đội ngũ được vực dậy vì họ thấy mình đang “làm nghề” chứ không phải “làm giấy tờ”.
Từ hai ví dụ trên, chúng ta thấy một nghịch lý: Những doanh nghiệp càng sợ sai, càng tạo ra nhiều quy trình để ngăn chặn sai lầm, thì lại càng dễ thất bại trong việc đổi mới. Trong “Quốc gia khởi nghiệp”, người ta tôn trọng sự thất bại mang tính xây dựng. Nếu bạn tuân thủ đúng quy trình mà vẫn thất bại, bạn không học được gì cả. Nhưng nếu bạn dám thử nghiệm một cách làm mới (dù có thể sai), bạn đã tiến thêm một bước đến sự hoàn thiện.
Vậy, làm thế nào để áp dụng tư duy “Mission First” mà không biến công ty thành một đống hỗn loạn? Câu trả lời nằm ở hai chữ: Tin tưởng và Năng lực.
Bạn không thể bỏ bớt quy trình nếu bạn không tin tưởng nhân viên của mình. Và bạn cũng không thể tin tưởng họ nếu họ không có đủ năng lực để tự quyết định. Quân đội Israel có thể cho phép lính cấp dưới phản biện vì mọi người lính đều được đào tạo để hiểu về bức tranh toàn cảnh của chiến dịch. Trong doanh nghiệp, nếu sếp giấu kín mục tiêu chiến lược và chỉ giao việc theo kiểu “bảo gì làm nấy”, thì quy trình cứng nhắc là điều bắt buộc để duy trì sự tồn tại. Nhưng đó là sự tồn tại trong mòn mỏi.
Để thay đổi, nhà điều hành cần dũng cảm thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ Mission của từng giai đoạn: Thay vì đưa ra một bản mô tả công việc dài 5 trang, hãy cho nhân viên biết trong 3 tháng tới, mục tiêu quan trọng nhất của họ là gì.
- Phân biệt giữa “Quy trình cốt lõi” và “Quy trình thủ tục”: Quy trình cốt lõi là những thứ liên quan đến an toàn, pháp lý, chất lượng sản phẩm (không thể bỏ). Quy trình thủ tục là những thứ liên quan đến báo cáo, xin ý kiến, ký tá (có thể tối ưu hoặc lược bỏ).
- Xây dựng văn hóa phản biện: Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi “Tại sao chúng ta phải làm bước này?”. Nếu câu trả lời chỉ là “Vì trước giờ vẫn làm thế”, thì đó là lúc cần xóa bỏ nó.
- Chấp nhận sự không hoàn hảo: Đổi mới luôn đi kèm rủi ro. Nếu bạn không chấp nhận một vài sai sót nhỏ phát sinh khi nhân viên thử nghiệm cách làm mới, bạn sẽ chẳng bao giờ có được những bước tiến lớn.
Tuy nhiên, tôi cũng cần đưa ra một góc nhìn phản biện để chúng ta không “thần thánh hóa” việc bỏ quy trình. Trong một số lĩnh vực đặc thù như tài chính, y tế, hay hàng không, quy trình chính là sự sống còn. Bạn không thể bảo một phi công “đừng cứng nhắc theo quy trình” khi máy bay đang gặp sự cố. Ở đó, quy trình chính là sự kết tinh của hàng ngàn bài học xương máu.
Cái sai của nhiều người khi đọc “Quốc gia khởi nghiệp” là áp dụng sự linh hoạt của một startup công nghệ vào một bộ máy cần sự chuẩn xác tuyệt đối. Doanh nghiệp cần biết mình đang ở đâu trong bảng cân bằng giữa “Kỷ luật” và “Linh hoạt”.
BẢNG CÂN BẰNG QUẢN TRỊ
| Yếu tố | Khi nào cần Quy trình | Khi nào cần Linh hoạt |
|---|---|---|
| Môi trường | Ổn định, ít biến động | Hỗn loạn, thay đổi nhanh |
| Loại hình công việc | Lặp đi lặp lại, cần độ chính xác cao | Sáng tạo, giải quyết vấn đề mới |
| Hậu quả của sai sót | Cực kỳ nghiêm trọng (tính mạng, pháp lý) | Có thể sửa chữa, chi phí thấp |
| Trình độ nhân sự | Thấp hoặc trung bình | Cao, có khả năng tự chủ |
| Giai đoạn doanh nghiệp | Đang vận hành ổn định | Đang khởi nghiệp hoặc tái cấu trúc |
Nhìn lại hành trình điều hành và tư vấn tái cấu trúc cho nhiều đơn vị, tôi nhận thấy một sự thật thú vị: Những công ty mạnh nhất không phải là những công ty có bộ quy trình dày nhất, mà là những công ty có bộ quy trình “sống”. Đó là bộ quy trình liên tục được cập nhật, chỉnh sửa và thậm chí là xóa bỏ bởi chính những người đang thực thi nó hàng ngày.
Nếu bạn đang lãnh đạo một doanh nghiệp nhỏ hoặc vừa (SME), đừng cố gắng sao chép quy trình của các tập đoàn lớn. Họ có hàng ngàn nhân viên và cần sự kiểm soát chặt chẽ để bộ máy không tan rã. Còn bạn, lợi thế lớn nhất là sự nhanh nhạy. Đừng tự trói chân mình bằng những quy tắc rườm rà chỉ để trông có vẻ “chuyên nghiệp”.
Cuốn sách “Quốc gia khởi nghiệp” không dạy chúng ta cách để trở thành một Israel thứ hai, nó dạy chúng ta cách tư duy như một dân tộc luôn ở trong trạng thái “sinh tồn”. Mà trong sinh tồn, chỉ có kết quả cuối cùng mới có giá trị. Những huy chương, những báo cáo đẹp, những quy trình chuẩn chỉnh sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu doanh nghiệp của bạn biến mất khỏi thị trường.
ACTIONABLE TAKEAWAYS – NHỮNG ĐIỀU CẦN LÀM NGAY
Điều nên học từ tư duy Mission First:
- Luôn đặt câu hỏi: “Việc này có giúp chúng ta đạt được mục tiêu cốt lõi không?” trước khi bắt đầu bất kỳ quy trình nào.
- Trao quyền dựa trên sự hiểu biết chung về mục tiêu. Nhân viên chỉ có thể linh hoạt khi họ biết mình đang chiến đấu vì cái gì.
- Xây dựng các kênh giao tiếp phẳng, nơi thông tin quan trọng được truyền đạt tức thì mà không bị nghẽn ở các cấp quản lý trung gian.
Điều cần cẩn trọng:
- Đừng nhầm lẫn giữa “linh hoạt” và “vô kỷ luật”. Sự linh hoạt trong “Quốc gia khởi nghiệp” dựa trên một nền tảng kỷ luật tự giác cực cao.
- Khi bỏ bớt quy trình, bạn phải tăng cường hệ thống giám sát kết quả (Output monitoring). Bạn không quản lý cách họ làm, nhưng bạn phải quản lý cực chặt cái họ làm ra.
- Tránh việc thay đổi mục tiêu quá thường xuyên khiến đội ngũ mất phương hướng. Mission phải kiên định, phương pháp mới là thứ linh hoạt.
Điều không nên thần thánh hóa:
- Không phải cứ “Chutzpah” (táo bạo, phản biện) là sẽ thành công. Sự phản biện phải dựa trên dữ liệu và kiến thức, không phải dựa trên cái tôi cá nhân.
- Đừng nghĩ rằng công nghệ (Cloud, AI, ERP) sẽ thay thế được tư duy quản trị. Công nghệ chỉ là công cụ hỗ trợ cho tư duy đúng.
- Không phải mọi mô hình của Israel đều phù hợp với văn hóa Á Đông. Cần có sự điều chỉnh để phù hợp với tâm lý và thói quen làm việc của nhân sự bản địa.
Sau cùng, quy trình sinh ra là để phục vụ con người và mục tiêu của tổ chức. Khi nó không còn làm tốt vai trò đó, nó trở thành một loại chi phí ẩn khổng lồ bào mòn lợi nhuận và sức sáng tạo. Hãy can đảm cắt bỏ những sợi dây xích vô hình đó để doanh nghiệp của bạn có thể thực sự “khởi nghiệp” mỗi ngày, dù bạn đã thành lập được 1 năm hay 20 năm.
Liệu quy trình hiện tại của bạn đang là bệ phóng cho nhân viên, hay đang là cái lồng ngăn họ nhìn thấy bầu trời mục tiêu phía trước? Hãy tự trả lời câu hỏi đó bằng chính những con số thực tế về hiệu suất và sự gắn bó của đội ngũ ngay hôm nay.
#QuocGiaKhoiNghiep #TuDuyQuanTri #MissionFirst #DoiMoiSangTao #Reboostlab #PerformanceManagement
