Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: GIỮ SỐ LƯỢNG STRATEGY HỢP LÝ (3–5) ĐỂ TẬP TRUNG NGUỒN LỰC
Những chia sẻ dưới đây kết tinh từ quá trình quan sát, trực tiếp tham gia điều hành và tái cấu trúc vận hành tại nhiều loại hình tổ chức, tập trung sâu vào kinh nghiệm triển khai OGSM và các bài học xương máu trong việc hoạch định Strategies (Chiến lược) để đảm bảo tính thực thi cao nhất.
MỤC LỤC CHI TIẾT
- Bản chất của OGSM: Không phải biểu mẫu, đó là tư duy chọn lọc
- Nghịch lý của sự dư thừa: Tại sao càng nhiều chiến lược, kết quả càng tệ?
- Con số 3–5: Giới hạn của sự tập trung và khả năng hấp thụ của tổ chức
- Phân biệt Strategy (Chiến lược) và Task (Công việc tác nghiệp)
- Hệ lụy của việc “bẻ cong” OGSM thành một bản danh sách mong muốn
- Ma trận ưu tiên: Cách lọc bỏ những chiến lược “tốt” để giữ lại chiến lược “vĩ đại”
- Tác động của số lượng chiến lược đến văn hóa và hành vi nhân sự
- Kỹ thuật Cascading (Thác đổ): Khi 5 trở thành 25 và sự sụp đổ của hệ thống
- Đo lường chiến lược: Biến những con số vô hồn thành nhịp đập vận hành
- Những ngộ nhận phổ biến về quyền năng của OGSM
- Actionable Takeaways: Lộ trình tư duy để tinh gọn bộ máy lãnh đạo
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI BIỂU MẪU, ĐÓ LÀ TƯ DUY CHỌN LỌC
Trong thế giới quản trị, OGSM thường bị hiểu lầm là một loại “báo cáo định kỳ” hoặc một cái khung để điền thông tin cho đủ bộ hồ sơ chiến lược. Thực tế, OGSM (Objective – Goal – Strategy – Measure) là một bộ lọc tư duy. Chữ “S” (Strategy) trong mô hình này đóng vai trò là “cách thức” để đạt được “Mục tiêu”.
Sai lầm lớn nhất của các nhà điều hành là biến phần Strategy thành một “tờ sớ” liệt kê tất cả những gì họ muốn làm. Khi một bản kế hoạch OGSM có đến 10 hay 15 chiến lược, đó không còn là chiến lược nữa. Đó là sự lúng túng. Chiến lược, về bản chất, là sự đánh đổi. Nó là việc quyết định xem chúng ta sẽ KHÔNG làm gì để dồn toàn lực vào những việc thực sự tạo ra bước ngoặt.
Một doanh nghiệp vận hành hiệu quả không phải là doanh nghiệp làm nhiều việc nhất, mà là doanh nghiệp biết dồn sức nặng của mình vào ít điểm chạm nhất nhưng tạo ra lực đẩy lớn nhất. OGSM sinh ra để buộc người lãnh đạo phải tư duy về sự hữu hạn của nguồn lực: thời gian, tiền bạc, con người và sự tập trung.
2. NGHỊCH LÝ CỦA SỰ DƯ THỪA: TẠI SAO CÀNG NHIỀU CHIẾN LƯỢC, KẾT QUẢ CÀNG TỆ?
Có một hiện tượng tâm lý trong quản trị gọi là “ảo giác về sự bận rộn”. Khi cấp lãnh đạo đưa ra 10 chiến lược cho một năm tài chính, họ cảm thấy an tâm vì “mọi ngóc ngách đều đã được tính đến”. Tuy nhiên, ở cấp độ vận hành, đây chính là khởi đầu của sự hỗn loạn.
- Sự phân mảnh nguồn lực: Nếu bạn có 100 đồng và 5 chiến lược, mỗi chiến lược có 20 đồng. Nếu bạn có 10 chiến lược, mỗi chiến lược chỉ còn 10 đồng. Sức mạnh bị chia nhỏ đến mức không đủ để vượt qua ngưỡng kháng cự của thị trường.
- Sự đứt gãy trong giao tiếp: Nhân viên không thể nhớ nổi 10 chiến lược của công ty. Khi không nhớ, họ sẽ tự ưu tiên theo ý hiểu cá nhân hoặc theo việc gì dễ làm trước. Kết quả là mỗi bộ phận chạy theo một hướng khác nhau.
- Hiệu ứng đa mục tiêu: Khi mọi thứ đều là ưu tiên, thì không có gì là ưu tiên cả. Đội ngũ sẽ rơi vào trạng thái mệt mỏi vì phải gồng gánh quá nhiều mục tiêu cùng lúc, dẫn đến hiện tượng “cháy sạch” (burnout) nhưng kết quả cuối cùng lại mờ nhạt.
3. CON SỐ 3–5: GIỚI HẠN CỦA SỰ TẬP TRUNG VÀ KHẢ NĂNG HẤP THỤ CỦA TỔ CHỨC
Tại sao lại là 3 đến 5? Đây không phải là một con số ngẫu nhiên được đưa ra cho đẹp đội hình. Nó dựa trên khả năng quản trị và sự thấu hiểu về “băng thông” của một tổ chức.
- Giới hạn nhận thức: Não bộ con người và cấu trúc của một nhóm làm việc hiệu quả nhất khi xoay quanh một số lượng ít các trọng tâm. Vượt quá con số 5, sự tập trung bắt đầu suy giảm theo hàm mũ.
- Khả năng phối hợp liên phòng ban: Một chiến lược thường đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận (Sales, Marketing, R&D, Tài chính). Nếu có quá nhiều chiến lược, các điểm giao thoa này sẽ tạo ra những nút thắt cổ chai về mặt quy trình.
- Sự linh hoạt trong vận hành: Thị trường luôn biến động. Một bộ khung với 3-5 chiến lược đủ vững chãi để giữ định hướng, nhưng cũng đủ tinh gọn để điều chỉnh khi cần thiết. Một cỗ máy quá cồng kềnh với 10-15 “bánh răng chiến lược” sẽ cực kỳ khó xoay sở khi có biến cố xảy ra.
4. PHÂN BIỆT STRATEGY (CHIẾN LƯỢC) VÀ TASK (CÔNG VIỆC TÁC NGHIỆP)
Đây là ranh giới mong manh mà 80% các bản OGSM đều vi phạm. Nhiều quản lý viết vào phần Strategy những câu như: “Tổ chức họp giao ban hàng tuần” hoặc “Tuyển thêm 5 nhân viên kinh doanh”. Đây không phải là chiến lược. Đây là Tác nghiệp (Operations) hoặc Công việc (Tasks).
| Đặc điểm | Chiến lược (Strategies) | Tác nghiệp (Tasks/Actions) |
|---|---|---|
| Bản chất | Cách thức tiếp cận dài hạn | Bước hành động cụ thể |
| Tầm ảnh hưởng | Toàn bộ hệ thống/phòng ban | Cá nhân hoặc nhóm nhỏ |
| Tính chất | Lựa chọn (Chọn A, bỏ B) | Thực thi (Phải làm việc này) |
| Thời gian | Theo quý hoặc theo năm | Theo tuần hoặc theo tháng |
| Ví dụ sai | “Chạy quảng cáo Facebook” | “Lập kế hoạch nội dung” |
| Ví dụ đúng | “Dịch chuyển trọng tâm sang kênh trực tiếp (D2C)” | “Viết 10 bài giới thiệu SP” |
5. HỆ LỤY CỦA VIỆC “BẺ CONG” OGSM THÀNH MỘT BẢN DANH SÁCH MONG MUỐN
Khi lãnh đạo không đủ can đảm để cắt bỏ, họ biến OGSM thành một “Wishlist”. Hệ quả bao gồm sự mất niềm tin của đội ngũ, sự che giấu lỗi sai khi có quá nhiều việc phải làm, và lãng phí tài chính do đầu tư dàn trải nửa vời.
6. MA TRẬN ƯU TIÊN: CÁCH LỌC BỎ NHỮNG CHIẾN LƯỢC “TỐT” ĐỂ GIỮ LẠI CHIẾN LƯỢC “VĨ ĐẠI”
Quy trình lọc chiến lược cần thực hiện qua các bước: Liệt kê ý tưởng (Brainstorming), đánh giá Impact (Tác động), kiểm tra Feasibility (Khả thi) và tính tương hỗ. Hãy can đảm gạch bỏ những thứ chỉ ở mức “Tốt” để dồn sức cho những điều “Vĩ đại”.
7. TÁC ĐỘNG CỦA SỐ LƯỢNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN VĂN HÓA VÀ HÀNH VI NHÂN SỰ
Một bản OGSM tinh gọn tạo ra sự minh bạch, khích lệ sáng tạo và xây dựng tinh thần trách nhiệm (Accountability). Ngược lại, sự rườm rà nuôi dưỡng văn hóa đổ lỗi và trì trệ.
8. KỸ THUẬT CASCADING (THÁC ĐỔ): KHI 5 TRỞ THÀNH 25 VÀ SỰ SỤP ĐỔ CỦA HỆ THỐNG
Nếu cấp cao nhất không giữ được con số 3-5, thì qua các cấp trung gian, số lượng chiến lược sẽ nhân lên theo cấp số nhân, gây nghẽn mạch toàn hệ thống. Giữ Strategies tối thiểu ở cấp cao nhất chính là tạo “khoảng thở” cho cấp thực thi.
9. ĐO LƯỜNG CHIẾN LƯỢC: BIẾN NHỮNG CON SỐ VÔ HỒN THÀNH NHỊP ĐẬP VẬN HÀNH
Mỗi Strategy chỉ nên gắn liền với 1-2 chỉ số đo lường then chốt (Leading Indicators). Việc ít chiến lược cho phép lãnh đạo phân tích sâu bản chất vận hành thay vì chỉ đọc lướt qua các con số trong các buổi họp giao ban.
10. NHỮNG NGỘ NHẬN PHỔ BIẾN VỀ QUYỀN NĂNG CỦA OGSM
OGSM không thay thế quản trị vận hành hàng ngày (BAU), không phải là bản kế hoạch tĩnh và không thể tự chạy nếu thiếu sự kỷ luật quyết liệt của người lãnh đạo.
11. ACTIONABLE TAKEAWAYS: LỘ TRÌNH TƯ DUY ĐỂ TINH GỌN BỘ MÁY LÃNH ĐẠO
- Rà soát và loại bỏ ít nhất 50% chiến lược dư thừa.
- Định nghĩa lại ngôn ngữ chiến lược bằng các động từ hành động.
- Áp dụng nguyên lý 80/20 vào phân bổ nguồn lực.
- Truyền thông nhất quán và theo dõi sát sao chỉ số Measure hàng tháng.
- Tôn trọng sự hữu hạn của nguồn lực tổ chức.
OGSM là một nghệ thuật của sự giản đơn. Khi bạn biết thu gọn tham vọng vào một khung khổ chặt chẽ, đó là lúc bạn điều hành doanh nghiệp bằng sức mạnh của sự tập trung.
#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriVanHanh #Focus #StrategyExecution #ReboostLab
