OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: OBJECTIVE BỊ TRÙNG VỚI GOALS (VÍ DỤ: “TĂNG DOANH THU 20%” – ĐÂY PHẢI LÀ GOAL, KHÔNG PHẢI OBJECTIVE).

Sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM thường bắt đầu ngay từ những dòng đầu tiên của bản kế hoạch, nơi sự nhầm lẫn giữa tầm nhìn định tính và mục tiêu định lượng làm chệch hướng toàn bộ cỗ máy vận hành. Đặc biệt, sai lầm về Objective (Mục tiêu tối thượng) là lỗ hổng lớn nhất khiến OGSM trở nên xơ cứng và thiếu sức sống. Việc đặt một con số khô khan vào vị trí của Objective không chỉ là sai về mặt kỹ thuật, mà còn là sự thất bại trong tư duy chiến lược của người lãnh đạo.

MỤC LỤC CHI TIẾT

I. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI LÀ BẢN KẾ HOẠCH, ĐÓ LÀ HỆ ĐIỀU HÀNH TƯ DUY
II. SAI LẦM TỬ HUYỆT: KHI OBJECTIVE BỊ ĐỒNG NHẤT VỚI GOALS
III. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – NẠN NHÂN TIẾP THEO CỦA MỘT OBJECTIVE SAI LỆCH
IV. HỆ QUẢ DÀI HẠN TRONG VẬN HÀNH VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC
V. KHUNG TƯ DUY ĐÚNG ĐỂ XÂY DỰNG MỘT OBJECTIVE TRUYỀN CẢM HỨNG
VI. ĐO LƯỜNG VÀ KIỂM CHỨNG: LÀM SAO BIẾT OGSM CỦA BẠN ĐANG “SỐNG”?
VII. CÂU CHUYỆN THỰC TẾ: TỪ SAI LẦM ĐẾN TÁI CẤU TRÚC THÀNH CÔNG
VIII. PHẢN BIỆN: TẠI SAO NHIỀU DOANH NGHIỆP VẪN THÀNH CÔNG DÙ LÀM SAI OGSM?
IX. ACTIONABLE TAKEAWAYS: 5 BƯỚC CHỈNH SỬA OBJECTIVE NGAY HÔM NAY

I. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI LÀ BẢN KẾ HOẠCH, ĐÓ LÀ HỆ ĐIỀU HÀNH TƯ DUY

Nhiều người tìm đến OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) như một chiếc đũa thần để giải quyết các vấn đề về hiệu suất. Họ xem đó là một biểu mẫu Excel cần được lấp đầy vào mỗi đầu năm tài chính. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở việc điền vào chỗ trống, OGSM sẽ nhanh chóng trở thành một tập tài liệu “ngủ quên” trong ngăn kéo hoặc một tệp tin PDF đẹp đẽ nhưng vô dụng trên Drive.

Về bản chất, OGSM là một khung tư duy giúp doanh nghiệp đồng bộ hóa từ cấp độ cao nhất (khát vọng) xuống đến mức thấp nhất (hành động cụ thể). Nó không phải là công cụ để liệt kê công việc, mà là công cụ để lựa chọn sự ưu tiên. Trong một thế giới mà nguồn lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn – bao gồm tiền bạc, nhân sự và quan trọng nhất là thời gian của lãnh đạo – OGSM buộc chúng ta phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta sẽ KHÔNG làm gì?”.

Khi vận hành một tổ chức, sự hỗn loạn thường không đến từ việc nhân viên lười biếng, mà đến từ việc mọi người đều đang làm việc rất chăm chỉ nhưng lại hướng về các hướng khác nhau. OGSM sinh ra để tạo ra “sự liên kết thẳng hàng” (alignment). Nếu không có sự liên kết này, mọi nỗ lực đều bị phân tán và triệt tiêu lẫn nhau.

II. SAI LẦM TỬ HUYỆT: KHI OBJECTIVE BỊ ĐỒNG NHẤT VỚI GOALS

Trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc doanh nghiệp, tôi nhận thấy có tới hơn 80% các bản OGSM gặp lỗi ngay từ chữ O (Objective). Lỗi phổ biến nhất, và cũng là nguy hiểm nhất, chính là việc đưa các con số định lượng vào phần Objective.

– Sự khác biệt về mặt bản chất giữa Ý niệm (Intent) và Kết quả (Outcome)

Objective (Mục tiêu tối thượng) phải là một tuyên bố mang tính định tính. Nó mô tả trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt được, hình ảnh mà doanh nghiệp muốn trở thành trong mắt khách hàng và đối thủ trong một khoảng thời gian nhất định (thường là 1-3 năm). Objective trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn đi đâu?” và “Tại sao chúng ta lại muốn đến đó?”.

Trong khi đó, Goals (Mục tiêu cụ thể) là sự cụ thể hóa của Objective bằng các con số. Goals trả lời cho câu hỏi: “Làm sao chúng ta biết mình đã đến nơi?” và “Thước đo nào xác nhận sự thành công?”.

Hãy tưởng tượng bạn đang lập kế hoạch cho một chuyến thám hiểm.
Objective: “Trở thành đoàn leo núi đầu tiên chinh phục đỉnh Everest bằng con đường phía sườn Đông để khẳng định vị thế dẫn đầu trong giới thám hiểm.”
Goal: “Lên đến độ cao 8.848m trước ngày 20/05; 100% thành viên bảo toàn sức khỏe; tiêu tốn ít hơn 50 bình oxy.”

Nếu bạn đặt Objective là “Lên đến độ cao 8.848m”, bạn đã đánh mất cái “hồn” của chuyến đi. Tại sao bạn lại muốn lên đó? Để kiếm tiền? Để phá kỷ lục? Hay để thử nghiệm thiết bị mới? Nếu không có Objective định tính, khi gặp một cơn bão tuyết, đội ngũ của bạn sẽ dễ dàng bỏ cuộc vì họ chỉ thấy một con số, họ không thấy một ý nghĩa cao cả hơn để hy sinh.

– Tại sao “Tăng doanh thu 20%” không bao giờ là một Objective đúng nghĩa

Khi một CEO đặt Objective là “Tăng doanh thu 20%”, họ đang nói về kết quả tài chính, không phải về định hướng chiến lược. Doanh thu là hệ quả của việc doanh nghiệp làm tốt một điều gì đó trên thị trường. Việc lấy hệ quả làm mục tiêu tối thượng sẽ dẫn đến một chuỗi các sai lầm trong vận hành:

1. Thiếu sự khác biệt hóa: “Tăng doanh thu 20%” có thể đạt được bằng cách giảm giá, bằng cách ép nhân viên làm thêm giờ, bằng cách cắt bớt dịch vụ hậu mãi, hoặc bằng cách mở rộng sang một mảng kinh hoàn toàn không liên quan. Một Objective bằng con số không cho đội ngũ biết họ nên ưu tiên lựa chọn con đường nào.
2. Không truyền cảm hứng: Không có nhân viên nào thức dậy vào mỗi sáng và cảm thấy tràn đầy năng lượng chỉ để giúp chủ doanh nghiệp có thêm 20% tiền trong tài khoản. Họ cần một mục đích. Ví dụ: “Trở thành lựa chọn số 1 về dịch vụ khách hàng trong ngành bán lẻ điện máy” là một Objective có sức nặng và định hướng hành vi tốt hơn nhiều.
3. Ngắn hạn và thực dụng: Con số thường chỉ có ý nghĩa trong một kỳ báo cáo. Khi Objective chỉ là con số, nhân viên sẽ tìm mọi cách để “xào nấu” dữ liệu hoặc thực hiện các hành vi mang tính đối phó để đạt con số đó bằng mọi giá, kể cả việc gây hại cho thương hiệu trong dài hạn.

– Tâm lý học đằng sau việc các nhà điều hành “nghiện” các con số

Tại sao các nhà quản lý vẫn mắc lỗi này dù họ biết nó không tối ưu? Bởi vì con số mang lại cảm giác an toàn giả tạo. Con số dễ đo lường, dễ báo cáo và dễ dùng để áp đặt KPI. Việc ngồi xuống và suy nghĩ xem “Doanh nghiệp của mình thực sự đại diện cho điều gì?” khó hơn nhiều so với việc chọn đại một tỷ lệ phần trăm tăng trưởng dựa trên dữ liệu năm ngoái. Sự lười biếng trong tư duy chiến lược chính là nguyên nhân dẫn đến các Objective “rác”.

III. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – NẠN NHÂN TIẾP THEO CỦA MỘT OBJECTIVE SAI LỆCH

Trong khung OGSM, Strategies (S) phải là những đòn bẩy then chốt để đạt được Objective (O). Nếu O bị sai, toàn bộ S sẽ bị biến dạng.

– Khi mục tiêu là con số, chiến lược sẽ trở thành thủ thuật

Khi Objective là “Tăng doanh thu 20%”, các chiến lược thường sẽ xoay quanh:
– Tăng ngân sách quảng cáo.
– Khuyến mãi giảm giá sâu.
– Ép doanh số nhân viên kinh doanh.

Đây không phải là chiến lược, đây là các biện pháp tác nghiệp (tactics) mang tính ngắn hạn. Một chiến lược thực thụ phải giải quyết được bài toán năng lực cạnh tranh.
Ví dụ, nếu Objective là “Xác lập vị thế dẫn đầu về giải pháp công nghệ bền vững cho doanh nghiệp SME”, thì Strategies sẽ là:
– Phát triển module quản lý tài nguyên thông minh tích hợp AI.
– Xây dựng hệ sinh thái đối tác tư vấn chuyển đổi số chuyên sâu.
– Chuẩn hóa quy trình triển khai tinh gọn dưới 30 ngày.

Hãy nhìn vào sự khác biệt. Những chiến lược này xây dựng nên “tài sản” và “năng lực cốt lõi” cho doanh nghiệp, thay vì chỉ là những nỗ lực đốt tiền để mua lấy con số doanh thu tức thời.

– Sự đứt gãy trong chuỗi liên kết Logic của OGSM

Một bản OGSM chuẩn mực phải có tính bắc cầu chặt chẽ.
O (Tại sao/Đi đâu) -> G (Thước đo thành công) -> S (Làm thế nào để đạt O) -> M (Đo lường tiến độ của S).

Khi O và G bị trùng nhau (đều là con số), bước S sẽ bị mất phương hướng. Nhân viên cấp dưới khi nhìn vào bản kế hoạch sẽ tự hỏi: “Sếp muốn tăng 20%, nhưng sếp không nói sếp muốn chúng ta trở thành ai, vậy thì tôi cứ làm mọi cách, kể cả việc lôi kéo khách hàng của bộ phận khác hay lừa dối khách hàng một chút để đạt số?”. Đây chính là nguồn cơn của mọi sự xung đột nội bộ.

IV. HỆ QUẢ DÀI HẠN TRONG VẬN HÀNH VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Việc triển khai OGSM sai cách không chỉ dừng lại ở một tờ giấy viết sai, nó thấm sâu vào văn hóa và làm thối rữa bộ máy vận hành từ bên trong.

– Mất định hướng khi đối mặt với biến động thị trường

Khi thị trường biến động (như đại dịch hoặc khủng hoảng kinh tế), các con số (Goals) thường trở nên phi thực tế. Nếu Objective của bạn cũng là con số, thì khi con số đó không đạt được, toàn bộ hệ thống sẽ rơi vào trạng thái tê liệt hoặc hoảng loạn.
Ngược lại, nếu Objective là định tính (ví dụ: “Duy trì sự tin cậy tuyệt đối của khách hàng trong mọi hoàn cảnh”), thì dù doanh thu có sụt giảm, đội ngũ vẫn biết họ cần phải làm gì: Họ tập trung vào chăm sóc khách hàng, hỗ trợ đối tác, giữ vững chất lượng dịch vụ. Chính sự kiên định với Objective định tính này sẽ giúp doanh nghiệp hồi phục thần tốc sau khủng hoảng.

– Văn hóa “vắt chanh bỏ vỏ” và sự xói mòn lòng tin của nhân viên

Nhân viên giỏi không ở lại với một công ty chỉ biết nói về những con số vô hồn. Họ ở lại vì họ thấy mình là một phần của một sứ mệnh (Objective) lớn lao. Khi Objective bị biến thành Goal, nhà quản lý có xu hướng nhìn nhân viên như những công cụ để đạt số. Điều này tạo ra một môi trường làm việc đầy áp lực, thiếu sự sáng tạo và cuối cùng dẫn đến làn sóng nhảy việc của những nhân sự tinh túy nhất.

– Hiện tượng “tối ưu hóa cục bộ” và sự sụp đổ của tính hệ thống

Khi mỗi phòng ban đều có một con số riêng để chạy theo (vì Objective chung của công ty chỉ là con số tổng), họ sẽ bắt đầu tối ưu hóa lợi ích của bộ phận mình mà bất chấp ảnh hưởng đến bộ phận khác.
– Đội Sales bán bằng mọi giá, kể cả những đơn hàng không thể thực hiện được.
– Đội Marketing chạy quảng cáo rầm rộ để lấy Lead nhưng chất lượng Lead cực thấp.
– Đội Vận hành/Sản xuất phải gánh chịu hậu quả từ những cam kết quá mức của Sales.
Kết quả là doanh thu có thể tăng trong ngắn hạn, nhưng chi phí vận hành tăng vọt, lợi nhuận thực tế giảm và uy tín thương hiệu bị tổn hại nghiêm trọng.

V. KHUNG TƯ DUY ĐÚNG ĐỂ XÂY DỰNG MỘT OBJECTIVE TRUYỀN CẢM HỨNG

Để khắc phục sai lầm này, nhà điều hành cần thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận khi đặt bút viết Objective.

– Công thức xác định Objective: Danh tính + Vị thế + Giá trị cốt lõi

Một Objective tốt thường bao gồm 3 thành tố:
1. Động từ mạnh (Trở thành, Thiết lập, Củng cố, Tái định vị…).
2. Đối tượng/Phân khúc thị trường mục tiêu.
3. Điểm khác biệt hoặc giá trị cốt lõi mang lại.

Ví dụ không tốt: “Trở thành công ty phần mềm lớn nhất Việt Nam với doanh số 100 triệu USD.” (Quá nặng về số, không có định hướng cách làm).
Ví dụ tốt: “Thiết lập vị thế là nhà cung cấp giải pháp ERP dẫn đầu cho ngành may mặc tại Đông Nam Á, dựa trên nền tảng am hiểu sâu sắc quy trình sản xuất địa phương và dịch vụ hỗ trợ 24/7.”

Với Objective thứ hai, bất kỳ nhân viên nào cũng biết họ cần làm gì: Đội sản phẩm phải tập trung vào tính năng cho ngành may, đội chăm sóc khách hàng phải trực 24/7, đội Marketing phải đánh vào thị trường Đông Nam Á.

– Cách chuyển đổi từ một tham vọng mơ hồ sang một định hướng vận hành sắc bén

Đừng sợ sự mơ hồ của những từ ngữ định tính. Sự mơ hồ đó chính là không gian cho sự sáng tạo chiến lược. Tuy nhiên, để Objective không trở thành “khẩu hiệu sáo rỗng”, nó phải được ràng buộc chặt chẽ bởi các Goals (G) ở ngay phần tiếp theo. O cho chúng ta cái tâm, G cho chúng ta cái khung.

VI. ĐO LƯỜNG VÀ KIỂM CHỨNG: LÀM SAO BIẾT OGSM CỦA BẠN ĐANG “SỐNG”?

THÀNH PHẦN	CÁCH LÀM SAI (O TRÙNG G)	CÁCH LÀM ĐÚNG (TƯ DUY CHIẾN LƯỢC)
OBJECTIVE (O)	Tăng trưởng 30% lợi nhuận ròng năm 2024.	Tối ưu hóa hiệu quả vận hành và củng cố nền tảng tài chính để chuẩn bị cho IPO.
GOALS (G)	1. Lợi nhuận: +30% 2. Doanh thu: 500 tỷ. 3. Chi phí: -10%.	1. Tỷ lệ lợi nhuận ròng đạt 15%. 2. Chỉ số ROE đạt mức >20%. 3. Hoàn tất kiểm toán 3 năm liên tiếp.
STRATEGIES (S)	1. Cắt giảm nhân sự để giảm chi phí. 2. Tăng giá bán sản phẩm. 3. Ép nhà cung cấp giảm giá.	1. Tự động hóa 70% quy trình kế toán và kiểm soát kho vận. 2. Tái cấu trúc danh mục sản phẩm, tập trung vào các nhóm có biên lãi cao.
MEASURES (M)	1. Số người bị sa thải. 2. Bảng giá mới. 3. Số hợp đồng cung ứng mới.	1. Thời gian đóng sổ kế toán tháng. 2. Tỷ lệ sai lệch tồn kho < 1%. 3. Tỷ lệ đóng góp của sản phẩm loại A.

– Hệ thống chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) vs. Chỉ số kết quả (Lagging Indicators)

Một sai lầm khác khi triển khai Measures (M) là chỉ tập trung vào các Lagging Indicators (những chỉ số đo lường kết quả đã xảy ra, như doanh thu, lợi nhuận). Một OGSM “sống” phải có các Leading Indicators (những chỉ số dự báo kết quả tương lai). Ví dụ: Nếu Goal là tăng doanh thu, thì Measure không chỉ là “Doanh thu hàng tháng”, mà phải là “Số lượng cuộc gọi tư vấn chất lượng” hoặc “Tỷ lệ khách hàng dùng thử chuyển đổi sang mua thật”. Nếu các chỉ số dẫn dắt này tốt, doanh thu sớm muộn cũng sẽ tăng. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu mà nó đang giảm, bạn đã quá muộn để hành động.

VII. CÂU CHUYỆN THỰC TẾ: TỪ SAI LẦM ĐẾN TÁI CẤU TRÚC THÀNH CÔNG

Tôi từng làm việc với một chuỗi bán lẻ thời trang đang trên đà sụt giảm phong độ. Bản OGSM cũ của họ đặt Objective là: “Đạt mốc 100 cửa hàng và doanh thu 1.000 tỷ vào cuối năm”. Kết quả: Họ mở cửa hàng ồ ạt ở những vị trí xấu, chất lượng nhân viên tư vấn đi xuống, hàng tồn kho chất đống vì nhập hàng vô tội vạ để lấp đầy kệ cho giống một chuỗi lớn. Con số 100 cửa hàng đạt được, nhưng lợi nhuận âm và thương hiệu bị coi là “hàng chợ”.

Sau khi tái cấu trúc, chúng tôi thay đổi Objective thành: “Trở thành biểu tượng của thời trang công sở bền vững, nơi khách hàng tìm thấy sự tự tin thông qua những sản phẩm chất lượng vượt trội và trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa.” Lập tức, Strategies thay đổi:
– Thay vì mở cửa hàng mới, họ đóng bớt những cửa hàng kém hiệu quả.
– Tập trung vào đào tạo nhân viên thành những “stylist” thực thụ thay vì người bán hàng.
– Đầu tư vào chất liệu vải thân thiện môi trường (bền vững).
Kết quả là sau 18 tháng, dù chỉ còn 60 cửa hàng nhưng doanh thu tăng 40% so với thời 100 cửa hàng, và quan trọng nhất là lợi nhuận ròng tăng gấp 3 lần. Đó chính là sức mạnh của một Objective đúng nghĩa.

VIII. PHẢN BIỆN: TẠI SAO NHIỀU DOANH NGHIỆP VẪN THÀNH CÔNG DÙ LÀM SAI OGSM?

Có một thực tế là nhiều doanh nghiệp vẫn tăng trưởng ầm ầm dù Objective của họ chỉ là những con số. Điều này thường xảy ra trong hai trường hợp:
1. Thị trường đang trong giai đoạn bùng nổ (Thiên thời): Khi nhu cầu lớn hơn cung, bạn làm gì cũng thắng. Nhưng OGSM không sinh ra cho những lúc dễ dàng, nó sinh ra để bảo vệ doanh nghiệp khi thị trường bão hòa hoặc suy thoái.
2. Lãnh đạo cực kỳ xuất chúng: Người lãnh đạo có một tầm nhìn rực cháy trong đầu nhưng không viết ra giấy. Đội ngũ đi theo họ bằng niềm tin cá nhân. Tuy nhiên, mô hình này không thể nhân rộng (scale-up). Khi doanh nghiệp lớn lên đến quy mô vài trăm hay vài nghìn người, niềm tin cá nhân không còn đủ sức gắn kết, lúc đó sự thiếu vắng của một hệ tư duy điều hành như OGSM sẽ bộc lộ lỗ hổng.

Đừng nhầm lẫn giữa “may mắn trong ngắn hạn” và “năng lực quản trị trong dài hạn”. Việc xây dựng OGSM đúng chuẩn là cách để bạn mua bảo hiểm cho tương lai của doanh nghiệp.

IX. ACTIONABLE TAKEAWAYS: 5 BƯỚC CHỈNH SỬA OBJECTIVE NGAY HÔM NAY

Nếu bạn nhận thấy bản kế hoạch của mình đang mắc lỗi “O trùng G”, hãy thực hiện ngay các bước sau:

1. Xóa bỏ mọi con số ra khỏi câu Objective. Hãy ép bản thân phải diễn đạt mong muốn của mình bằng chữ. Nếu không dùng số, bạn thực sự muốn doanh nghiệp mình trở thành điều gì?
2. Kiểm tra tính “Cảm hứng” và “Định hướng”: Đọc câu Objective lên cho một nhân viên cấp dưới. Nếu họ cảm thấy “Chuyện này thì liên quan gì đến tôi?” hoặc “Tôi chả biết phải làm gì khác sau khi nghe câu này”, thì Objective đó vẫn chưa đạt.
3. Tách biệt tuyệt đối O và G: Đưa toàn bộ các con số tham vọng vào phần Goals. Hãy đảm bảo rằng nếu đạt được tất cả các Goals đó, thì Objective đương nhiên phải trở thành hiện thực. Đây chính là phép thử tính logic.
4. Rà soát lại Strategies: Với Objective mới (định tính), các chiến lược hiện tại có còn phù hợp không? Có chiến lược nào chỉ đang phục vụ việc “chạy số” mà làm hại đến Objective lâu dài không? Nếu có, hãy dũng cảm cắt bỏ.
5. Truyền thông dựa trên Ý nghĩa, không chỉ dựa trên Chỉ tiêu: Khi họp giao ban, hãy bắt đầu bằng việc nhắc lại Objective (Phần chữ). Sau đó mới nói đến tiến độ của Goals (Phần số). Hãy tạo thói quen để nhân viên hiểu rằng con số chỉ là thước đo, còn giá trị họ tạo ra mới làích đến.

OGSM không phải là một bài tập làm văn để nộp cho xong. Đó là hơi thở của vận hành. Một Objective sai lệch sẽ dẫn đến một chiến lược què cụt và một bộ máy rệu rã. Ngược lại, một Objective sắc bén, giàu định hướng sẽ là thỏi nam châm cực mạnh thu hút nguồn lực và sự nỗ lực của toàn bộ tổ chức về một hướng duy nhất.

#OGSM #Management #Strategy #ObjectiveVsGoal #BusinessGrowth #Leadership #Planning