Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: MEASURES VÀ ĐỘNG LỰC NHÂN SỰ – CHỌN ĐÚNG THÌ THÚC ĐẨY, CHỌN SAI THÌ PHẢN TÁC DỤNG
Xây dựng một hệ thống OGSM vững chắc đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về cách thức các chỉ số đo lường (Measures) tác động trực tiếp đến hành vi con người và hiệu quả vận hành chiến lược. Khi các nhà quản trị và chủ doanh nghiệp biết cách thiết kế Measures đúng đắn, họ không chỉ kiểm soát được kết quả mà còn khơi thông được nguồn lực nhân sự, tạo ra một tổ chức tự vận hành dựa trên mục tiêu chung.
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI LÀ BIỂU MẪU, ĐÓ LÀ HỆ ĐIỀU HÀNH TƯ DUY
Hầu hết các doanh nghiệp khi tiếp cận OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) đều mắc một sai lầm sơ đẳng: Coi đó là một biểu mẫu cần được điền đầy đủ các ô trống để nộp cho ban lãnh đạo hoặc để “có cái báo cáo”. Thực tế, OGSM là một khung tư duy (framework) giúp đồng bộ hóa từ tầm nhìn cao nhất đến từng hành động cụ thể ở cấp thực thi.
- Objective (Mục đích) trả lời cho câu hỏi: Chúng ta muốn trở thành ai và tại sao chúng ta tồn tại?
- Goals (Mục tiêu) trả lời cho câu hỏi: Thành công định lượng được định nghĩa như thế nào?
- Strategies (Chiến lược) trả lời cho câu hỏi: Chúng ta sẽ chọn con đường nào để đi đến đó và chúng ta chấp nhận bỏ qua con đường nào?
- Measures (Đo lường) trả lời cho câu hỏi: Làm sao chúng ta biết mình đang đi đúng hướng trên con đường đã chọn?
Nếu coi doanh nghiệp là một con tàu trên đại dương, thì Objective là bến đỗ, Goals là khoảng cách cần đi, Strategies là phương thức vận hành (buồm hay động cơ, đi đường thẳng hay đi theo dòng hải lưu) và Measures chính là bảng điều khiển trong buồng lái. Một sai lệch nhỏ trong chỉ số đo lường trên bảng điều khiển có thể khiến con tàu đi chệch hàng nghìn hải lý mà thủy thủ đoàn vẫn ngỡ mình đang đi đúng hướng.
2. MEASURES TRONG OGSM – PHÂN ĐỊNH RANH GIỚI GIỮA MỤC TIÊU (GOALS) VÀ ĐO LƯỜNG (MEASURES)
Một sự nhầm lẫn kinh điển trong triển khai OGSM là không phân biệt được Goals và Measures. Sự nhầm lẫn này dẫn đến việc đo lường bị chồng chéo và gây áp lực sai chỗ cho nhân sự.
– Goals (Mục tiêu) là những cái đích lớn mang tính kết quả cuối cùng (End-results). Ví dụ: Doanh thu 100 tỷ, Lợi nhuận ròng 15%, Chiếm 20% thị phần. Goals thường mang tính tĩnh và được đánh giá tại các thời điểm cột mốc.
– Measures (Đo lường) là những chỉ số theo dõi tiến trình thực hiện các Chiến lược (Strategies). Nó mang tính động và phản ánh hiệu suất của các hoạt động thực thi hàng ngày.
Nếu Goals là “Kết quả”, thì Measures chính là “Hành vi” và “Hiệu suất”. Nếu bạn chỉ đo lường kết quả (Goals), bạn đang nhìn vào gương chiếu hậu. Bạn chỉ biết mình đã đâm vào tường sau khi nó đã xảy ra. Measures cho phép bạn nhìn qua kính chắn gió để biết mình có cần bẻ lái hay không.
3. TÂM LÝ HỌC ĐẰNG SAU CÁC CON SỐ: TẠI SAO NHÂN SỰ SỢ BỊ ĐO LƯỜNG?
Con người không ghét việc bị đo lường; con người ghét việc bị phán xét dựa trên những chỉ số mà họ không kiểm soát được hoặc không hiểu ý nghĩa của chúng. Trong một tổ chức vận hành yếu kém, Measures thường được sử dụng như một “chiếc roi da” để trừng phạt hơn là một “chiếc la bàn” để dẫn đường.
Khi nhân sự cảm thấy các chỉ số đo lường là bất hợp lý, họ sẽ nảy sinh ba trạng thái tâm lý tiêu cực: Trạng thái phòng thủ, Trạng thái đối phó và Trạng thái vô cảm. Một hệ thống Measures đúng đắn phải làm cho nhân sự thấy được sợi dây liên kết giữa nỗ lực của họ và sự thành công của công ty.
4. ĐỊNH LUẬT GOODHART VÀ CÁI BẪY CỦA NHỮNG CHỈ SỐ “ĐẸP TRÊN GIẤY”
Định luật Goodhart phát biểu rằng: “Khi một chỉ số trở thành mục tiêu, nó không còn là một chỉ số tốt nữa”. Việc chọn Measures trong OGSM phải cực kỳ cẩn trọng để tránh việc nhân sự “tối ưu hóa cục bộ” gây thiệt hại cho “toàn cục”. Measures không được đứng đơn lẻ; chúng phải có tính đối trọng (Counter-metrics).
5. PHÂN TÍCH LEADING INDICATORS VÀ LAGGING INDICATORS
Một hệ thống vận hành mạnh mẽ là hệ thống tập trung vào việc quản trị các Leading Indicators.
| Đặc điểm | Lagging Indicators (Trễ) | Leading Indicators (Dẫn dắt) |
|---|---|---|
| Bản chất | Đo lường đầu ra (Outputs) | Đo lường đầu vào (Inputs) |
| Khả năng tác động | Khó thay đổi ngay lập tức | Có thể tác động hàng ngày |
| Vai trò trong OGSM | Xác nhận việc đạt Goal | Đo lường hiệu quả Strategy |
| Ví dụ (Kinh doanh) | Doanh số tháng này | Số lượng cuộc gọi chào hàng |
| Ví dụ (Vận hành) | Chi phí vận hành thực tế | Tỷ lệ lãng phí nguyên liệu |
6. SỰ BẺ CONG THỰC TẾ: KHI MEASURES TRỞ THÀNH CÔNG CỤ ĐỐI PHÓ
Khi áp lực về chỉ số quá lớn nhưng nguồn lực không đủ, người ta bắt đầu chọn những chỉ số phù phiếm (Vanity Metrics) – những con số nhìn rất hoành tráng nhưng không đóng góp vào kết quả kinh doanh cuối cùng. Điều này tạo ra một ảo tưởng về sự thịnh vượng (Illusion of Prosperity) trong khi thực tế doanh nghiệp đang gặp nguy hiểm.
7. MA TRẬN LIÊN KẾT: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN ĐO LƯỜNG – MẮT XÍCH CỦA SỰ THỰC THI
Để Measures thúc đẩy được động lực, chúng phải có tính liên kết chặt chẽ (Alignment) xuyên suốt giữa các tầng nấc: Tầng Công ty, Tầng Bộ phận và Tầng Cá nhân. Sự thất bại của nhiều doanh nghiệp nằm ở chỗ OGSM của các phòng ban triệt tiêu lẫn nhau do thiếu sự đồng nhất.
8. VAI TRÒ CỦA MEASURES TRONG VIỆC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC NỘI SINH VÀ NGOẠI SINH
Những doanh nghiệp xuất sắc sử dụng Measures để nuôi dưỡng động lực nội sinh (Sự tự chủ, sự thành thạo, và ý nghĩa công việc). Để làm được điều này, hệ thống đo lường phải đảm bảo tính Công bằng và Minh bạch trong thời gian thực.
9. NHỮNG NGỘ NHẬN PHỔ BIẾN VỀ ĐO LƯỜNG TRONG VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP
- Ngộ nhận 1: Càng nhiều Measures càng tốt.
- Ngộ nhận 2: Chỉ số chỉ dành cho những việc định lượng được.
- Ngộ nhận 3: Measures là cố định trong suốt năm tài chính.
- Ngộ nhận 4: Đo lường là việc của kế toán hoặc bộ phận nhân sự.
10. RỦI RO DÀI HẠN KHI BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO THUẦN TÚY
Nếu OGSM chỉ là công cụ báo cáo, nó sẽ dẫn đến sự xói mòn lòng tin, lãng phí nguồn lực và sự mất kết nối với khách hàng. Doanh nghiệp dần trở thành một “cỗ máy giấy tờ” và mất đi sức cạnh tranh thực tế trên thị trường.
11. CÁCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG MEASURES “SỐNG” VÀ CÓ TÍNH THÍCH ỨNG CAO
Quy trình thiết kế phải đi từ dưới lên kết hợp với từ trên xuống: Xác định yếu tố then chốt, Chọn chỉ số dẫn dắt, Thiết lập ngưỡng đạt, Thử nghiệm phản biện và Trực quan hóa dữ liệu. Một Measures “sống” là một chỉ số mà khi nó thay đổi, nhân viên biết ngay họ cần phải làm gì khác đi.
12. ACTIONABLE TAKEAWAYS – ĐÚC KẾT HÀNH ĐỘNG CHO NGƯỜI ĐIỀU HÀNH
- Kiểm tra và loại bỏ những chỉ số không liên kết với chiến lược.
- Cân bằng giữa chỉ số kết quả và chỉ số hành vi.
- Thiết kế các chỉ số chung (Shared Metrics) để thúc đẩy hợp tác giữa các phòng ban.
- Trao quyền cho nhân viên tự đo lường công việc của chính mình.
- Biến các buổi họp thành nơi tìm giải pháp cho tương lai thay vì xét xử quá khứ.
Sự thành bại của một chiến lược nằm ở việc những chỉ số đo lường hàng ngày có đủ sức thôi thúc đội ngũ hành động tự nguyện và bền bỉ hay không. Đó là trách nhiệm và nghệ thuật của người điều hành.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #HeDieuHanhTuDuy #Measures #KPI #DongLucNhanSu #VanHanhDoanhNghiep #ReboostLab
