Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY KHÔNG TẠO ĐƯỢC LỢI THẾ CẠNH TRANH KHÁC BIỆT, CHỈ “COPY” ĐỐI THỦ
Sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM thường bắt nguồn từ việc xem nhẹ sức nặng của chữ S (Strategies). Khi các nhà điều hành rơi vào cái bẫy của việc sao chép mô hình đối thủ, toàn bộ hệ thống vận hành sẽ trở nên rỗng tuếch, dẫn đến sự lãng phí nguồn lực khủng khiếp. Những sai lầm về Strategies không chỉ làm suy yếu khả năng cạnh tranh mà còn trực tiếp phá hỏng cấu trúc tư duy của tổ chức.
MỤC LỤC CHI TIẾT
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI LÀ BIỂU MẪU, ĐÓ LÀ TƯ DUY LỰA CHỌN
2. CHỮ S TRONG OGSM – NƠI SỰ KHÁC BIỆT BẮT ĐẦU HOẶC KẾT THÚC
3. SAI LẦM VỀ CHIẾN LƯỢC: CÁI BẪY “COPY-PASTE” TỪ ĐỐI THỦ
4. HỆ QUẢ CỦA VIỆC THIẾU LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG OGSM
5. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU: TẠI SAO DOANH NGHIỆP LẠI SAO CHÉP CHIẾN LƯỢC?
6. KHUNG TƯ DUY ĐÚNG ĐỂ XÂY DỰNG STRATEGIES TRONG OGSM
7. ĐO LƯỜNG SỰ KHÁC BIỆT: BIẾN CHIẾN LƯỢC THÀNH CON SỐ SỐNG
8. VẬN HÀNH OGSM NHƯ MỘT HỆ SINH THÁI CHIẾN LƯỢC
9. TỔNG KẾT VÀ HÀNH ĐỘNG (ACTIONABLE TAKEAWAYS)
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI LÀ BIỂU MẪU, ĐÓ LÀ TƯ DUY LỰA CHỌN
Trong giới điều hành, OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) thường được nhắc đến như một chiếc gậy thần kỳ có thể biến mọi hỗn loạn thành trật tự. Tuy nhiên, sự thật là OGSM không phải là một biểu mẫu Excel hay một tệp trình chiếu đầy màu sắc. Nó là một hệ tư duy về sự lựa chọn. Khi một doanh nghiệp bắt đầu đặt bút viết xuống OGSM của mình, họ thực chất đang thực hiện một cuộc đại phẫu về mặt tư duy: Chúng ta thực sự muốn đi đâu, và quan trọng hơn, chúng ta chọn con đường nào để đến đó giữa hàng vạn lối đi khác?
Nhiều doanh nghiệp triển khai OGSM theo kiểu “điền vào chỗ trống”. Họ lấy một mẫu có sẵn trên mạng, điền vào mục Objective những câu chữ mỹ miều như “Trở thành công ty hàng đầu”, điền vào Goals những con số doanh thu tăng trưởng 20-30%, và sau đó ở phần Strategies, họ bắt đầu liệt kê tất cả những gì họ nghĩ mình nên làm, hoặc tệ hơn, những gì đối thủ đang làm. Đây chính là điểm khởi đầu của sự thất bại.
Bản chất của OGSM là tính liên kết chặt chẽ. Nếu Objective là cái đích, Goals là các mốc đo lường trên hành trình, thì Strategies chính là phương tiện và lộ trình. Một lộ trình không có sự khác biệt đồng nghĩa với việc bạn đang đi chung một con đường đông đúc với hàng ngàn người khác, nơi mà tài xế giỏi nhất hoặc xe mạnh nhất mới có cửa thắng. Trong kinh doanh, nếu bạn không có lợi thế cạnh tranh khác biệt trong chiến lược, bạn đang tham gia vào một cuộc đua tiêu hao nguồn lực (war of attrition).
2. CHỮ S TRONG OGSM – NƠI SỰ KHÁC BIỆT BẮT ĐẦU HOẶC KẾT THÚC
Chúng ta cần làm rõ một hiểu lầm tai hại: Chiến lược (Strategy) không phải là mục tiêu. “Tăng trưởng doanh thu bằng cách mở rộng thị trường” không phải là một chiến lược, đó là một ý định. Chiến lược thực sự trong OGSM phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta sẽ làm gì một cách khác biệt hoặc thực hiện những hoạt động tương tự theo một cách khác biệt để tạo ra giá trị độc nhất?”.
Trong vận hành doanh nghiệp, chữ S đứng ở vị trí bản lề. Nó kết nối những mong muốn viển vông (Objective) với những con số thực tế (Goals) và những hành động cụ thể (Measures). Một sai lầm kinh điển là biến Strategies thành một bản danh sách các dự án (To-do list). Ví dụ: Triển khai phần mềm ERP; Tuyển thêm 10 nhân sự kinh doanh; Chạy quảng cáo Facebook; Làm lại website. Đây là các hoạt động thực thi (Tactics/Activities), không phải chiến lược.
3. SAI LẦM VỀ CHIẾN LƯỢC: CÁI BẪY “COPY-PASTE” TỪ ĐỐI THỦ
Tại sao các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý lại thích sao chép chiến lược? Câu trả lời nằm ở tâm lý sợ rủi ro. Việc làm theo một mô hình đã thành công trên thị trường mang lại một cảm giác an toàn giả tạo. Hệ quả của việc này trong khung OGSM là sự xuất hiện của những “Chiến lược rập khuôn”. Khi nhìn vào một bản OGSM như vậy, người ta không thấy được bản sắc của doanh nghiệp. Mọi thứ đều nhàn nhạt và phổ quát.
Khi tất cả các doanh nghiệp trong cùng một ngành đều có cùng một bộ Strategies trong OGSM, thị trường sẽ rơi vào trạng thái “Đồng nhất hóa” (Commoditization). Lúc này, yếu tố duy nhất để khách hàng lựa chọn sẽ là giá. Một chiến lược sao chép luôn dẫn đến một cuộc chiến về giá, và đó là con đường ngắn nhất tiêu diệt biên lợi nhuận của doanh nghiệp.
4. HỆ QUẢ CỦA VIỆC THIẾU LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG OGSM
Khi Strategies không tạo ra lợi thế cạnh tranh, Goals (Mục tiêu đo lường) và Measures (Biện pháp kiểm soát) trở nên vô hồn. Những con số trong OGSM lúc này chỉ mang tính chất đối phó, dùng để báo cáo hơn là để điều hành. Nhân viên cấp dưới khi thấy chiến lược của công ty chỉ là “làm giống công ty bên cạnh”, họ sẽ mất đi niềm tin vào tầm nhìn của lãnh đạo. Sự thiếu hụt lợi thế cạnh tranh trong OGSM trực tiếp bào mòn động lực và sự sáng tạo của tổ chức.
5. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU: TẠI SAO DOANH NGHIỆP LẠI SAO CHÉP CHIẾN LƯỢC?
Nguyên nhân đầu tiên là rào cản về năng lực tư duy. Xây dựng một chiến lược khác biệt đòi hỏi khả năng phân tích đa chiều và sự dũng cảm. Nguyên nhân thứ hai là áp lực ngắn hạn; sao chép đối thủ là cách nhanh nhất để có kết quả ngay lập tức (dù không bền vững). Nguyên nhân thứ ba là sự thiếu hụt dữ liệu và hiểu biết thực tế. Bạn không thể khác biệt nếu bạn không biết khách hàng thực sự cần gì mà đối thủ chưa đáp ứng được.
6. KHUNG TƯ DUY ĐÚNG ĐỂ XÂY DỰNG STRATEGIES TRONG OGSM
– Nguyên tắc đánh đổi (Trade-offs): Một bản OGSM mạnh mẽ là một bản OGSM dám nói “Không”. Chiến lược là chọn làm một vài thứ một cách xuất sắc và chấp nhận bỏ qua những thứ khác.
– Tìm kiếm “Điểm ngọt” (Sweet Spot): Chiến lược hiệu quả nằm ở giao điểm của: Nhu cầu khách hàng – Năng lực độc đáo – Khoảng trống đối thủ bỏ sót.
– Tính nhất quán (Alignment): Các chiến lược trong OGSM không được mâu thuẫn lẫn nhau. Một hệ thống OGSM tốt thường chỉ cần 3-5 chiến lược trọng tâm nhưng cực kỳ sắc bén.
7. ĐO LƯỜNG SỰ KHÁC BIỆT: BIẾN CHIẾN LƯỢC THÀNH CON SỐ SỐNG
Một chiến lược khác biệt cần những thước đo khác biệt. Trong OGSM, Measures (M) phải được thiết kế để phản ánh tiến độ của Strategy (S). Dưới đây là bảng so sánh:
| Thành phần | Chiến lược Sao chép | Chiến lược Khác biệt |
|---|---|---|
| Strategies (S) | Giảm giá, tăng quảng cáo, mở rộng đa kênh. | Tập trung phân khúc ngách, tạo giá trị độc bản. |
| Measures (M) | Chỉ số bề nổi: Doanh thu, số lượt tiếp cận. | Chỉ số chiều sâu: Lợi nhuận/khách hàng, tỷ lệ giữ chân. |
8. VẬN HÀNH OGSM NHƯ MỘT HỆ SINH THÁI CHIẾN LƯỢC
OGSM không phải là văn bản “đóng đinh” trên tường. Nhà điều hành phải thực hiện chu kỳ đánh giá định kỳ để hỏi “Chiến lược này có còn đúng không?”. Người lãnh đạo đóng vai trò bảo vệ sự khác biệt, dám nói “Không” với những cơ hội không nằm trong chiến lược. Cuối cùng, sự phân bổ nguồn lực (Resource Allocation) chính là bằng chứng trung thực nhất cho cam kết chiến lược.
9. TỔNG KẾT VÀ HÀNH ĐỘNG (ACTIONABLE TAKEAWAYS)
– Tự vấn về tính độc bản: Nếu bản OGSM của bạn giống hệt đối thủ, bạn cần định nghĩa lại chữ S.
– Rà soát đánh đổi: Liệt kê 3 thứ bạn quyết định KHÔNG LÀM năm nay.
– Xây dựng Measures đa tầng: Đo lường những hành vi tạo ra sự khác biệt thay vì chỉ đo tiền.
– Phổ cập tư duy: Đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu lý do chọn con đường riêng biệt.
OGSM là một công cụ tuyệt vời, nhưng linh hồn của nó nằm ở sự sáng tạo và bản lĩnh cạnh tranh của người điều hành. Hãy biến mỗi chữ S thành một nhát kiếm sắc lẹm, mở ra con đường riêng cho doanh nghiệp.
#OGSM #Strategy #CompetitiveAdvantage #BusinessExecution #StrategicThinking #Management #ReboostLab
