Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: CHỈ DÙNG OGSM ĐỂ “ĐẸP HỒ SƠ” CHỨ KHÔNG GẮN VỚI QUYẾT ĐỊNH KINH DOANH HÀNG NGÀY
Sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM không chỉ nằm ở việc viết sai các chỉ số hay nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến lược. Sai lầm nghiêm trọng nhất, mang tính hệ thống và có thể dẫn đến sự sụp đổ của cả một tiến trình tái cấu trúc, chính là Sai lầm về Triển khai & Quản trị. Cụ thể hơn, đó là tình trạng biến OGSM thành một bản trang trí hồ sơ năng lực, một công cụ để báo cáo lên cấp trên hoặc làm đẹp mắt nhà đầu tư, trong khi thực tế vận hành hàng ngày lại đi theo một quỹ đạo hoàn toàn khác. Khi chiến lược nằm trên giấy và hành động nằm ở bản năng, doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái phân mảnh và mất phương hướng trầm trọng.
MỤC LỤC CHI TIẾT
- Bản chất của OGSM – Khi tư duy quản trị vượt xa một biểu mẫu văn phòng.
- Nghịch lý của sự chỉn chu: Tại sao những bản OGSM đẹp nhất thường là những bản OGSM “chết”?
- Hiện tượng “Quản trị song song”: Khi OGSM là bộ mặt nhưng trực giác là hơi thở.
- Phân tích sâu sai lầm: Chỉ dùng OGSM để “đẹp hồ sơ”.
- Cơ chế chuyển hóa: Đưa OGSM từ trang giấy vào dòng máu của doanh nghiệp.
- Hệ thống đo lường và phản hồi – Sợi dây nối liền mục tiêu và hành động.
- Những ngộ nhận và điểm bị “bẻ cong” khi áp dụng OGSM trong thực tế.
- Rủi ro dài hạn khi OGSM bị biến thành công cụ báo cáo thuần túy.
- Actionable Takeaways – Lộ trình đưa OGSM trở thành công cụ điều hành cốt lõi.
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM – KHI TƯ DUY QUẢN TRỊ VƯỢT XA MỘT BIỂU MẪU VĂN PHÒNG
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) thường được giới thiệu như một khung kế hoạch chiến lược trên một trang giấy. Tuy nhiên, nếu chỉ nhìn nó ở góc độ biểu mẫu, chúng ta đã tước đi linh hồn của một hệ thống điều hành. Về bản chất, OGSM là một lời cam kết về sự ưu tiên. Trong một thế giới mà nguồn lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn (tiền bạc, thời gian, con người), OGSM tồn tại để trả lời câu hỏi: Chúng ta chọn làm gì và quan trọng hơn, chúng ta chọn KHÔNG làm gì?
Một doanh nghiệp vận hành hiệu quả không phải là doanh nghiệp làm được nhiều việc nhất, mà là doanh nghiệp làm đúng những việc cần làm để đạt được mục đích sau cùng. Objective (Mục tiêu định tính) đóng vai trò là kim chỉ nam, Goals (Mục tiêu định lượng) là cột mốc đo lường, Strategy (Chiến lược) là con đường lựa chọn và Measures (Biện pháp đo lường) là bảng điều khiển trên hành trình đó. Khi bốn yếu tố này không tạo thành một khối thống nhất và không hiện diện trong các quyết định hàng ngày, OGSM chỉ còn là những ký tự vô hồn.
2. NGHỊCH LÝ CỦA SỰ CHỈN CHU: TẠI SAO NHỮNG BẢN OGSM ĐẸP NHẤT THƯỜNG LÀ NHỮNG BẢN OGSM “CHẾT”?
Trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc doanh nghiệp, tôi thường bắt gặp những bản kế hoạch OGSM được trình bày cực kỳ chuyên nghiệp, màu sắc hài hòa, các con số được tính toán tỉ mỉ đến từng chữ số thập phân. Nhưng khi hỏi một quản lý cấp trung rằng: “Sáng nay, dựa vào đâu anh quyết định ưu tiên giải quyết khiếu nại khách hàng thay vì đi gặp đối tác mới?”, câu trả lời thường không liên quan gì đến bản kế hoạch kia.
Đây là nghịch lý của sự chỉn chu. Khi một tổ chức quá tập trung vào việc làm cho bản OGSM trông có vẻ “đúng chuẩn giáo trình”, họ thường rơi vào bẫy hình thức. Họ dành hàng tuần để thảo luận về câu chữ trong Objective sao cho kêu, nhưng lại quên mất việc kiểm tra xem năng lực hiện tại của đội ngũ có thực hiện được các Strategy đã đề ra hay không. Kết quả là một bản hồ sơ bóng bẩy, đủ để làm hài lòng bất kỳ chuyên gia thẩm định nào, nhưng lại hoàn toàn xa lạ với thực tế chiến trường.
3. HIỆN TƯỢNG “QUẢN TRỊ SONG SONG”: KHI OGSM LÀ BỘ MẶT NHƯ TRỰC GIÁC LÀ HƠI THỞ
Hiện tượng này xảy ra khi doanh nghiệp tồn tại hai hệ thống điều hành chạy song song. Hệ thống thứ nhất là “Hệ thống trình diễn” – chính là bản OGSM đẹp đẽ được treo trên tường hoặc lưu trong folder chiến lược. Hệ thống này dùng để báo cáo tháng, báo cáo quý hoặc trình bày trong các buổi tổng kết năm.
Hệ thống thứ hai là “Hệ thống vận hành thực tế” – dựa trên trực giác của chủ doanh nghiệp, sự cấp bách của các vấn đề phát sinh và thói quen làm việc cũ của nhân viên. Trong hệ thống này, các quyết định được đưa ra dựa trên việc “đang cháy ở đâu thì dập ở đó”. Nếu sáng nay dòng tiền hụt, lãnh đạo sẽ yêu cầu cắt giảm mọi chi phí marketing, bất kể trong OGSM phần Strategy đang ghi rõ: “Đẩy mạnh nhận diện thương hiệu để chiếm lĩnh thị trường”.
Sự đứt gãy này tạo ra một trạng thái tâm lý tiêu cực trong tổ chức: Sự hoài nghi. Nhân viên thấy rằng những gì công ty nói và những gì công ty làm là hai thái cực khác nhau. OGSM lúc này không còn là công cụ định hướng mà trở thành một “gánh nặng hành chính” – một thứ họ phải làm thêm để báo cáo cho xong chuyện.
4. PHÂN TÍCH SÂU SAI LẦM: CHỈ DÙNG OGSM ĐỂ “ĐẸP HỒ SƠ”
Dấu hiệu nhận biết một bản OGSM mang tính đối phó:
- Các Strategy (Chiến lược) quá chung chung: Những cụm từ như “Nâng cao chất lượng dịch vụ”, “Tối ưu hóa quy trình”, “Mở rộng thị trường” mà không có sự chỉ dẫn cụ thể về cách thức thực hiện.
- Measures (Đo lường) không có người chịu trách nhiệm: Các chỉ số được liệt kê nhưng không gắn với một cá nhân hay phòng ban cụ thể nào, hoặc chỉ số đó không thể đo lường được bằng dữ liệu thực tế.
- Thiếu sự liên kết nhân quả: Đọc từ Objective xuống Measures, người ta không thấy được logic tại sao làm những Strategy này lại đạt được Goals đó.
- Không bao giờ được cập nhật: Bản OGSM từ đầu năm đến cuối năm vẫn giữ nguyên, dù bối cảnh thị trường đã thay đổi hoàn toàn.
Tại sao doanh nghiệp lại chọn cách làm “đẹp hồ sơ”?
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tìm đến OGSM như một “liều thuốc an thần”. Họ cảm thấy yên tâm khi có một bản kế hoạch trông có vẻ khoa học. Đôi khi, áp lực từ các bên liên quan buộc họ phải có một khung quản trị hiện đại. Tuy nhiên, việc thực sự vận hành theo OGSM đòi hỏi một sự kỷ luật sắt đá và sự thay đổi về tư duy từ gốc rễ – điều mà không phải ai cũng sẵn sàng thực hiện. Họ chọn con đường dễ hơn: Thuê chuyên gia viết ra một bản kế hoạch thật hay, sau đó cất nó vào tủ kính.
Hệ lụy của việc tách rời chiến lược khỏi quyết định thực tế:
Hệ lụy lớn nhất là sự lãng phí nguồn lực. Khi không có OGSM làm bộ lọc, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng “ôm đồm”. Doanh nghiệp giống như một con tàu có động cơ mạnh nhưng không có bánh lái, tiêu tốn rất nhiều năng lượng nhưng lại đi vòng quanh thay vì tiến về phía trước. Việc “đẹp hồ sơ” còn giết chết tính sáng tạo và trách nhiệm của đội ngũ quản lý cấp trung, khiến họ ngừng tư duy chiến lược và chuyển sang tư duy đối phó.
5. CƠ CHẾ CHUYỂN HÓA: ĐƯA OGSM TỪ TRANG GIẤY VÀO DÒNG MÁU CỦA DOANH NGHIỆP
Để OGSM không chỉ là “đẹp hồ sơ”, nó phải trở thành ngôn ngữ chung của tổ chức. Mọi cuộc họp đều phải xoay quanh trục OGSM.
Mối liên kết giữa Measures và các cuộc họp vận hành:
Measures là những tín hiệu cảnh báo sớm. Nếu Goal của bạn là doanh thu 100 tỷ và Measure là số lượng khách hàng tiềm năng mỗi tuần, thì ngay khi chỉ số này sụt giảm, một quyết định điều chỉnh phải được đưa ra ngay lập tức dựa trên Strategy đã định.
Strategy – Bộ lọc cho mọi quyết định “Có” hoặc “Không”:
Lãnh đạo phải dùng OGSM để từ chối các cơ hội không phù hợp. Nếu một dự án mới không giúp đạt được Objective dài hạn hoặc làm phân tán nguồn lực dành cho Strategy ưu tiên, bạn phải từ chối.
Tái cấu trúc tư duy lãnh đạo:
Thay vì hỏi các vấn đề tác nghiệp nhỏ nhặt, hãy hỏi về các chỉ số Measure và hiệu quả của Strategy. Khi lãnh đạo thay đổi cách hỏi, nhân viên sẽ thay đổi cách làm.
6. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG VÀ PHẢN HỒI – SỢI DÂY NỐI LIỀN MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG
Bảng so sánh sự khác biệt giữa OGSM Trang trí và OGSM Vận hành:
| Đặc điểm | OGSM “Trang trí” (Hồ sơ đẹp) | OGSM “Vận hành” (Thực tế) |
|---|---|---|
| Mục đích chính | Báo cáo, làm đẹp hình ảnh. | Điều hướng quyết định mỗi ngày. |
| Tần suất xem xét | Mỗi quý hoặc mỗi năm. | Hàng tuần, hàng ngày. |
| Vai trò Strategy | Những khẩu hiệu hay. | Là tiêu chí để từ chối cơ hội. |
| Measures dùng để | Kiểm điểm, quy trách nhiệm. | Học hỏi và điều chỉnh hướng đi. |
| Người sở hữu | Phòng Kế hoạch/Trợ lý. | Mọi cá nhân trong tổ chức. |
| Khi có sự cố | Bỏ qua OGSM, làm theo bản năng | Quay lại OGSM để tìm giải pháp. |
Để xây dựng nhịp điệu quản trị, doanh nghiệp cần: Nhịp hàng tuần kiểm tra Leading Indicators; Nhịp hàng tháng đánh giá Strategy; Nhịp hàng quý nhìn lại Goal và Objective.
7. NHỮNG NGỘ NHẬN VÀ ĐIỂM BỊ “BẺ CONG” KHI ÁP DỤNG OGSM TRONG THỰC TẾ
Ngộ nhận phổ biến là tin rằng OGSM chỉ là quy trình Top-down. Thực tế nó cần sự phản hồi từ cấp thực thi. Điểm bị bẻ cong tiếp theo là nhầm lẫn giữa Measures và KPI tác nghiệp, khiến OGSM trở thành bảng theo dõi công việc khổng lồ. Cuối cùng là “Lạm phát chiến lược” – liệt kê quá nhiều ưu tiên dẫn đến việc không có gì là ưu tiên cả.
8. RỦI RO DÀI HẠN KHI OGSM BIẾN THÀNH CÔNG CÔNG CỤ BÁO CÁO THUẦN TÚY
Ba rủi ro nghiêm trọng: Một là sự xói mòn niềm tin của đội ngũ nhân viên giỏi. Hai là sự chậm chạp trong thích ứng do không có cơ chế nhận diện sai lầm sớm. Ba là sự suy kiệt nguồn lực do theo đuổi quá nhiều mục tiêu không thực tế.
9. ACTIONABLE TAKEAWAYS – LỘ TRÌNH ĐƯA OGSM TRỞ THÀNH CÔNG CỤ ĐIỀU HÀNH CỐT LÕI
- Bước 1: Đối diện với sự thật, vứt bỏ bản OGSM lệch pha với thực tế.
- Bước 2: Nguyên tắc “Less is More”, giới hạn tối đa 5 Strategy trọng tâm.
- Bước 3: Biến Measures thành ngôn ngữ hội thoại trong mọi cuộc họp.
- Bước 4: Phân rã OGSM xuống từng bộ phận và cá nhân.
- Bước 5: Thiết lập cơ chế phản biện chiến lược công khai.
- Bước 6: Tích hợp OGSM vào hệ thống khen thưởng và kỷ luật.
OGSM không phải là một đích đến, nó là một quá trình. Đừng để doanh nghiệp của bạn trở thành một “con tàu ma” – trông rất uy nghi trên báo cáo nhưng trống rỗng bên trong. Hãy biến OGSM thành chiếc la bàn thực thụ.
Nếu hệ thống quản trị của bạn đang rời rạc, hãy liên hệ để cùng thảo luận và tìm ra giải pháp tối ưu hóa hiệu quả vận hành cho tổ chức của bạn.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #QuanTriDoanhNghiep #HieuQuaVanHanh #ChienLuocDoanhNghiep #ReboostLab
