Skip to content

ReboostLab

Gỡ rối – Tái cấu trúc – Tăng trưởng

OGSM

OGSM Trong Quản Trị Doanh Nghiệp: Cách Ưu Tiên Goals Và Kỹ Thuật Gán Trọng Số Để Đột Phá Hiệu Suất Vận Hành Chiến Lược

8 min read

OGSM cho doanh nghiệp

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: ƯU TIÊN GOALS THEO THỨ TỰ QUAN TRỌNG, KHÔNG ĐỂ NGANG HÀNG TẤT CẢ

Kinh nghiệm triển khai OGSM không đơn thuần nằm ở việc điền đầy các ô chữ vào một biểu mẫu có sẵn. Đó là một hành trình tư duy về sự chọn lọc và đánh đổi. Trong đó, kinh nghiệm về Goals (Mục tiêu cụ thể & đo lường) đóng vai trò là “mỏ neo” định vị toàn bộ nguồn lực của tổ chức. Việc thiết lập mục tiêu không chỉ là đưa ra những con số kỳ vọng, mà là xác lập một trật tự ưu tiên tuyệt đối để đảm bảo bộ máy không bị tan rã dưới áp lực của sự dàn trải.

MỤC LỤC CHI TIẾT

  • 1. Bản chất của OGSM trong hệ điều hành doanh nghiệp
  • 2. Giải mã Goals trong cấu trúc OGSM
  • 3. Căn bệnh “Dàn hàng ngang” trong thiết lập mục tiêu
  • 4. Tư duy ưu tiên: Trọng lực của các mục tiêu
  • 5. Hệ quả vận hành khi thiếu trật tự ưu tiên
  • 6. Kỹ thuật định lượng và gán trọng số cho Goals
  • 7. Chiến lược và Hành động: Hệ quả từ việc chọn sai thứ tự ưu tiên
  • 8. Những ngộ nhận và sai lầm phổ biến khi áp dụng OGSM
  • 9. Rủi ro dài hạn đối với sức khỏe doanh nghiệp
  • 10. Actionable Takeaways: Lộ trình tư duy dành cho nhà điều hành
See also  Bí quyết tổ chức workshop rà soát OGSM định kỳ giúp doanh nghiệp tối ưu thực thi chiến lược

1. BẢN CHẤT CỦA OGSM TRONG HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP

Để hiểu tại sao việc ưu tiên các Goals lại quan trọng đến thế, trước hết cần nhìn nhận OGSM không phải là một văn bản nằm im trên giấy hay một file Excel lưu trữ trong folder của Ban giám đốc. OGSM là một “hệ điều hành”. Trong đó, Objective (O) đóng vai trò là tầm nhìn định hướng, Goals (G) là các cột mốc định lượng, Strategies (S) là các con đường lựa chọn, và Measures (M) là các chỉ số theo dõi tiến độ.

Nhiều doanh nghiệp tiếp cận OGSM như một công cụ lập kế hoạch hàng năm, nhưng thực tế, nó là một công cụ điều hành hàng ngày. Nếu Objective cho chúng ta biết “Chúng ta muốn đi đâu?”, thì Goals chính là câu trả lời cho câu hỏi “Làm sao biết chúng ta đang đi đúng hướng và đã đi được bao xa?”. Sự sai lệch trong việc thiết lập Goals sẽ dẫn đến sự sai lệch trong toàn bộ các bước tiếp theo.

Một sai lầm cơ bản là coi OGSM như một sự cộng dồn các ý chí cá nhân. Thực tế, OGSM chuẩn chỉnh phải là một quá trình gạn lọc. Chiến lược, về bản chất, là sự lựa chọn: làm cái gì và KHÔNG làm cái gì. Khi một doanh nghiệp không dám ưu tiên các Goals, điều đó phản ánh một sự lúng túng về mặt chiến lược ở cấp cao nhất.

2. GIẢI MÃ GOALS TRONG CẤU TRÚC OGSM

Goals (G) thường bị nhầm lẫn với Objective (O) hoặc Strategies (S). Hãy làm rõ: Objective là những tuyên bố mang tính định tính, truyền cảm hứng và chỉ ra hướng đi dài hạn (ví dụ: Trở thành đơn vị dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng trong ngành bán lẻ). Trong khi đó, Goals phải là những con số cụ thể, có thời hạn và có thể đo lường được (ví dụ: Đạt chỉ số NPS trên 80 vào quý 4).

Goals đóng vai trò là “bằng chứng” cho sự thành công của Objective. Tuy nhiên, vấn đề phát sinh khi một Objective được hỗ trợ bởi quá nhiều Goals ngang hàng nhau. Một doanh nghiệp có thể có Objective là “Tăng trưởng bền vững”, nhưng nếu Goals bao gồm cả: tăng doanh thu 50%, giảm chi phí 30%, mở rộng 10 chi nhánh mới, và tăng mức độ hài lòng của nhân viên lên 90% – tất cả đều được coi là quan trọng như nhau trong cùng một thời điểm – thì đó chính là điểm bắt đầu của sự sụp đổ vận hành.

See also  Bí quyết triển khai OGSM: Thiết lập ngưỡng mục tiêu tối thiểu và kỳ vọng để tối ưu vận hành doanh nghiệp linh hoạt

Goals không phải là một bản danh sách liệt kê tất cả những gì chúng ta muốn. Nó phải là một tập hợp các chỉ số phản ánh sức khỏe của chiến lược. Nếu Strategies là đôi chân, thì Goals chính là những bước đi được đánh dấu trên bản đồ. Nếu các bước đi này không có thứ tự ưu tiên, đôi chân sẽ không biết phải bước bước nào trước, bước nào sau, hoặc tệ hơn là cố gắng bước tất cả các hướng cùng một lúc.

3. CĂN BỆNH “DÀN HÀNG NGANG” TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU

Trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc doanh nghiệp, hiện tượng phổ biến nhất là sự xuất hiện của những bảng OGSM với 5-7 Goals, và khi được hỏi mục tiêu nào là quan trọng nhất, câu trả lời thường là: “Cái nào cũng quan trọng, không có cái này thì không có cái kia”. Đây là tư duy “dàn hàng ngang” – một loại ảo tưởng về nguồn lực.

Nguyên nhân của căn bệnh này thường đến từ: Tâm lý sợ bỏ lỡ (FOMO); Áp lực làm hài lòng các phòng ban; Thiếu năng lực định vị. Hệ quả là khi mọi thứ đều được dán nhãn “Ưu tiên 1”, nhân viên sẽ tự mình chọn cái nào dễ làm nhất để thực hiện trước, hoặc cái nào mà sếp hay nhắc đến nhất trong các cuộc họp gần đây.

4. TƯ DUY ƯU TIÊN: TRỌNG LỰC CỦA CÁC MỤC TIÊU

Để thoát khỏi cái bẫy dàn hàng ngang, nhà điều hành cần áp dụng tư duy “Trọng lực mục tiêu”. Trong một giai đoạn nhất định, luôn có một hoặc hai Goals đóng vai trò là biến số quyết định sự tồn vong hoặc bứt phá của doanh nghiệp.

BẢNG SO SÁNH TƯ DUY MỤC TIÊU

Đặc điểmTư duy Dàn hàng ngangTư duy Ưu tiên chiến lược
Số lượng Goals5 – 10 Goals2 – 3 Goals then chốt
Trọng sốCào bằng (tất cả là 100%)Phân bổ (60% – 30% – 10%)
Phân bổ nguồn lựcChia đều cho mỗi mục tiêuTập trung vào điểm nghẽn
Khi có xung độtLúng túng, chờ chỉ đạoTự quyết dựa trên ưu tiên
Kết quả thực tếMỗi thứ đạt một ít (trung bình)Đạt được đột phá ở điểm chính

5. HỆ QUẢ VẬN HÀNH KHI THIẾU TRẬT TỰ ƯU TIÊN

Khi OGSM bị biến thành một danh sách các mục tiêu ngang hàng, sự hỗn loạn sẽ bắt đầu: Sự đứt gãy trong phân bổ nguồn lực; Khủng hoảng niềm tin và sự kiệt sức của đội ngũ; Sự biến mất của tính trách nhiệm khi các mục tiêu bổ trợ được dùng để biện minh cho thất bại của mục tiêu chính.

See also  Sai Lầm Khi Triển Khai OGSM: Tại Sao Goals Phi Thực Tế Khiến Nhân Sự Nản Lòng Và Cách Thiết Lập Mục Tiêu Vận Hành Hiệu Quả

6. KỸ THUẬT ĐỊNH LƯỢNG VÀ GÁN TRỌNG SỐ CHO GOALS

Một bảng Goals trong OGSM nên có cột trọng số để xác định mức độ quan trọng tương đối.

STTGoal (Mục tiêu đo lường)Chỉ số (KPI)Mục tiêuTrọng số
01Tăng trưởng doanh thu mớiVND tỷ100 tỷ50%
02Tỉ lệ khách hàng quay lại%25%30%
03Tối ưu chi phí vận hành% doanh thu< 15%20%

7. CHIẾN LƯỢC VÀ HÀNH ĐỘNG: HỆ QUẢ TỪ VIỆC CHỌN SAI THỨ TỰ ƯU TIÊN

Nếu Goals là những gì chúng ta muốn đạt được, thì Strategies (S) là những gì chúng ta chọn làm. Khi thứ tự ưu tiên của Goals bị sai hoặc không rõ ràng, các Strategies sẽ trở nên mất định hướng hoặc triệt tiêu lẫn nhau. Ví dụ, việc đồng thời yêu cầu tăng thị phần thần tốc và đạt biên lợi nhuận cao mà không ưu tiên cái nào sẽ khiến Marketing và Tài chính đối đầu trực diện.

8. NHỮNG NGỘ NHẬN VÀ SAI LẦM PHỔ BIẾN KHI ÁP DỤNG OGSM

Các sai lầm thường gặp bao gồm: Coi OGSM là biểu mẫu báo cáo thay vì công cụ điều hành; Tư duy “Thêm vào” thay vì “Loại bớt”; Không phân biệt được Lead và Lag Indicators; Đánh đồng Goals với mô tả công việc (JD) hàng ngày.

9. RỦI RO DÀI HẠN ĐỐI VỚI SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP

Việc không ưu tiên Goals dẫn đến sự xói mòn năng lực cốt lõi, mất khả năng thích ứng với biến động thị trường và tạo ra văn hóa đổ lỗi do đội ngũ phải thực thi những danh sách mục tiêu bất khả thi.

10. ACTIONABLE TAKEAWAYS: LỘ TRÌNH TƯ DUY DÀNH CHO NHÀ ĐIỀU HÀNH

Để tối ưu hóa, hãy thực hiện: Bước 1: Kiểm định sự tập trung (The Focus Test); Bước 2: Phân tầng trọng số (Weighting); Bước 3: Truyền thông về sự đánh đổi; Bước 4: Kiểm tra sự logic giữa G và S; Bước 5: Biến Measures thành nhịp đập vận hành hàng ngày.

OGSM là một công cụ mạnh mẽ, nhưng sức mạnh của nó đến từ sự đơn giản đầy kỷ luật. Khả năng xác định được đâu là “điểm gót chân Achilles” và tập trung toàn bộ nguồn lực vào đó chính là sự khác biệt giữa một doanh nghiệp vĩ đại và một doanh nghiệp tầm thường.

#OGSM #QuanTriDoanhNghiep #ChienLuoc #KPI #QuanTriThucThi #UuTienMucTieu

Related posts