Skip to content

ReboostLab

Gỡ rối – Tái cấu trúc – Tăng trưởng

OGSM

OGSM Trong Doanh Nghiệp: Sai Lầm Khi Chọn Chỉ Số Dễ Đo Và Cách Thiết Lập Measures Chiến Lược Chuẩn Xác

8 min read

OGSM cho doanh nghiệp

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: SAI LẦM “LẤY CÁI DỄ ĐO LÀM MỤC TIÊU” THAY VÌ CHỌN CÁI QUAN TRỌNG

Hãy cùng nhìn nhận lại cách thức vận hành thực tế thông qua lăng kính OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) và đi sâu vào phân tích thành tố Measures (Chỉ số đo lường) để thấy rõ tại sao sự nhầm lẫn giữa “cái dễ thấy” và “cái cốt lõi” lại có thể kéo sụp cả một chiến lược bài bản.

MỤC LỤC CHI TIẾT

  • 1. Bản chất của OGSM trong quản trị doanh nghiệp: Từ tư duy đến hành động.
  • 2. Mối liên kết hữu cơ giữa chiến lược và đo lường: Tại sao Measures không bao giờ đứng độc lập?
  • 3. Cạm bẫy của những con số “dễ thấy”: Phân tích hiện tượng đo lường hời hợt.
  • 4. Sự lệch pha giữa Objective (Mục tiêu định tính) và Goals (Mục tiêu định lượng).
  • 5. Phân tích tâm lý tổ chức: Tại sao con người có xu hướng chọn cái dễ để đo?
  • 6. Hệ quả của việc chọn sai chỉ số: Từ lãng phí nguồn lực đến xói mòn văn hóa tổ chức.
  • 7. Chiến thuật định nghĩa Measures đúng đắn: Phân biệt chỉ số dẫn dắt (Leading) và chỉ số kết quả (Lagging).
  • 8. Vai trò của dữ liệu trong việc hiện thực hóa OGSM: Khi con số biết nói về sức khỏe vận hành.
  • 9. Quản trị sự thay đổi: Chuyển dịch từ đo lường tác nghiệp sang đo lường chiến lược.
  • 10. Tổng kết và các bước hành động cụ thể để tối ưu hóa hệ thống đo lường trong OGSM.
See also  Triển khai OGSM trong doanh nghiệp: Cách kết nối mục tiêu tài chính với giá trị khách hàng và thương hiệu để tăng trưởng bền vững

1. BẢN CHẤT CỦA OGSM TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP: TỪ TƯ DUY ĐẾN HÀNH ĐỘNG

OGSM không đơn thuần là một bản kế hoạch trên giấy hay một bảng biểu để điền thông tin. Trong thực tế vận hành, OGSM đóng vai trò như một bản đồ dẫn đường, giúp đồng bộ hóa toàn bộ đội ngũ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên thực thi. Chữ O (Objective) đại diện cho tầm nhìn, cho “nơi chúng ta muốn đến” trong một khoảng thời gian nhất định, thường mang tính định tính và truyền cảm hứng. Chữ G (Goals) cụ thể hóa tầm nhìn đó bằng những con số tài chính hoặc thị phần mang tính sống còn. Chữ S (Strategies) là sự lựa chọn tập trung nguồn lực – chúng ta sẽ thắng bằng cách nào? Và cuối cùng, chữ M (Measures) là hệ thống cảnh báo và xác nhận xem các chiến lược có đang đi đúng hướng hay không.

Vấn đề lớn nhất mà nhiều tổ chức gặp phải khi tiếp cận OGSM là coi nó như một công cụ báo cáo. Khi tư duy bị giới hạn trong việc báo cáo, người ta chỉ quan tâm đến việc làm sao để các ô trong bảng được lấp đầy. Ngược lại, ở góc độ điều hành chiến lược, OGSM là một thực thể sống. Một sai lệch nhỏ ở chữ M có thể khiến toàn bộ các nỗ lực ở chữ S trở nên vô nghĩa, vì doanh nghiệp đang tiêu tốn nguồn lực để đạt được những con số không tạo ra giá trị thực sự cho Objective ban đầu.

2. MỐI LIÊN KẾT HỮU CƠ GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ ĐO LƯỜNG: TẠI SAO MEASURES KHÔNG BAO GIỜ ĐỨNG ĐỘC LẬP?

Trong một cấu trúc quản trị lành mạnh, Measures (M) phải là sự phản chiếu trực tiếp của Strategies (S). Nếu chiến lược của doanh nghiệp là “Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng để tăng tỷ lệ duy trì”, thì chỉ số đo lường không thể chỉ là “Số lượng cuộc gọi chăm sóc khách hàng”. Số lượng cuộc gọi là một chỉ số hoạt động, nó không chứng minh được trải nghiệm khách hàng có tốt lên hay không.

Sự liên kết này đòi hỏi một tư duy phản biện sắc bén. Mỗi khi một chiến lược được đề ra, người điều hành phải đặt câu hỏi: “Con số nào sẽ chứng minh chiến lược này đang phát huy tác dụng?”. Nếu không tìm được con số phản ánh đúng bản chất của chiến lược, có thể chiến lược đó đang quá mơ hồ hoặc chúng ta chưa hiểu rõ cách thức vận hành của chính doanh nghiệp mình.

See also  OGSM cho doanh nghiệp: Chu kỳ xem xét và cập nhật Objective (hằng năm, 3–5 năm).

BẢNG SO SÁNH TƯ DUY ĐO LƯỜNG CHIẾN LƯỢC

Thành phầnTư duy thực thi (Sai lầm)Tư duy chiến lược (Đúng)
ObjectiveTăng trưởng doanh thu mạnh mẽTrở thành lựa chọn ưu tiên của phân khúc cao cấp
StrategyChạy nhiều quảng cáo FacebookXây dựng cộng đồng khách hàng trung thành
MeasuresSố lượt Click, số CommentTỷ lệ khách hàng quay lại, Chỉ số NPS
Hệ quảĐốt ngân sách, khách hàng ảoTăng trưởng bền vững, lợi nhuận cao

3. CẠM BẪY CỦA NHỮNG CON SỐ “DỄ THẤY”: PHÂN TÍCH HIỆN TƯỢNG ĐO LƯỜNG HỜI HỢT

Tại sao doanh nghiệp thường rơi vào bẫy “lấy cái dễ đo làm mục tiêu”? Câu trả lời nằm ở sự tiện lợi và cảm giác an toàn giả tạo. Những con số như số lượt truy cập website, số giờ làm việc, số lượng sản phẩm xuất xưởng là những thứ có sẵn, chỉ cần trích xuất báo cáo là có. Tuy nhiên, chúng thường là những “chỉ số phù phiếm” (Vanity Metrics).

Hãy lấy ví dụ về một doanh nghiệp đang muốn tái cấu trúc bộ máy để nâng cao hiệu quả. Thay vì đo lường “Năng suất lao động trên mỗi đơn vị chi phí lương”, họ lại chọn đo lường “Tỷ lệ đi làm đúng giờ”. Việc nhân viên đi làm đúng giờ là cần thiết, nhưng nó không đảm bảo rằng họ đang làm việc hiệu quả hơn hay bộ máy đã được tinh gọn. Khi doanh nghiệp nhầm lẫn giữa công cụ kiểm soát hành vi và chỉ số đo lường chiến lược, họ đang tự đánh lừa mình về mức độ thành công của tổ chức.

4. SỰ LỆCH PHA GIỮA OBJECTIVE VÀ GOALS

Trong mô hình OGSM, Objective là hướng đi, là linh hồn của kế hoạch. Goals là cột mốc định lượng để xác nhận chúng ta đã về đích. Sự sai lầm trong Measures thường bắt nguồn từ việc thiết lập Goals không ăn nhập với Objective. Ví dụ: Objective là “Xây dựng vị thế thương hiệu dẫn đầu về chất lượng”. Nhưng Goal lại đặt ra là “Đạt doanh số 100 tỷ”. Để đạt được 100 tỷ bằng mọi giá, bộ phận kinh doanh có thể thực hiện các chương trình giảm giá sâu, đẩy hàng kém chất lượng, từ đó hủy hoại Objective ban đầu.

5. PHÂN TÍCH TÂM LÝ TỔ CHỨC: TẠI SAO CON NGƯỜI CÓ XU HƯỚNG CHỌN CÁI DỄ ĐỂ ĐO?

Tâm lý học hành vi chỉ ra rằng con người sẽ làm những gì được đo lường và khen thưởng. Nếu một quản lý được đánh giá dựa trên những chỉ số dễ dàng đạt được, họ sẽ có xu hướng lựa chọn và bảo vệ những chỉ số đó, ngay cả khi chúng không đóng góp vào mục tiêu chung. Hiện tượng này tạo ra một “vùng an toàn” độc hại, nơi báo cáo lúc nào cũng màu xanh nhưng sức khỏe thực sự của doanh nghiệp lại đang suy yếu.

See also  OGSM cho doanh nghiệp: Ví dụ Measures trong marketing (brand awareness, market share, conversion rate).

6. HỆ QUẢ CỦA VIỆC CHỌN SAI CHỈ SỐ

Hệ quả đầu tiên là lãng phí tài chính và nguồn lực. Thứ hai là xói mòn văn hóa tổ chức khi nhân viên giỏi bất mãn với các giá trị ảo. Thứ ba là mất khả năng phản ứng với thị trường do hệ thống cảnh báo sớm bị tê liệt. Bạn giống như một phi công lái máy bay trong sương mù nhưng bảng điều khiển chỉ hiển thị nhiệt độ khoang thay vì độ cao và tốc độ.

7. CHIẾN THUẬT ĐỊNH NGHĨA MEASURES ĐÚNG ĐẮN: LEADING VÀ LAGGING

Người điều hành cần phân biệt rõ hai loại chỉ số: Chỉ số kết quả (Lagging Indicators) đo lường những gì đã xảy ra, và Chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) dự báo kết quả tương lai. Một hệ thống Measures chuẩn phải bao gồm sự cân bằng. Nếu chiến lược là “Mở rộng thị phần”, Measures phải có cả Leading (Số lượng điểm bán mới mở) và Lagging (Thị phần thực tế).

8. VAI TRÒ CỦA DỮ LIỆU TRONG VIỆC HIỆN THỰC HÓA OGSM

Dữ liệu là dòng máu của OGSM. Tuy nhiên, dữ liệu thô không phải là Measures. Measures là dữ liệu đã được xử lý và đặt trong ngữ cảnh chiến lược. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế thu thập dữ liệu trung thực, tránh tình trạng “số liệu hồng” do các bộ phận tự báo cáo mà không có đối soát độc lập.

9. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI: TỪ TÁC NGHIỆP SANG CHIẾN LƯỢC

Việc thay đổi sang cách đo lường đúng là một cuộc cách mạng tư duy. Lãnh đạo cần làm rõ: Measures không phải công cụ để trừng phạt, mà là công cụ hỗ trợ ra quyết định. Khi một chỉ số báo đỏ, đó là tín hiệu để điều chỉnh chiến lược hoặc bổ sung nguồn lực, không nhất thiết là lỗi của cá nhân.

10. TỔNG KẾT VÀ CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ

Hãy thực hiện rà soát hệ thống đo lường của bạn dựa trên 4 tiêu chí: Tính phù hợp, Tính tác động, Tính tin cậy và Tính kịp thời. Đừng ngần ngại loại bỏ ít nhất 30% các chỉ số đang đo chỉ vì “tiện tay”.

HÀNH ĐỘNG TƯ DUY VÀ ĐỊNH HƯỚNG:

  • Rà soát lại Objective: Đảm bảo Objective không phải là một con số đơn thuần.
  • Thanh lọc Measures: Loại bỏ các chỉ số không đóng góp vào việc kiểm chứng chiến lược.
  • Xây dựng cặp chỉ số Leading – Lagging cho mỗi chiến lược trọng điểm.
  • Chống lại sự lạm phát con số: Giới hạn 2-3 chỉ số then chốt cho mỗi chiến lược.
  • Đầu tư vào hạ tầng dữ liệu để đo lường được những thứ “quan trọng nhưng khó đo”.

#OGSM #BusinessStrategy #KPI #Management #Growth #Efficiency #ReboostLab

Related posts