Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: ĐÀO TẠO NHÂN SỰ HIỂU CÁCH DÙNG OGSM, TRÁNH HIỂU SAI
Việc làm chủ và vận hành hiệu quả mô hình OGSM đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên thực thi. Đây không chỉ là một công cụ lập kế hoạch, mà là kinh nghiệm triển khai OGSM và kinh nghiệm về triển khai & quản trị OGSM thực tiễn, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể.
MỤC LỤC CHI TIẾT
- 1. Bản chất cốt lõi: Tại sao OGSM thường bị biến thành gánh nặng giấy tờ?
- 2. Phẫu thuật tư duy: Hiểu đúng từng thành phần trong mô hình điều hành.
- 3. Những điểm gãy trong đào tạo nhận thức nhân sự về OGSM.
- 4. Cơ chế vận hành “Sống”: Đưa OGSM từ bảng biểu vào hơi thở doanh nghiệp.
- 5. Rủi ro dài hạn khi biến OGSM thành công cụ báo cáo thay vì công cụ điều hành.
- 6. So sánh Tư duy OGSM cũ và Tư duy OGSM hiện đại.
- 7. Giải pháp đào tạo và chuyển đổi tư duy cho đội ngũ.
- 8. Những ngộ nhận phổ biến và sự “bẻ cong” OGSM trong thực tế.
- 9. Rủi ro dài hạn khi quản trị sai cách.
- 10. Actionable Takeaways: Những hành động có thể triển khai ngay.
PHẦN 1: BẢN CHẤT CỐT LÕI – TẠI SAO OGSM THƯỜNG BỊ BIẾN THÀNH GÁNH NẶNG GIẤY TỜ?
Trong môi trường quản trị thực tế, không khó để bắt gặp cảnh tượng các cấp quản lý và nhân viên thở dài khi nhắc đến OGSM. Họ coi đó là một biểu mẫu Excel phức tạp, một yêu cầu từ phía nhân sự hoặc ban chiến lược nhằm kiểm soát thời gian và công việc của họ. Đây là thất bại đầu tiên và lớn nhất: Thất bại về nhận thức.
OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) bản chất là một bộ khung tư duy (framework) giúp đồng bộ hóa năng lượng của toàn bộ tổ chức vào một hướng duy nhất. Tuy nhiên, khi triển khai, nhiều doanh nghiệp lại sa vào việc “điền cho đủ ô”. Họ tập trung vào hình thức hơn là nội hàm của sự liên kết. Khi nhân sự không hiểu tại sao họ phải làm điều này, họ sẽ làm nó với tâm thế đối phó.
Một hệ thống OGSM chết là hệ thống mà ở đó, các mục tiêu (Objectives) nằm trên tường, các chỉ số (Goals) nằm trong báo cáo của kế toán, các chiến lược (Strategies) nằm trong đầu lãnh đạo, và các thước đo (Measures) chỉ được lôi ra khi đến kỳ đánh giá lương thưởng. Để khắc phục, cần phải nhìn nhận OGSM như một hệ điều hành. Nếu hệ điều hành lỗi, mọi ứng dụng (phòng ban) chạy trên đó đều sẽ treo hoặc xung đột.
PHẦN 2: PHẪU THUẬT TƯ DUY – HIỂU ĐÚNG TỪNG THÀNH PHẦN TRONG MÔ HÌNH ĐIỀU HÀNH
Objective (Mục tiêu chiến lược): Đây là câu trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn thắng ở đâu và thắng như thế nào trong 1-3 năm tới?”. Một Objective đúng không được chung chung kiểu “Trở thành công ty hàng đầu”. Nó phải mang tính định hướng rõ ràng, tạo ra cảm hứng nhưng đồng thời cũng phải khu biệt hóa phạm vi hoạt động. Trong đào tạo nhân sự, cần làm rõ rằng Objective là “Bản tuyên ngôn về sự ưu tiên”. Nếu cái gì cũng là mục tiêu, thì không có mục tiêu nào cả.
Goals (Mục tiêu đo lường): Nhiều người nhầm lẫn Goals với Measures. Goals là những con số tài chính hoặc phi tài chính ở cấp độ cao nhất, dùng để chứng minh rằng Objective đã đạt được. Nếu Objective là “Thống lĩnh thị trường phân khúc trung cấp”, thì Goals phải là “Chiếm 30% thị phần” và “Doanh thu đạt X tỷ”. Goals chính là thước đo của sự thành công cuối cùng.
Strategies (Chiến lược): Đây là phần khó nhất và thường bị hiểu sai nhất. Chiến lược không phải là hành động. Chiến lược là cách thức phân bổ nguồn lực có giới hạn để đạt được Goals. Một chiến lược tốt phải chỉ ra được: Chúng ta sẽ làm gì KHÁC BIỆT để thắng? Nếu chiến lược của bạn mà đối thủ cũng đang làm y hệt, đó không phải chiến lược, đó là tiêu chuẩn ngành. Đào tạo nhân sự hiểu về Strategies là đào tạo họ cách tư duy về lợi thế cạnh tranh.
Measures (Thước đo thực thi): Measures là những chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) để biết được các Strategies có đang đi đúng hướng hay không. Nếu Strategies là “Tăng cường trải nghiệm khách hàng thông qua cá nhân hóa”, thì Measures có thể là “Tỷ lệ khách hàng quay lại mua lần 2” hoặc “Điểm hài lòng CSAT”. Measures giúp chúng ta điều chỉnh hành động hằng ngày trước khi quá muộn để cứu vãn Goals.
PHẦN 3: NHỮNG ĐIỂM GÃY TRONG ĐÀO TẠO NHẬN THỨC NHÂN SỰ VỀ OGSM
Vấn đề phổ biến nhất khi đào tạo OGSM cho nhân sự là sự khô khan và tính áp đặt. Nhân viên thường cảm thấy mình đang bị “nhốt” vào các khung chỉ số mà họ không có quyền can thiệp.
- Lỗ hổng giữa “Biết” và “Hiểu”: Nhân viên có thể thuộc lòng định nghĩa OGSM là gì, nhưng họ không hiểu mối liên hệ logic giữa các tầng. Họ không thấy được việc mình gọi 10 cuộc điện thoại mỗi ngày (Measure) có liên quan gì đến việc công ty muốn “Trở thành đối tác tin cậy nhất” (Objective). Khi thiếu sợi dây liên kết này, nỗ lực của họ trở nên rời rạc và thiếu động lực.
- Sai lầm khi đồng nhất Chiến lược (Strategies) với To-do list: Đây là lỗi kinh điển. Trong bảng OGSM của nhiều phòng ban, phần Strategies thường ghi là: “Họp giao ban mỗi sáng”, “Gửi báo cáo đúng hạn”, “Tổ chức sự kiện A”. Đây là các hoạt động tác nghiệp (Tasks), không phải chiến lược. Chiến lược phải mang tính định hướng giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Ví dụ: “Tối ưu hóa phễu chuyển đổi qua kênh nội dung số” thay vì “Viết bài Facebook”.
- Hiện tượng “Silo” trong mục tiêu: Khi đào tạo không chú trọng vào tính thống nhất, phòng Marketing sẽ có OGSM riêng, phòng Sale có OGSM riêng mà không nhìn vào nhau. Hệ quả là Marketing chạy chiến dịch thu hút khách hàng giá rẻ, nhưng Sale lại không chốt được đơn vì chất lượng khách quá thấp.
PHẦN 4: CƠ CHẾ VẬN HÀNH “SỐNG” – ĐƯA OGSM TỪ BẢNG BIỂU VÀO HƠI THỞ DOANH NGHIỆP
Để OGSM không “chết” trên giấy, nó cần một cơ chế vận hành định kỳ. Đào tạo nhân sự thực chất là đào tạo họ thói quen quản trị bằng dữ liệu.
- Quy trình Cascading (Thác đổ): Chiến lược cấp công ty phải được “dịch” sang ngôn ngữ của cấp phòng ban, và từ phòng ban sang cấp cá nhân. Tuy nhiên, Cascading không phải là sao chép y nguyên. Nó là sự phân rã. Quá trình này cần sự thảo luận hai chiều (Top-down và Bottom-up). Nếu chỉ áp đặt từ trên xuống, nhân sự sẽ không có tính cam kết (Ownership).
- Nhịp độ quản trị (Operating Rhythm): OGSM cần được review hàng tháng hoặc hàng quý. Trong các buổi review này, đừng chỉ nhìn vào con số đạt hay không đạt. Hãy đặt câu hỏi: “Chiến lược này có còn đúng không?”, “Nguồn lực có bị nghẽn ở đâu không?”. Nếu chỉ số Measures báo đỏ, đó không phải là lúc để khiển trách, mà là lúc để cùng nhau điều chỉnh Strategies.
PHẦN 5: RỦI RO DÀI HẠN KHI BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO THAY VÌ CÔNG CỤ ĐIỀU HÀNH
Nếu một doanh nghiệp sử dụng OGSM chỉ để báo cáo lên cấp trên, họ đang đối mặt với những rủi ro cực lớn về mặt hệ thống.
- Sự lệch lạc hành vi do chỉ số (Goodhart’s Law): Khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là một thước đo tốt nữa. Nếu nhân viên bị ép vào chỉ số “Số lượng cuộc gọi khách hàng” mà không quan tâm đến chất lượng, họ sẽ thực hiện những cuộc gọi rác để đủ KPI.
- Văn hóa đối phó: Khi OGSM được dùng như một công cụ trừng phạt, nhân sự sẽ tìm cách đặt ra những mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được (Sandbagging). Kết quả là doanh nghiệp dậm chân tại chỗ trong khi các báo cáo vẫn toàn màu xanh.
PHẦN 6: SO SÁNH TƯ DUY OGSM CŨ VÀ TƯ DUY OGSM HIỆN ĐẠI
| Đặc điểm | Tư duy OGSM cũ (Dễ thất bại) | Tư duy OGSM hiện đại (Thành công) |
|---|---|---|
| Cách tiếp cận | Top-down (Áp đặt từ trên xuống) | Collaborative (Cộng tác hai chiều) |
| Trọng tâm | Điền đầy đủ các ô trong biểu mẫu | Logic liên kết giữa Chiến lược & Thực thi |
| Vai trò Strategies | Là danh sách các việc cần làm (Tasks) | Là các lựa chọn mang tính giải pháp |
| Mục đích sử dụng | Để báo cáo và kiểm soát | Để điều hành và ra quyết định |
| Tần suất cập nhật | Một năm một lần (Set and Forget) | Review định kỳ, điều chỉnh linh hoạt |
| Văn hóa tổ chức | Sợ hãi sai sót, đối phó chỉ số | Thử nghiệm, học hỏi và minh bạch dữ liệu |
PHẦN 7: GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ CHUYỂN ĐỔI TƯ DUY CHO ĐỘI NGŨ
Làm thế nào để một nhân viên chưa từng biết về quản trị chiến lược có thể lập được một bản OGSM ra hồn? Câu trả lời nằm ở phương pháp đào tạo “tư duy hệ thống”.
- Cách dạy nhân sự “Nghĩ về chiến lược”: Hãy bắt đầu bằng những ví dụ đời thường. Ví dụ: Mục tiêu (Objective) là “Có một sức khỏe tốt để leo núi vào năm sau”. Cùng một mục tiêu, có người chọn “Ăn kiêng”, có người chọn “Tập luyện cường độ cao”. Mỗi lựa chọn sẽ dẫn đến các hành động khác nhau. Qua đó, nhân sự sẽ hiểu chọn con đường nào chính là Chiến lược.
- Xây dựng ngôn ngữ chung: Doanh nghiệp cần thống nhất các định nghĩa. Thế nào là một Objective tốt? Việc đào tạo phải được thực hiện thông qua các buổi Workshop thực chiến, nơi nhân viên mang chính những dự án họ đang làm ra để mổ xẻ và đưa vào khung OGSM.
PHẦN 8: NHỮNG NGỘ NHẬN PHỔ BIẾN VÀ SỰ “BẺ CONG” OGSM TRONG THỰC TẾ
Ngộ nhận 1: OGSM là công cụ của riêng Ban Giám đốc. Thực tế: Nếu nhân viên cấp dưới không có OGSM cá nhân liên kết với OGSM của phòng ban, thì chiến lược của Ban Giám đốc mãi mãi chỉ là lý thuyết suông.
Ngộ nhận 2: Đã lập OGSM thì không được thay đổi. Thực tế: Thị trường biến động không ngừng. Objective và Goals có thể giữ nguyên trong một năm, nhưng cách chúng ta đạt được chúng (Strategies) phải được phép thay đổi nếu dữ liệu thực tế cho thấy cách cũ không hiệu quả.
Sự bẻ cong: Biến OGSM thành bản mô tả công việc (Job Description). Nhiều nhà quản lý lười biếng bê nguyên mô tả công việc vào phần Strategies. OGSM là để đạt được những bước tiến mới, không phải để liệt kê những việc hiển nhiên phải làm để nhận lương.
PHẦN 9: RỦI RO DÀI HẠN KHI QUẢN TRỊ SAI CÁCH
Khi OGSM bị vận hành sai, nó tạo ra một “sự hỗn loạn có tổ chức”. Rủi ro lớn nhất là sự mất niềm tin của những nhân sự giỏi. Những người có tư duy chiến lược sẽ cảm thấy bức bối khi phải vận hành trong một hệ thống giả tạo, nơi các con số bị xào nấu và các chiến lược chỉ là những lời hô hào. Họ sẽ rời đi, để lại một bộ máy chỉ biết nghe lời và làm theo các chỉ dẫn máy móc.
Hệ quả là doanh nghiệp mất đi khả năng tự điều chỉnh (Self-correcting). Một hệ thống OGSM đúng nghĩa đóng vai trò như một cơ chế phản hồi sinh học. Ngược lại, một hệ thống sai lệch sẽ che giấu vấn đề cho đến khi nó trở thành một cuộc khủng hoảng không thể cứu vãn.
PHẦN 10: ACTIONABLE TAKEAWAYS – HÀNH ĐỘNG TƯ DUY VÀ ĐỊNH HƯỚNG CÓ THỂ ÁP DỤNG NGAY
- Kiểm tra tính Logic (The Logic Test): Đặt câu hỏi ngược từ dưới lên: Nếu đạt Measures này, Strategies có chắc chắn thành công? Nếu Strategies thành công, Goals có đạt được không? Nếu đạt Goals, có chạm tới Objective không?
- Phân biệt rõ Chiến lược và Hành động: Rà soát Strategies. Xóa bỏ các từ “Làm…”, “Họp…”, “Gửi…”. Thay bằng “Tập trung vào…”, “Tối ưu hóa…”, “Chuyển dịch từ… sang…”.
- Thiết lập nhịp độ Check-in 15 phút: Triển khai các buổi check-in nhanh hàng tuần tập trung vào Measures để tìm rào cản, thay vì các cuộc họp review dài 3 tiếng.
- Đào tạo bằng cách phản biện: Khi nhân viên đưa bản OGSM, hãy phản biện vào các kịch bản thất bại để nhân sự hiểu đây là bản kế hoạch chiến đấu thực sự.
- Công khai hóa và Kết nối xuyên suốt: Sử dụng công cụ trực tuyến để các phòng ban nhìn thấy OGSM của nhau, tạo sự liên kết tự thân giữa các bộ phận.
Kết luận, OGSM không phải là một phép màu, nó là một kỷ luật. Đào tạo nhân sự về OGSM chính là đào tạo họ trở thành những nhà quản trị thực thụ ở vị trí của chính họ. Khi mỗi cá nhân hiểu mình đóng góp phần nào vào bức tranh lớn, doanh nghiệp sẽ tạo ra một sức mạnh cộng hưởng không thể ngăn cản.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #DaoTaoNhanSu #HieuQuaDoanhNghiep #StrategyFramework
