Skip to content

ReboostLab

Gỡ rối – Tái cấu trúc – Tăng trưởng

OGSM

OGSM Trong Quản Trị Doanh Nghiệp: Cách Biến Chiến Lược Thành Con Đường Thay Vì Danh Sách Việc Cần Làm

6 min read

OGSM cho doanh nghiệp

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY PHẢI MÔ TẢ “CON ĐƯỜNG” CHỨ KHÔNG PHẢI “VIỆC LÀM CHI TIẾT”

Kinh nghiệm triển khai OGSM thực tế cho thấy, rào cản lớn nhất không nằm ở việc thiếu công cụ, mà nằm ở sự nhầm lẫn về mặt tư duy giữa cấp độ hoạch định và cấp độ thực thi. Để vận hành doanh nghiệp hiệu quả thông qua mô hình này, người điều hành cần thấu hiểu sâu sắc cách chuyển hóa tầm nhìn thành những chiến lược thực sự, thay vì chỉ tạo ra một danh sách các công việc tác nghiệp rời rạc. Kinh nghiệm về Strategies (Chiến lược) sẽ quyết định tổ chức của bạn đang “đi” hay chỉ đang “chạy tại chỗ” trong một vòng lặp không hồi kết.

See also  OGSM Trong Doanh Nghiệp: Tuyệt Chiêu Biến Bản Kế Hoạch Trang Trí Thành Hệ Điều Hành Chiến Lược Thực Thụ

1. TỔNG QUAN VỀ HỆ ĐIỀU HÀNH OGSM TRONG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Trong quản trị doanh nghiệp, người ta thường nhắc đến OGSM như một khung sườn để lập kế hoạch. Tuy nhiên, nếu chỉ coi nó là một biểu mẫu Excel hay một Slide trình chiếu đẹp mắt, doanh nghiệp đã lãng phí hơn 90% giá trị của công cụ này. Bản chất của OGSM là một hệ điều hành tư duy, giúp thống nhất toàn bộ nguồn lực của tổ chức vào một hướng duy nhất.

Mọi doanh nghiệp, dù quy mô 10 người hay 10.000 người, đều đối mặt với một thách thức chung: Sự phân tán. Bộ phận Sales muốn đẩy doanh số nhanh, bộ phận Sản xuất muốn tối ưu chi phí, bộ phận Nhân sự muốn ổn định văn hóa. Nếu không có một sợi chỉ đỏ xuyên suốt, các nguồn lực này sẽ triệt tiêu lẫn nhau. OGSM xuất hiện để trả lời bốn câu hỏi then chốt:

  • Chúng ta muốn đi đâu? (Objective)
  • Làm sao biết chúng ta đã đến nơi? (Goals)
  • Chúng ta chọn con đường nào để đi đến đó? (Strategies)
  • Chúng ta sẽ kiểm tra tiến độ trên con đường đó bằng cách nào? (Measures)

2. PHÂN TÁCH CẤU TRÚC OGSM: TỪ TƯỞNG TƯỢNG ĐẾN SỐ LIỆU

Objective (Mục tiêu chiến lược): Ngôi sao phương Bắc của doanh nghiệp. Objective phải là một tuyên bố mang tính định hướng, giàu cảm hứng nhưng vẫn đủ cụ thể. Một sai lầm phổ biến là đặt Objective quá chung chung. Thay vào đó, nó nên phản ánh một trạng thái cụ thể: “Trở thành lựa chọn ưu tiên về giải pháp logistics bền vững cho các doanh nghiệp thương mại điện tử tại khu vực Đông Nam Á”.

Goals (Mục tiêu đo lường): Sự cụ thể hóa Objective bằng con số. Goals biến những khát vọng trừu tượng thành những cột mốc có thể định lượng: thị phần, doanh thu, tỷ lệ giữ chân khách hàng.

3. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – LINH HỒN CỦA BẢN KẾ HOẠCH

Chiến lược là câu trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào (How) chúng ta đạt được Objective?”. Nó mô tả phương pháp, cách tiếp cận hoặc con đường mà doanh nghiệp chọn để đi. Một chiến lược đúng đắn phải giúp tổ chức biết mình cần tập trung vào đâu và quan trọng hơn, mình sẽ bỏ qua điều gì.

See also  OGSM cho doanh nghiệp: Review Goals: cách đánh giá và cập nhật theo chu kỳ.

Sai lầm lớn nhất là viết Strategies dưới dạng một danh sách các công việc cụ thể (Tasks/Action Items). Khi bạn mô tả chiến lược bằng “việc làm chi tiết”, bạn đã vô tình tước đi khả năng sáng tạo và linh hoạt của cấp dưới.

4. NHỮNG SAI LẦM KHI BIẾN CHIẾN LƯỢC THÀNH “TO-DO LIST”

Hội chứng “Liệt kê việc cần làm” làm nghẹt thở bộ máy vận hành. Một doanh nghiệp có quá nhiều đầu việc cần theo dõi sẽ tạo ra một lượng “rác vận hành” khổng lồ. Nó làm mất đi tính trách nhiệm của người thực thi và dẫn đến rủi ro micromanagement (quản lý vi mô), nơi lãnh đạo bị cuốn vào những chi tiết vụn vặt thay vì tầm nhìn vĩ mô.

5. CÁCH THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHƯ MỘT CON ĐƯỜNG ĐI

Một chiến lược tốt phải đảm bảo ba yếu tố: Tính định hướng, Tính lựa chọn và Tính khả thi về nguồn lực. Thay vì viết “Chạy quảng cáo Google Ads”, hãy viết: “Tối ưu hóa phễu chuyển đổi trên nền tảng kỹ thuật số dựa trên dữ liệu hành vi người dùng”.

BẢNG SO SÁNH TƯ DUY CHIẾN LƯỢC TRONG OGSM

Đặc điểmChiến lược là “Việc cần làm” (Sai)Chiến lược là “Con đường” (Đúng)
Trọng tâmTập trung vào hành độngTập trung vào phương pháp
Phạm viNgắn hạn, cụ thểTrung hạn, định hướng
Tính linh hoạtThấp, dễ lạc hậuCao, linh hoạt thực thi

6. ĐO LƯỜNG (MEASURES) – CÔNG CỤ GIỮ CHO CHIẾN LƯỢC ĐI ĐÚNG HƯỚNG

Measures đo lường sự hiệu quả của từng Strategy cụ thể (kết quả trung gian). Nếu Strategies không phải là việc làm chi tiết, thì Measures chính là nơi chúng ta đặt ra các chỉ số để kiểm soát con đường đó như Tỷ lệ chuyển đổi (Conversion Rate), CPA, hoặc CSAT.

7. VẬN HÀNH OGSM TRONG THỰC TẾ: TỪ BẢN VẼ ĐẾN NHỊP THỞ DOANH NGHIỆP

Quá trình này đòi hỏi cơ chế Cascade (Thác đổ). Bản OGSM của Công ty (Level 1) sẽ có các Strategies mang tính vĩ mô. Khi đưa xuống cấp Phòng ban (Level 2), các Strategies của Level 1 sẽ trở thành Objective của Level 2. Doanh nghiệp cần thiết lập các buổi Review chiến lược định kỳ để đánh giá “sức khỏe” của con đường thay vì chỉ kiểm tra tiến độ đầu việc.

See also  Measures trong OGSM: Chiến lược giữ hay thay đổi để doanh nghiệp vượt bão khủng hoảng

8. CHIẾN LƯỢC LÀ SỰ LỰA CHỌN ĐÁNH ĐỔI

Bản chất của chiến lược là chọn cái gì KHÔNG làm. Một bản OGSM tập trung thường chỉ nên có từ 3 đến 5 chiến lược trọng yếu. Mỗi chiến lược được chọn phải là một sự đánh đổi để dồn toàn lực vào những gì tạo ra bước ngoặt.

HỆ THỐNG TƯ DUY KHI TRIỂN KHAI OGSM

-----------------------------------------------------------------------
CẤP ĐỘ      | THÀNH PHẦN  | CÂU HỎI TƯ DUY     | TÍNH CHẤT
-----------------------------------------------------------------------
CHIẾN LƯỢC  | OBJECTIVE   | Chúng ta muốn gì?  | Cảm hứng & Định hướng
(STRATEGIC) | GOALS       | Bao nhiêu là đủ?   | Định lượng & Cột mốc
-----------------------------------------------------------------------
ĐIỀU HÀNH   | STRATEGIES  | Đi đường nào?      | PHƯƠNG PHÁP & CON ĐƯỜNG
(OPERATING) |             | (Tại sao thắng?)   | (KHÔNG PHẢI VIỆC LÀM)
-----------------------------------------------------------------------
THỰC THI    | MEASURES    | Đang đi đến đâu?   | Chỉ số dẫn dắt
(TACTICAL)  | ACTIONS     | Làm cụ thể cái gì? | Tác nghiệp (Nằm ngoài OGSM)
-----------------------------------------------------------------------

9. NHỮNG NGỘ NHẬN PHỔ BIẾN VÀ HỆ QUẢ THỰC TẾ

  • Ngộ nhận 1: Viết chiến lược càng chi tiết càng tốt. Thực tế: Làm nhân viên lười suy nghĩ và thụ động.
  • Ngộ nhận 2: Chiến lược là phải làm mới hoàn toàn. Thực tế: Đôi khi là làm tốt hơn bằng một phương pháp khác.
  • Ngộ nhận 3: OGSM cố định cả năm. Thực tế: Strategies có thể thay đổi nếu Measures báo hiệu con đường không hiệu quả.

10. KẾT LUẬN VÀ CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG (ACTIONABLE TAKEAWAYS)

Để đưa OGSM thực sự đi vào vận hành, lãnh đạo cần:

  • Rà soát và gạch bỏ các Strategies bắt đầu bằng số lượng đầu việc.
  • Thay thế bằng các tuyên bố về phương pháp và tư duy chiến thắng.
  • Tách biệt hoàn toàn bản OGSM và Kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Thiết lập hệ thống Measures có tính dẫn dắt thay vì chỉ đo lường kết quả đã rồi.
  • Trao quyền thực thi: Bạn cho họ “con đường”, hãy để họ tự thiết kế “phương tiện”.

#OGSM #QuanTriChienLuoc #HeDieuHanhDoanhNghiep #ManagementSystems #StrategyVsTactics

Related posts