Skip to content

ReboostLab

Gỡ rối – Tái cấu trúc – Tăng trưởng

OGSM

OGSM Trong Doanh Nghiệp: Cách Kiểm Tra Tính Đồng Bộ Chiến Lược Và Tránh Mâu Thuẫn Vận Hành Thực Chiến

8 min read

OGSM cho doanh nghiệp

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: KIỂM TRA TÍNH ĐỒNG BỘ GIỮA CÁC STRATEGY – TRÁNH MÂU THUẪN

Những chia sẻ dưới đây tập trung vào kinh nghiệm triển khai OGSM thực chiến và các bài học chuyên sâu về Strategies (Chiến lược) trong việc điều hành tổ chức. Nội dung này dành cho những ai đang trăn trở về việc làm sao để các nguồn lực trong doanh nghiệp không tự triệt tiêu lẫn nhau khi vận hành.

MỤC LỤC CHI TIẾT

  • I. BẢN CHẤT CỦA OGSM: TỪ BIỂU MẪU ĐẾN HỆ TƯ DUY ĐIỀU HÀNH
  • II. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – NƠI NHỮNG LỜI HỨA XUNG ĐỘT
  • III. CÁC ĐIỂM “GÃY” VÀ MÂU THUẪN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
  • IV. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU: TẠI SAO CÁC CHIẾN LƯỢC LAI TỰ TRIỆT TIÊU LẪN NHAU?
  • V. KHUNG TƯ DUY KIỂM TRA TÍNH ĐỒNG BỘ (ALIGNMENT CHECK)
  • VI. HỆ QUẢ DÀI HẠN CỦA VIỆC DUY TRÌ MỘT BẢN OGSM RỜI RẠC
  • VII. BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ ĐIỀU HÀNH THỰC THẾ
  • VIII. ACTIONABLE TAKEAWAYS: HÀNH ĐỘNG NGAY ĐỂ ĐỒNG BỘ HÓA

I. BẢN CHẤT CỦA OGSM: TỪ BIỂU MẪU ĐẾN HỆ TƯ DUY ĐIỀU HÀNH

Trong quản trị doanh nghiệp, OGSM thường được nhắc đến như một khung lý thuyết đơn giản: Objective (Mục tiêu tối thượng), Goals (Chỉ số đo lường thành công), Strategies (Cách thức thực hiện) và Measures (Chỉ số hành động). Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các nhà điều hành là coi OGSM như một tài liệu “lập xong rồi để đó” hoặc một biểu mẫu Excel cần điền đầy vào mỗi kỳ lập kế hoạch năm.

See also  OGSM cho doanh nghiệp: Case study: Strategy của P&G khi áp dụng OGSM.

OGSM thực chất là một hệ điều hành. Nếu Objective là cái đích, thì Strategies chính là con đường. Một doanh nghiệp không thể đi trên 5 con đường khác nhau mà mong muốn cùng đến một đích đúng hạn với nguồn lực hữu hạn. Khi các chiến lược không đồng bộ, doanh nghiệp giống như một cỗ xe có 4 bánh xoay về 4 hướng khác nhau. Động cơ (nhân sự và tiền bạc) có mạnh đến đâu, cỗ xe cũng chỉ đứng yên hoặc bị xé toạc.

Sự chuyển dịch từ tư duy chức năng sang tư duy dòng chảy là cốt lõi của OGSM. Ở tư duy chức năng, phòng Sales chỉ quan tâm đến doanh số, phòng Marketing chỉ quan tâm đến thương hiệu, phòng Tài chính chỉ quan tâm đến dòng tiền. Nhưng ở tư duy OGSM đồng bộ, mọi chiến lược của các phòng ban phải được thiết kế để hỗ trợ lẫn nhau, tạo thành một dòng chảy giá trị xuyên suốt đến khách hàng và mục tiêu chung.

II. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – NƠI NHỮNG LỜI HỨA XUNG ĐỘT

Chiến lược trong OGSM không phải là một danh sách những việc cần làm (To-do list). Nó là một tập hợp các lựa chọn có chủ đích về việc doanh nghiệp sẽ tập trung vào đâu và “không làm gì”. Đây là điểm quan trọng nhất: Một chiến lược đúng đắn phải bao hàm cả sự khước từ.

Tính đồng bộ (Synchronization) xảy ra khi Chiến lược A tạo tiền đề cho Chiến lược B, và Chiến lược B củng cố cho Chiến lược C. Ngược lại, sự mâu thuẫn xảy ra khi thực thi Chiến lược A lại trực tiếp hoặc gián tiếp ngăn cản Chiến lược B đạt được mục tiêu.

Hãy xem xét ví dụ điển hình sau:

  • Strategy 1: Mở rộng thị phần bằng cách tấn công vào phân khúc giá rẻ (Mass market).
  • Strategy 2: Nâng tầm thương hiệu trở thành biểu tượng của sự sang trọng và cao cấp (Premium positioning).

Hai chiến lược này, nếu xuất hiện cùng lúc trong một bản OGSM của một nhãn hàng duy nhất mà không có sự tách biệt về thương hiệu con, sẽ tự triệt tiêu lẫn nhau. Nỗ lực bán hàng giá rẻ sẽ làm hỏng hình ảnh cao cấp, và chi phí duy trì hình ảnh cao cấp sẽ khiến sản phẩm không thể có giá rẻ để chiếm thị phần mass.

III. CÁC ĐIỂM “GÃY” VÀ MÂU THUẪN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc, có 4 loại mâu thuẫn chiến lược thường gặp nhất khiến OGSM trở thành một mớ hỗn độn:

  1. Mâu thuẫn giữa Tăng trưởng (Growth) và Tối ưu hóa (Efficiency): Ban điều hành đưa ra chiến lược “Mở rộng quy mô thần tốc” nhưng đồng thời yêu cầu “Cắt giảm 20% chi phí vận hành”. Việc siết chặt chi phí quá mức sẽ bóp nghẹt các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược tăng trưởng.
  2. Xung đột giữa Trải nghiệm khách hàng (CX) và Cấu trúc chi phí (Cost structure): Một chiến lược “Cá nhân hóa trải nghiệm” đòi hỏi đầu tư vào nhân sự và thời gian. Nếu cùng lúc yêu cầu “Tự động hóa tối đa để giảm thời gian phục vụ”, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái tiến thoái lưỡng nan.
  3. Sự lệch pha giữa Chiến lược Nhân sự và Chiến lược Kinh doanh: Kinh doanh muốn “Chuyển đổi số toàn diện” nhưng nhân sự lại có chiến lược “Duy trì sự ổn định” mà không có kế hoạch tái đào tạo hoặc tuyển mới quyết liệt.
  4. Cái bẫy của việc “Ai cũng muốn phần mình tốt nhất”: Khi mỗi trưởng bộ phận tự viết chiến lược cho phòng mình, họ thường chọn Local Optimization (tối ưu cục bộ) thay vì Global Optimization (tối ưu hệ thống).
See also  OGSM cho doanh nghiệp: Ví dụ Measures trong nhân sự (employee engagement, turnover rate, chi phí tuyển dụng).

IV. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU: TẠI SAO CÁC CHIẾN LƯỢC LAI TỰ TRIỆT TIÊU LẪN NHAU?

Thứ nhất: Silo Mentality (Tư duy cục bộ). Mỗi phòng ban nhìn thế giới qua lăng kính chuyên môn riêng. Khi thiếu “ngôn ngữ chung”, các chiến lược được xây dựng trong các ống silo riêng biệt và lắp ghép cơ học vào OGSM.

Thứ hai: Sự thiếu hụt về năng lực dự báo nguồn lực (Resource Capacity). Khi thêm vào quá nhiều chiến lược lớn, doanh nghiệp đòi hỏi 150% năng lực thực tế. Khi đó, các chiến lược sẽ tranh giành ngân sách và thời gian của lãnh đạo.

Thứ ba: Hệ thống KPI chồng chéo. Nếu Measures (M) được thiết lập dựa trên các chỉ số mâu thuẫn, nhân sự sẽ tự chọn cách làm có lợi nhất cho thưởng của họ thay vì mục tiêu chung.

Thứ tư: Vai trò của người điều hành. Nếu người đứng đầu không đủ can đảm để cắt bỏ những chiến lược không phù hợp, bản OGSM sẽ trở thành một bản danh sách “lấy lòng tất cả mọi người” và không có sức mạnh.

V. KHUNG TƯ DUY KIỂM TRA TÍNH ĐỒNG BỘ (ALIGNMENT CHECK)

Hãy sử dụng Ma trận Xung đột Chiến lược (Strategy Conflict Matrix) để soi chiếu các chiến lược:

-----------------------------------------------------------------------
MA TRẬN KIỂM TRA TÍNH ĐỒNG BỘ CHIẾN LƯỢC
(S1, S2, S3... là các Chiến lược trong OGSM)
-----------------------------------------------------------------------
|    | S1 | S2 | S3 | S4 |
-----------------------------------------------------------------------
| S1 | -- | (+) | (-) | (0) |
-----------------------------------------------------------------------
| S2 | (+) | -- | (0) | (+) |
-----------------------------------------------------------------------
| S3 | (-) | (0) | -- | (-) |
-----------------------------------------------------------------------
| S4 | (0) | (+) | (-) | -- |
-----------------------------------------------------------------------
(+) : Hỗ trợ | (0) : Độc lập | (-) : Mâu thuẫn

Quy tắc “Bắc cầu” trong OGSM: Mọi Strategy phải có một sợi dây liên kết trực tiếp lên Goals và Objective. Nếu thực hiện S1 mà làm G2 (thuộc S2) bị giảm, bạn đang sở hữu một bản kế hoạch tự sát.

See also  Hệ thống OGSM trong quản trị doanh nghiệp: Bí quyết thiết lập Goal và Deadline để tối ưu hóa vận hành và thực thi chiến lược thực tế

VI. HỆ QUẢ DÀI HẠN CỦA VIỆC DUY TRÌ MỘT BẢN OGSM RỜI RẠC

  1. Sự lãng phí nguồn lực vô hình: Tổ chức tiêu tốn hàng nghìn giờ họp hành chỉ để giải quyết các xung đột nội bộ và xao nhãng mục tiêu chính.
  2. Văn hóa đổ lỗi và sự kiệt sức: Quản lý cấp trung nhận những chỉ đạo mâu thuẫn và bắt đầu đổ lỗi cho nhau khi không đạt kết quả.
  3. Mất niềm tin vào công cụ quản trị: Nhân viên coi OGSM là “trò chơi giấy tờ” và làm việc theo bản năng thay vì định hướng chiến lược.

VII. BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ ĐIỀU HÀNH THỰC THẾ

1. Nhịp độ rà soát (Review Rhythm): Rà soát tuần tập trung vào Measures; Rà soát tháng kiểm tra Strategies; Rà soát quý đánh giá lại tính đúng đắn và mạnh dạn cắt bỏ chiến lược kém hiệu quả.

2. Điều chỉnh chiến lược nhưng giữ vững mục tiêu: Khi không đạt Goal, thứ cần sửa là Strategy. Đừng hạ thấp mục tiêu, hãy tìm con đường đồng bộ hơn để đến đích.

3. Xây dựng “Sổ tay vận hành” dựa trên OGSM: Cụ thể hóa chiến lược thành các nguyên tắc ra quyết định để nhân viên tự xử lý mâu thuẫn mà không cần chờ lệnh.

VIII. ACTIONABLE TAKEAWAYS: HÀNH ĐỘNG NGAY ĐỂ ĐỒNG BỘ HÓA

  • Bước 1: Kiểm tra “Tính loại trừ”: Nếu chỉ được chọn 3/10 chiến lược để đạt 80% Objective, bạn sẽ chọn gì? Hãy bỏ bớt những thứ còn lại.
  • Bước 2: Phỏng vấn chéo: Hỏi các trưởng bộ phận xem chiến lược của phòng khác có gây khó khăn cho họ không.
  • Bước 3: Rà soát Measures: Đảm bảo không có hai chỉ số nào trực tiếp triệt tiêu nhau (ví dụ: Tốc độ vs Tỉ mỉ).
  • Bước 4: Thiết lập cơ chế phân xử: Quy định rõ CEO hoặc COO là người quyết định cuối cùng khi có xung đột chiến lược.

Sự đồng bộ không tự nhiên mà có, nó là kết quả của quá trình tư duy nghiêm túc và can đảm lựa chọn. Nếu doanh nghiệp của bạn đang thấy OGSM chỉ là những con chữ vô hồn, hãy bắt đầu từ việc kiểm tra lại tính đồng bộ.

#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriVanHanh #DongBoChienLuoc #ReboostLab #HeDieuHanhDoanhNghiep

Related posts