Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: VIẾT OBJECTIVE QUÁ MƠ HỒ, NGHE “HAY HO” NHƯNG KHÔNG CHỈ RA ĐƯỢC ĐÍCH ĐẾN CỤ THỂ.
Sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM thường bắt đầu ngay từ những dòng chữ đầu tiên của khung hoạch định này. Trong quá trình tham gia tư vấn tái cấu trúc và tối ưu vận hành, một thực trạng thường xuyên lặp lại là các lãnh đạo doanh nghiệp dành rất nhiều tâm huyết để trau chuốt cho phần Objective (Mục tiêu chiến lược) sao cho nó nghe thật kêu, thật truyền cảm hứng, nhưng lại quên mất rằng Objective là kim chỉ nam cho mọi hành động thực thi phía sau. Khi Objective bị viết sai, toàn bộ hệ thống OGSM sẽ sụp đổ theo hiệu ứng domino. Sai lầm về Objective không chỉ là vấn đề về câu chữ, mà nó phản ánh sự lúng túng trong tư duy chiến lược và năng lực định vị của người đứng đầu.
BẢN CHẤT CỦA OGSM: HỆ ĐIỀU HÀNH THAY VÌ BẢN KẾ HOẠCH
Để hiểu tại sao một Objective mơ hồ lại nguy hiểm, trước tiên cần nhìn nhận lại OGSM là gì dưới góc độ vận hành doanh nghiệp. Nhiều người coi OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) đơn thuần là một biểu mẫu (template) để điền thông tin vào mỗi dịp cuối năm. Đây là cách tiếp cận sai lầm cơ bản.
OGSM thực chất là một hệ điều hành (Operating System) kết nối giữa tầm nhìn xa xôi của chủ doanh nghiệp với những hành động cụ thể hàng ngày của nhân viên cấp cơ sở. Nó là sợi dây logic nối liền:
- Chúng ta muốn đi đâu? (Objective)
- Làm sao để biết chúng ta đã đến nơi? (Goals)
- Chúng ta sẽ đi bằng cách nào? (Strategies)
- Những cột mốc nào đánh dấu tiến độ trên đường đi? (Measures)
Nếu coi doanh nghiệp là một con tàu, thì Objective chính là tọa độ điểm đến trên hải đồ. Nếu tọa độ này chỉ được ghi là “Đi về hướng mặt trời mọc để tìm sự thịnh vượng”, con tàu đó chắc chắn sẽ lạc lối trên biển cả. Sự thịnh vượng là một trạng thái, không phải là một điểm đến có thể định vị. Tương tự, trong doanh nghiệp, một Objective không chỉ ra được đích đến cụ thể sẽ khiến toàn bộ đội ngũ phía sau – từ cấp quản lý trung gian đến nhân viên thực thi – rơi vào trạng thái “vừa chạy vừa dò đường”.
SAI LẦM VỀ OBJECTIVE: CÁI BẪY CỦA SỰ “HAY HO” NHƯNG VÔ ĐỊNH
Giải mã tâm lý đằng sau những Objective mơ hồ
Tại sao các nhà lãnh đạo lại thích viết những Objective mơ hồ? Có ba nguyên nhân tâm lý chính thường thấy:
Thứ nhất là “Sự lãng mạn hóa chiến lược”. Người điều hành thường muốn truyền cảm hứng. Họ tin rằng những từ ngữ như “Dẫn đầu”, “Đột phá”, “Tối ưu hóa”, “Nâng tầm” sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Tuy nhiên, trong vận hành, cảm hứng mà không đi kèm với sự rõ ràng sẽ nhanh chóng biến thành sự hoang mang.
Thứ hai là “Nỗi sợ cam kết”. Một Objective cụ thể là một lời hứa cụ thể. Nếu bạn viết “Trở thành đơn vị có thị phần số 1 trong phân khúc trung cấp tại miền Bắc vào tháng 12/2024”, bạn đã tự đặt mình vào một bài kiểm tra có đáp án Đúng/Sai rõ ràng. Ngược lại, nếu viết “Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường”, thì dù cuối năm kết quả ra sao, bạn vẫn có cách để biện minh rằng vị thế đã được “nâng cao” ở một khía cạnh nào đó.
Thứ ba là “Sự lười biếng trong tư duy”. Để xác định một đích đến cụ thể, người lãnh đạo phải phân tích dữ liệu, đánh giá nguồn lực và dự báo thị trường rất kỹ lưỡng. Viết một câu khẩu hiệu hay ho thì dễ hơn nhiều so với việc xác định một tọa độ chiến lược chính xác.
Ngôn từ hoa mỹ – “Thuốc độc” cho sự thực thi
Hãy nhìn vào những ví dụ về các Objective “hay ho” nhưng vô giá trị trong vận hành:
- “Trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng trong lĩnh vực F&B.”
- “Số hóa toàn diện để tối ưu hóa hiệu quả vận hành và gia tăng trải nghiệm khách hàng.”
- “Xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc và chuyên nghiệp nhất ngành.”
Những câu này nghe rất thuận tai trong các buổi họp báo hay trên website công ty, nhưng khi đưa vào OGSM để điều hành, chúng là những thảm họa. Tại sao? Vì chúng thiếu tính “Định hướng không gian và thời gian” (Spatial and Temporal Orientation).
Sự khác biệt giữa Tầm nhìn và Đích đến trong khung OGSM
Một hiểu lầm tai hại khác là bê nguyên Tầm nhìn (Vision) vào làm Objective của OGSM. Tầm nhìn là thứ xa xôi, có thể là 10-20 năm, mang tính khát vọng cực lớn. Trong khi đó, Objective trong OGSM thường phục vụ cho một chu kỳ chiến lược ngắn hơn (thường là 1-3 năm).
Tầm nhìn là: “Mang lại hạnh phúc cho mọi gia đình Việt qua từng bữa ăn.” Objective (trong OGSM năm 2024) phải là: “Thiết lập hệ thống phân phối phủ 80% các cửa hàng tiện lợi tại TP.HCM để trở thành thương hiệu gia vị được tiêu dùng nhiều nhất tại khu vực này.”
HỆ QUẢ DÂY CHUYỀN: KHI “ĐẦU KHÔNG XUÔI” THÌ “ĐUÔI KHÔNG LỌT”
Phản ứng dây chuyền từ Objective đến Goals
Trong OGSM đúng chuẩn, Goals là sự định lượng của Objective. Nếu Objective mơ hồ là “Tối ưu hóa hiệu quả vận hành”, các Goals sẽ bắt đầu mọc lên như nấm nhưng thiếu sự kết nối. Sự mơ hồ của Objective làm cho việc lựa chọn Goals trở nên cảm tính và vụn vặt.
Sự lạc lối của Strategies (Chiến lược hành động)
Khi Objective là “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng”, các Strategies thường sẽ là: Tổ chức đào tạo, mua CRM, xây tiêu chuẩn 5 sao… Đây là lối tư duy “thấy gì làm nấy”. Một Objective cụ thể sẽ “ép” các Strategies phải đi vào thực chất, mang tính giải pháp thực sự thay vì những hoạt động chung chung.
Measures (Thước đo) trở thành những con số vô hồn
Khi Objective và Strategies đều mơ hồ, Measures chỉ còn là những bảng báo cáo mang tính đối phó. Hệ quả là doanh nghiệp ngập tràn trong KPI nhưng kết quả cuối cùng vẫn dậm chân tại chỗ.
PHÂN TÍCH TƯ DUY: TẠI SAO DOANH NGHIỆP LẠI SỢ SỰ CỤ THỂ?
Nỗi sợ trách nhiệm: Nếu Objective rõ ràng, sự thất bại sẽ rất hiển nhiên. Nếu Objective mơ hồ, sự thất bại có thể được tô vẽ thành “những bước tiến chậm nhưng chắc”.
Sự nhầm lẫn giữa “Trạng thái lý tưởng” và “Đích đến chiến lược”: Trạng thái lý tưởng là mong muốn (có đội ngũ tinh nhuệ), còn đích đến chiến lược là kết quả cụ thể (xây dựng xong khung năng lực cho 100% quản lý cấp trung).
KHUNG TƯ DUY ĐÚNG: VIẾT OBJECTIVE ĐỂ ĐIỀU HÀNH, KHÔNG PHẢI ĐỂ TRƯNG BÀY
Một Objective chuẩn nên trả lời được 3 câu hỏi: 1. Chúng ta sẽ làm gì? 2. Ở đâu/Cho ai? 3. Để đạt được kết quả gì/Vào lúc nào?
Nguyên tắc “Đích đến rõ ràng – Con đường linh hoạt”: Objective là cái “Cứng”, Strategies là cái “Mềm”. Đích đến phải được giữ vững, nhưng con đường đi có thể thay đổi tùy tình hình thị trường.
VÍ DỤ MINH HỌA VÀ SO SÁNH
| KHÍA CẠNH | OBJECTIVE MƠ HỒ (SAI LẦM) | OBJECTIVE CHIẾN LƯỢC (ĐÚNG) |
|---|---|---|
| Nội dung | Nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí trong nhà máy | Chuyển đổi sang mô hình sản xuất tinh gọn (Lean) để giảm 30% thời gian chu kỳ sản xuất vào cuối 2024. |
| Tính định hướng | Rất thấp. “Nâng cao” như thế nào là tùy mỗi người hiểu. | Cao. Chỉ rõ phương pháp (Lean) và kết quả kỳ vọng (Chu kỳ sản xuất). |
| Khả năng thực thi | Khó. Nhân viên sẽ làm các cải tiến vụn vặt, thiếu hệ thống. | Dễ. Mọi hành động sẽ xoay quanh việc áp dụng các công cụ Lean. |
RỦI RO DÀI HẠN KHI BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO
Sự xói mòn niềm tin của đội ngũ trung gian: Khi họ nhận được những định hướng mơ hồ, họ mất niềm tin vào năng lực chiến lược của ban lãnh đạo và học cách “đối phó”.
Tình trạng “Chiến lược một đường, vận hành một nẻo”: Ban giám đốc viết OGSM hoành tráng, nhưng nhân viên cấp dưới vẫn làm việc theo thói quen cũ vì không thấy sự liên quan.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ “SỐNG” CÙNG OGSM TRONG VẬN HÀNH THỰC TẾ
Vai trò của sự phản biện: Một Objective tốt phải là kết quả của quá trình phản biện khốc liệt. Đừng chấp nhận sự đồng thuận dễ dàng.
Nhịp độ rà soát (Review cadence): OGSM không phải là văn bản “đóng đinh”. Nó phải được mang ra trong mọi cuộc họp hàng tuần để quyết định ưu tiên công việc.
TỔNG KẾT VÀ HÀNH ĐỘNG (ACTIONABLE TAKEAWAYS)
- Kiểm tra lại Objective hiện tại: Nếu thay tên công ty mình bằng tên đối thủ mà vẫn thấy “đúng” thì đó là Objective tồi.
- Áp dụng công thức: Đích đến = Hành động + Phạm vi + Kết quả then chốt.
- Loại bỏ các tính từ vô nghĩa: Thay “Tuyệt vời”, “Chuyên nghiệp” bằng các danh từ/động từ chỉ trạng thái cụ thể.
- Tư duy ngược dòng: Hình dung trước các Goals và Strategies trước khi chốt Objective.
- Biến Objective thành ngôn ngữ của đội ngũ: Hỏi nhân viên xem họ hiểu gì, nếu họ hiểu sai, hãy viết lại.
- Chấp nhận sự đánh đổi: Một Objective tốt luôn đi kèm với việc từ bỏ các lựa chọn khác.
Sức mạnh của chiến lược nằm ở sự rõ ràng. Khi mọi người đều biết chính xác đích đến là đâu, doanh nghiệp sẽ chạy nhanh hơn và ít tốn sức hơn bao giờ hết.
#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriVanHanh #KPI #Objective #BusinessStrategy #ToiUuVanHanh
