Skip to content

ReboostLab

Gỡ rối – Tái cấu trúc – Tăng trưởng

OGSM

OGSM Trong Doanh Nghiệp: Cách Xây Dựng Chiến Lược Đột Phá Từ Lợi Thế Cạnh Tranh Lõi

7 min read

OGSM cho doanh nghiệp

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY CẦN DỰA TRÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH LÕI CỦA DOANH NGHIỆP

Nếu bạn đang trăn trở về việc làm thế nào để biến những tham vọng to lớn thành những kết quả thực tế, hoặc nếu hệ thống vận hành hiện tại đang bộc lộ những vết nứt giữa lời nói và hành động, những chia sẻ sâu sắc về kinh nghiệm triển khai OGSM và kinh nghiệm về Strategies (Chiến lược) dưới đây sẽ cung cấp cho bạn một hệ khung tư duy mới để tái cấu trúc và hoạch định lại con đường đi của tổ chức.

MỤC LỤC

  1. Bản chất của OGSM – Không chỉ là một biểu mẫu quản trị.
  2. Tại sao Strategies (Chiến lược) thường là điểm gãy lớn nhất trong OGSM?
  3. Tư duy về lợi thế cạnh tranh lõi: Cái mỏ neo của mọi chiến lược bền vững.
  4. Nhận diện sai lầm: Khi chiến lược chỉ là danh sách các đầu việc (To-do list).
  5. Phân tích sự tương quan giữa Objective và Strategy: Từ “Muốn gì” đến “Dựa vào đâu”.
  6. Các bước xác lập chiến lược dựa trên năng lực thực thi và lợi thế cốt lõi.
  7. Measures (Đo lường) – Chiếc gương phản chiếu sức khỏe của chiến lược.
  8. Rủi ro khi OGSM bị biến thành công cụ báo cáo thay vì điều hành.
  9. Xây dựng văn hóa thực thi: Để OGSM không nằm lại trên giấy.
  10. Actionable Takeaways – Đúc kết hành động cho nhà điều hành.
See also  OGSM cho doanh nghiệp: Vai trò của Measures: biến chiến lược thành con số có thể kiểm chứng.

1. BẢN CHẤT CỦA OGSM – KHÔNG CHỈ LÀ MỘT BIỂU MẪU QUẢN TRỊ

Nhiều doanh nghiệp tiếp cận OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) như một dạng bài tập điền vào chỗ trống. Họ thấy các tập đoàn lớn như P&G, Coca-Cola hay Honda áp dụng thành công và vội vàng tải các biểu mẫu trên mạng về để áp đặt cho đội ngũ. Tuy nhiên, OGSM thực chất là một hệ điều hành tư duy. Nó ép buộc người đứng đầu phải trả lời những câu hỏi nghiệt ngã nhất về sự tồn tại và khả năng chiến thắng của doanh nghiệp trên thị trường.

  • Objective (O): Là tầm nhìn định tính, là đích đến mang tính truyền cảm hứng nhưng phải thực tế. Nó trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn chiến thắng ở đâu và bằng cách nào trong dài hạn?”.
  • Goals (G): Là các cột mốc định lượng. Nếu O là “trở thành người dẫn đầu”, thì G phải trả lời được “dẫn đầu là bao nhiêu doanh thu, bao nhiêu thị phần?”.
  • Strategies (S): Đây là phần quan trọng nhất và thường bị làm sai nhất. S là sự lựa chọn. Lựa chọn làm cái này và KHÔNG làm cái kia. Nó là phương thức để đạt được O thông qua việc tận dụng các lợi thế cạnh tranh.
  • Measures (M): Là các chỉ số kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, giúp chúng ta biết mình đang đi đúng hướng hay đã chệch quỹ đạo.

Nếu thiếu đi sự kết nối logic giữa bốn thành tố này, OGSM chỉ là một đống chữ vô hồn. Đặc biệt, nếu Strategy không dựa trên một nền tảng lợi thế cạnh tranh có thật, toàn bộ hệ thống sẽ sụp đổ khi va chạm với thực tế thị trường.

2. TẠI SAO STRATEGIES (CHIẾN LƯỢC) THƯỜNG LÀ ĐIỂM GÃY LỚN NHẤT TRONG OGSM?

Trong quá trình quan sát và tư vấn vận hành, một hiện tượng phổ biến là các doanh nghiệp rất giỏi đặt ra mục tiêu (Goals) cao vời vợi nhưng lại cực kỳ mơ hồ trong việc xác định chiến lược (Strategies).

Chiến lược thường bị nhầm lẫn với “hành động vận hành” (Operational activities). Ví dụ: “Tăng cường quảng cáo Facebook” hay “Tuyển thêm 10 nhân viên sales” thực chất không phải là chiến lược. Đó là các công việc cụ thể. Chiến lược thực sự phải là một định hướng mang tính nguyên tắc, giải thích được lý do tại sao chúng ta tin rằng mình sẽ thắng đối thủ.

See also  OGSM cho doanh nghiệp: Strategy trong Vận hành (lean, tối ưu quy trình, công nghệ hóa).

Lý do của điểm gãy này thường nằm ở: Sự tham lam (muốn làm tất cả mọi thứ cùng lúc); Sự thiếu hiểu biết về bản thân (không biết điểm mạnh thực sự nằm ở đâu); và Sự sao chép (thấy đối thủ làm gì thì mình làm nấy).

3. TƯ DUY VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH LÕI: CÁI MỎ NEO CỦA MỌI CHIẾN LƯỢC BỀN VỮNG

Một chiến lược không dựa trên lợi thế cạnh tranh lõi (Core Competency) là một chiến lược xây trên cát. Lợi thế cạnh tranh lõi là một tập hợp các kỹ năng, tài sản, hoặc quy trình đem lại giá trị vượt trội, khó bị sao chép và có thể mở rộng.

CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN Ý MUỐNCHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN LỢI THẾ LÕI
Xuất phát từ “Thị trường cần gì” một cách mù quáng.Xuất phát từ “Tôi có gì tốt nhất để đáp ứng cái thị trường cần”.
Cố gắng sửa chữa mọi điểm yếu.Tập trung tối đa sức mạnh vào điểm mạnh nhất để đè bẹp đối thủ.
Dễ bị thay đổi theo xu hướng ngắn hạn.Bền vững, có tính kế thừa và tích lũy.
Dẫn đến sự phân tán nguồn lực.Tạo ra sự cộng hưởng và tập trung cao độ (Focus).

4. NHẬN DIỆN SAI LẦM: KHI CHIẾN LƯỢC CHỈ LÀ DANH SÁCH CÁC ĐẦU VIỆC (TO-DO LIST)

Một sai lầm kinh điển khi viết OGSM là phần Strategies liệt kê ra 20-30 gạch đầu dòng công việc cần làm trong năm. Khi một bản kế hoạch có 20 chiến lược, thực tế là bạn không có chiến lược nào cả. Chiến lược đúng nghĩa phải mang tính chọn lọc. Những việc mang tính chất “duy trì vận hành” (Business as usual) nên được tách ra khỏi OGSM để giữ cho bản OGSM luôn ở mức độ chiến lược cao nhất.

5. PHÂN TÍCH SỰ TƯƠNG QUAN GIỮA OBJECTIVE VÀ STRATEGY: TỪ “MUỐN GÌ” ĐẾN “DỰA VÀO ĐÂU”

Để OGSM “chạy” được, sự kết nối giữa Objective (O) và Strategy (S) phải cực kỳ chặt chẽ. O là “cái đích”, S là “cách đi dựa trên đôi chân của mình”. Sự lệch pha giữa O và S dựa trên năng lực thực tế chính là nguyên nhân khiến nhiều bản OGSM trở thành “tiểu thuyết viễn tưởng” trong mắt nhân viên.

6. CÁC BƯỚC XÁC LẬP CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN NĂNG LỰC THỰC THI VÀ LỢI THẾ CỐT LÕI

  1. Bước 1: Kiểm kê nguồn lực thực tế (Resource Audit). Đừng nhìn vào những gì bạn muốn có, hãy nhìn vào những gì bạn đang có.
  2. Bước 2: Xác định “Sức mạnh độc nhất”. Điều gì khách hàng sẵn sàng trả thêm tiền để nhận được từ bạn chứ không phải đối thủ?
  3. Bước 3: Đối chiếu với Objective. Chiến lược định ra có tận dụng được sức mạnh ở Bước 2 không?
  4. Bước 4: Loại bỏ và Tập trung. Chọn ra không quá 3-5 chiến lược trọng tâm.
  5. Bước 5: Thử nghiệm giả thuyết. Luôn có phương án dự phòng hoặc khả năng điều chỉnh linh hoạt.
See also  OGSM cho doanh nghiệp: Strategy khác gì với Action plan (hành động cụ thể).

7. MEASURES (ĐO LƯỜNG) – CHIẾC GƯƠNG PHẢN CHIẾU SỨC KHỎE CỦA CHIẾN LƯỢC

Trong OGSM, Measures thường bị hiểu lầm là các KPI kết quả (Lagging Indicators). Thực tế, để điều hành, bạn cần nhiều hơn thế. Bạn cần các chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) để biết chúng ta có đang thực hiện chiến lược đúng như dự định không và việc thực hiện đó có thực sự giúp đạt được mục tiêu không.

8. RỦI RO KHI OGSM BỊ BIẾN THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO THAY VÌ ĐIỀU HÀNH

Đây là cái bẫy lớn nhất: OGSM bị đóng khung và treo trên tường hoặc lưu trong một tệp Excel mà mỗi tháng chỉ được mở ra một lần. Để tránh điều này, OGSM phải trở thành ngôn ngữ chung của tổ chức. Mọi quyết định đầu tư đều phải được đối chiếu với OGSM.

9. XÂY DỰNG VĂN HÓA THỰC THI: ĐỂ OGSM KHÔNG NẰM LẠI TRÊN GIẤY

Một bản OGSM hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu văn hóa doanh nghiệp không ủng hộ sự kỷ luật và tính minh bạch. Đã chọn chiến lược thì phải kiên trì theo đuổi. Khi chiến lược đã rõ ràng, hãy để cấp dưới tự quyết định cách thức thực hiện (Measures/Action plans).

10. ACTIONABLE TAKEAWAYS – ĐÚC KẾT HÀNH ĐỘNG CHO NHÀ ĐIỀU HÀNH

  • Rà soát lại bản OGSM hiện tại, giữ lại tối đa 3-5 chiến lược.
  • Thực hiện bài kiểm tra “Lợi thế cạnh tranh” cho từng chiến lược.
  • Kết nối lại các mắt xích logic từ O đến M.
  • Thiết lập nhịp điệu vận hành thảo luận về “Tiến độ thực thi chiến lược”.
  • Dành thời gian giải thích cho đội ngũ về lý do chọn chiến lược.

Chiến lược không phải là thứ cao siêu nằm trong phòng họp kín. Nó là sự lựa chọn tỉnh táo và quyết liệt của người điều hành dựa trên những gì doanh nghiệp đang sở hữu tốt nhất. Hãy để OGSM trở thành người bạn đồng hành tin cậy của bạn.

#OGSM #Strategy #CoreCompetency #BusinessManagement #StrategicPlanning #Execution

Related posts