OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: DÙNG WORKSHOP LÃNH ĐẠO ĐỂ ĐỒNG THUẬN VỀ OBJECTIVE TRƯỚC KHI VIẾT

Kinh nghiệm triển khai OGSM thực tế cho thấy, sự thất bại không nằm ở việc thiếu biểu mẫu hay công cụ, mà nằm ở việc thiếu sự đồng thuận từ gốc rễ. Bài viết này tập trung chia sẻ các kinh nghiệm về Objective (Mục tiêu lớn) và phương pháp sử dụng Workshop lãnh đạo để tạo ra sự nhất quán tuyệt đối trước khi bắt tay vào xây dựng chi tiết.

MỤC LỤC CHI TIẾT

• 1. Bản chất của OGSM và lý do Objective thường trở thành một “lời hứa suông”.
• 2. Tại sao việc đặt bút viết Objective ngay lập tức là sai lầm chết người.
• 3. Workshop lãnh đạo: Chiếc phễu lọc sự khác biệt và xung đột lợi ích.
• 4. Cấu trúc một buổi Workshop đồng thuận: Từ hỗn loạn đến nhất quán.
• 5. Kỹ thuật đào sâu để tìm ra Objective thực sự (The North Star).
• 6. Những ngộ nhận về Objective trong vận hành đa tầng.
• 7. Rủi ro khi Objective bị “bẻ cong” bởi các nhóm lợi ích trong doanh nghiệp.
• 8. Hệ quả dài hạn của một Objective thiếu sự đồng thuận.
• 9. Đo lường “độ sống” của Objective thông qua các chỉ số vận hành thực tế.
• 10. Actionable Takeaways: Các bước tư duy và hành động có thể áp dụng ngay.

1. BẢN CHẤT CỦA OGSM VÀ LÝ DO OBJECTIVE THƯỜNG TRỞ THÀNH MỘT “LỜI HỨA SUÔNG”

OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) không đơn thuần là một khung kế hoạch. Nó là một hệ điều hành tư duy chiến lược giúp doanh nghiệp kết nối giữa tầm nhìn xa xôi và hành động cụ thể hàng ngày. Trong đó, Objective (Mục tiêu lớn) đóng vai trò là “linh hồn”, là kim chỉ nam cho mọi nỗ lực sau đó. Tuy nhiên, trong thực tế vận hành, Objective thường bị xem nhẹ, chỉ được viết ra như một khẩu hiệu trang trí hoặc một dòng chữ mang tính hình thức ở đầu bản Excel.

Sai lầm phổ biến nhất là việc người đứng đầu doanh nghiệp tự mình viết ra một Objective theo cảm hứng, sau đó áp xuống cho đội ngũ cấp dưới. Kết quả là, dù Objective có hay đến mấy, đội ngũ thực thi vẫn cảm thấy xa lạ. Họ làm việc vì mệnh lệnh chứ không phải vì sự thấu hiểu. Khi Objective không được thẩm thấu qua các lớp thảo luận và phản biện, nó sẽ nhanh chóng bị lãng quên giữa “cơn bão” của các công việc tác nghiệp vụn vặt.

Một Objective đúng nghĩa phải phản ánh được tham vọng chiến lược của tổ chức trong một giai đoạn nhất định (thường là 1-3 năm), đồng thời phải có sức nặng đủ lớn để buộc các bộ phận phải thay đổi cách làm việc cũ. Nếu Objective chỉ là “tăng trưởng doanh thu” hay “tối ưu hóa quy trình” một cách chung chung, nó sẽ không có khả năng định hướng. Nó cần một sự rõ ràng mang tính tuyên bố: Chúng ta muốn trở thành ai, ở đâu, và mang lại giá trị gì khác biệt trong thời gian tới?

2. TẠI SAO VIỆC ĐẶT BÚT VIẾT OBJECTIVE NGAY LẬP TỨC LÀ SAI LẦM CHẾT NGƯỜI

Khi bắt đầu triển khai OGSM, nhiều nhà quản lý có xu hướng yêu cầu các phòng ban nộp ngay bản kế hoạch. Đây là cách làm “từ dưới lên” (Bottom-up) thiếu định hướng hoặc “từ trên xuống” (Top-down) thiếu phản biện. Cả hai đều dẫn đến một hệ thống OGSM rời rạc.

Việc đặt bút viết Objective quá sớm, khi chưa có sự thảo luận tập thể giữa các lãnh đạo chủ chốt, thường dẫn đến các vấn đề sau:

• Sự lệch pha về ưu tiên: Giám đốc kinh doanh muốn bùng nổ doanh số bằng mọi giá, trong khi Giám đốc vận hành muốn cắt giảm chi phí để tối ưu lợi nhuận. Nếu không ngồi lại, hai hướng đi này sẽ triệt tiêu lẫn nhau ngay trong bảng OGSM.
• Sự thiếu cam kết: Khi cấp dưới nhận được một Objective “từ trên trời rơi xuống”, họ sẽ tìm cách xây dựng các Strategies (Chiến lược) mang tính đối phó, an toàn, thay vì đột phá.
• Ngôn từ mơ hồ: Những từ ngữ như “đứng đầu thị trường”, “vận hành chuyên nghiệp” được hiểu theo hàng chục cách khác nhau bởi hàng chục người khác nhau.

Việc viết ra chỉ mất 5 phút, nhưng để đồng thuận về ý nghĩa đằng sau những con chữ đó có thể mất 5 ngày. Khoảng trống này chính là nơi thất bại của OGSM bắt đầu nhen nhóm.

3. WORKSHOP LÃNH ĐẠO: CHIẾC PHỄU LỌC SỰ KHÁC BIỆT VÀ XUNG ĐỘT LỢI ÍCH

Workshop lãnh đạo không phải là một buổi họp báo cáo định kỳ. Đây là một không gian chiến lược nơi mọi rào cản về chức vụ được tạm gác lại để nhìn vào thực trạng của doanh nghiệp. Mục tiêu cao nhất của workshop này là sự “Aligned” (Đồng hàng).

Tại sao phải là Workshop? Bởi vì sự đồng thuận không thể được thiết lập qua email hay tin nhắn. Nó cần sự tương tác trực tiếp, nơi các giả định được đặt ra và các phản biện được đưa tới tận cùng. Một doanh nghiệp đang tái cấu trúc cần workshop này hơn bất kỳ công cụ nào khác. Nó giúp bóc tách những mâu thuẫn ngầm định giữa các phòng ban.

Ví dụ, khi thảo luận về Objective “Nâng cao trải nghiệm khách hàng”, bộ phận Marketing có thể hiểu là “tăng ngân sách quảng cáo và quà tặng”, nhưng bộ phận Kho vận lại hiểu là “giảm thời gian giao hàng”. Nếu không có Workshop để thống nhất rằng “Nâng cao trải nghiệm” ở đây cụ thể là “Giảm tỷ lệ khiếu nại về chất lượng sản phẩm tại điểm cuối”, thì mọi Strategies phía sau sẽ đi chệch hướng.

4. CẤU TRÚC MỘT BUỔI WORKSHOP ĐỒNG THUẬN: TỪ HỖN LOẠN ĐẾN NHẤT QUÁN

Một buổi workshop hiệu quả để xác lập Objective thường trải qua 4 giai đoạn logic:

Giai đoạn 1: Khám phá hiện trạng (The Reality Check): Các lãnh đạo cùng nhìn vào dữ liệu thực tế của năm cũ: Những gì đã làm tốt, những gì là điểm nghẽn. Đây là lúc để “đối diện với sự thật phũ phàng”. Không có sự thật, Objective sẽ chỉ là những giấc mơ viển vông.

Giai đoạn 2: Khai phóng ý tưởng (The Brainstorming): Mỗi thành viên đưa ra góc nhìn về ưu tiên lớn nhất của doanh nghiệp trong 12 tháng tới. Ở bước này, số lượng quan trọng hơn chất lượng. Mục tiêu là thu thập mọi nỗi lo toan và kỳ vọng của các bộ phận.

Giai đoạn 3: Phản biện và Sàng lọc (The Conflict): Đây là phần quan trọng nhất. Các ý tưởng được đặt lên bàn cân để so sánh với nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể vừa muốn mở rộng thần tốc, vừa muốn quản trị rủi ro tuyệt đối, vừa muốn cắt giảm nhân sự. Sự lựa chọn (Trade-off) phải được thực hiện tại đây.

Giai đoạn 4: Chốt hạ ngôn từ (The Final Alignment): Khi đã chọn được hướng đi, cả đội ngũ cùng thảo luận để viết ra một câu Objective duy nhất. Câu này phải đảm bảo: Dễ hiểu, mang tính truyền cảm hứng, và định hướng rõ ràng cho mọi hành động sau này.

5. KỸ THUẬT ĐÀO SÂU ĐỂ TÌM RA OBJECTIVE THỰC SỰ (THE NORTH STAR)

Để tránh những Objective bề nổi, người điều phối workshop cần sử dụng các kỹ thuật hỏi “Tại sao” liên tục.

Giả sử ban giám đốc đưa ra Objective: “Tăng trưởng doanh thu 30%”.
– Tại sao phải tăng trưởng 30%? Vì chúng ta cần chiếm lĩnh thị phần trước đối thủ mới.
– Tại sao chiếm lĩnh thị phần lại quan trọng nhất lúc này? Vì nếu không đạt quy mô đủ lớn, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ không thể giảm, dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh về giá.
– Vậy Objective thực sự có phải là doanh thu không? Hay là “Đạt quy mô kinh tế để tối ưu hóa giá thành cạnh tranh”?

Khi đào sâu như vậy, Objective của OGSM sẽ chuyển từ một con số khô khan sang một “mệnh lệnh chiến lược”. Một Objective tốt phải trả lời được câu hỏi: “Nếu chúng ta chỉ được phép làm một việc duy nhất để thay đổi vị thế của công ty, đó là việc gì?”

6. NHỮNG NGỘ NHẬN VỀ OBJECTIVE TRONG VẬN HÀNH ĐA TẦNG

Trong quá trình tư vấn và điều hành, tôi nhận thấy ba ngộ nhận phổ biến nhất về Objective:

Ngộ nhận 1: Objective phải bao gồm tất cả mọi thứ doanh nghiệp đang làm. Thực tế: OGSM là công cụ của sự tập trung. Nếu bạn có 5-7 Objective, bạn thực sự không có Objective nào cả. Objective phải là ưu tiên của các ưu tiên. Những việc vận hành hàng ngày (Business as usual) không nhất thiết phải xuất hiện trong Objective của OGSM nếu chúng không mang tính đột phá hay thay đổi chiến lược.

Ngộ nhận 2: Objective phải có số liệu cụ thể ngay lập tức. Thực tế: Trong khung OGSM, số liệu định lượng thuộc về phần Goals (Mục tiêu đo lường). Objective nên là một tuyên bố định tính về hướng đi và trạng thái mong muốn. Việc cố ép con số vào Objective thường làm hẹp đi tư duy chiến lược và khiến đội ngũ tập trung vào việc “xào nấu” số liệu thay vì thay đổi cách làm.

Ngộ nhận 3: Objective của cấp dưới phải giống hệt Objective của cấp trên. Thực tế: Đây là sự nhầm lẫn về tính “thác đổ” (Cascading). Objective của cấp dưới phải là “lời giải” cho Strategies của cấp trên. Nó có tính kế thừa nhưng phải được cá nhân hóa cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận.

7. RỦI RO KHI OBJECTIVE BỊ “BẺ CONG” BỞI CÁC NHÓM LỢI ÍCH TRONG DOANH NGHIỆP

Trong một doanh nghiệp, mỗi phòng ban đều có những “vùng an toàn” và lợi ích riêng. Khi xây dựng OGSM, nếu không có sự đồng thuận qua workshop, các nhóm lợi ích sẽ tìm cách bẻ cong Objective theo hướng có lợi cho họ hoặc ít gây áp lực cho họ nhất.

• Bộ phận Nhân sự có thể đẩy Objective về hướng “Văn hóa doanh nghiệp” chung chung để tránh các chỉ số về hiệu suất lao động.
• Bộ phận Sản xuất có thể hướng Objective vào “Cải tiến kỹ thuật” thay vì “Đáp ứng tiến độ giao hàng cho khách hàng” vì cái sau khó kiểm soát hơn.

Hệ quả là doanh nghiệp có một bản OGSM trông rất đẹp, nhưng thực tế là một tập hợp các kế hoạch rời rạc, ai làm việc nấy. Workshop lãnh đạo chính là nơi phá vỡ các “ốc đảo” (Silos) này. Tại đây, Objective được đặt dưới lăng kính của lợi ích tổng thể. Sự đồng thuận trong workshop buộc mọi lãnh đạo phải ký vào một bản “cam kết chung”, nơi lợi ích phòng ban phải lùi lại sau mục tiêu tổ chức.

8. HỆ QUẢ DÀI HẠN CỦA MỘT OBJECTIVE THIẾU SỰ ĐỒNG THUẬN

Nếu một doanh nghiệp vận hành với một Objective thiếu sự đồng thuận thực sự, những hệ lụy sau đây sẽ xuất hiện sau 3-6 tháng triển khai:

• Sự kiệt sức của đội ngũ: Nhân viên nhận được những chỉ đạo mâu thuẫn từ các sếp khác nhau. Họ phải làm thêm giờ cho những việc không đóng góp vào kết quả chung.
• Lãng phí nguồn lực: Tiền bạc và thời gian được đổ vào các Strategies “rác” – những chiến lược không trực tiếp phục vụ cho Objective nhưng lại phục vụ cho mong muốn cá nhân của một trưởng bộ phận nào đó.
• Văn hóa đổ lỗi: Khi Goals không đạt, các bộ phận bắt đầu đổ lỗi cho nhau vì ngay từ đầu họ không thống nhất về cách hiểu Objective và sự hỗ trợ lẫn nhau.
• Mất niềm tin vào hệ thống quản trị: OGSM sẽ bị gắn mác là “mớ lý thuyết suông”, “làm cho có”, và từ đó, mọi nỗ lực cải tổ trong tương lai sẽ gặp phải sự kháng cự ngầm rất lớn.

9. ĐO LƯỜNG “ĐỘ SỐNG” CỦA OBJECTIVE THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ VẬN HÀNH THỰC TẾ

Một Objective “sống” là một Objective được nhắc đến trong mọi cuộc họp điều hành hàng tuần, hàng tháng. Để biết Objective có đang thực sự vận hành hay không, hãy quan sát bảng so sánh sau:

Đặc điểm	OGSM “Chết” (Trên giấy)	OGSM “Sống” (Vận hành)
Ngôn ngữ	Sách vở, vĩ mô, mơ hồ	Cụ thể, hành động, sắc bén
Tần suất nhắc đến	Chỉ khi họp tổng kết năm	Hàng ngày, trong mọi quyết định
Cách phản ứng	Làm cho xong báo cáo	Điều chỉnh chiến lược liên tục
Sự thấu hiểu	Chỉ lãnh đạo cao nhất biết	Đến tận nhân viên cấp thấp nhất
Mối quan hệ	Rời rạc giữa O và Strategies	Logic chặt chẽ, xuyên suốt

10. ACTIONABLE TAKEAWAYS: CÁC BƯỚC TƯ DUY VÀ HÀNH ĐỘNG CÓ THỂ ÁP DỤNG NGAY

Để biến OGSM từ một công cụ lập kế hoạch thành một hệ tư duy điều hành mạnh mẽ, đặc biệt là trong việc xác lập Objective thông qua Workshop, các nhà lãnh đạo cần thực hiện ngay các bước sau:

• Bước 1: Ngừng việc soạn thảo văn bản đơn phương. Hãy thu hồi tất cả các bản kế hoạch OGSM đang được viết dở dang nếu chúng chưa qua thảo luận tập thể. Việc dừng lại để căn chỉnh quan trọng hơn việc lao đi sai hướng.
• Bước 2: Tổ chức Workshop “Lý do của sự tồn tại”. Dành ít nhất 1-2 ngày tách biệt khỏi công việc tác nghiệp. Câu hỏi cốt lõi: “Nếu thị trường thay đổi vào ngày mai, điều gì ở doanh nghiệp chúng ta là không thể thay đổi, và điều gì buộc phải thay đổi để tồn tại?”. Câu trả lời chính là chất liệu tạo nên Objective.
• Bước 3: Sử dụng nguyên tắc “Bỏ bớt để nhận lại”. Trong Workshop, hãy liệt kê tất cả các mục tiêu đang theo đuổi và dũng cảm gạch bỏ 80%. Giữ lại 20% những gì thực sự tạo ra tác động then chốt. Sự tập trung chính là sức mạnh của Objective.
• Bước 4: Kiểm tra tính “Chiến lược” của Objective. Một Objective tốt không phải là “làm tốt hơn những gì đang làm”. Nó phải chứa đựng một sự thay đổi về chất. Ví dụ: Từ “Bán sản phẩm” sang “Cung cấp giải pháp tổng thể”. Hãy đảm bảo Objective của bạn có tính định hướng cho sự thay đổi này.
• Bước 5: Thử nghiệm khả năng “Thác đổ”. Hãy mang Objective vừa thảo luận xong hỏi một nhân viên cấp cơ sở: “Nếu công ty muốn đạt được điều này, theo em công việc hàng ngày của em cần thay đổi thế nào?”. Nếu nhân viên có thể trả lời logic, Objective đó đã thành công về mặt thông điệp.
• Bước 6: Thiết lập cơ chế “Phản hồi ngược”. Objective không phải là bất biến. Trong một thế giới đầy biến động, hãy sẵn sàng ngồi lại Workshop sau mỗi quý để xem Objective đó còn phù hợp không. Sự cứng nhắc trong mục tiêu chính là nấm mồ của doanh nghiệp.

Tư duy về OGSM là tư duy về sự chọn lựa. Workshop lãnh đạo không chỉ để viết ra một câu chữ, mà để xây dựng một khối óc chung cho tổ chức. Khi tất cả các lãnh đạo cùng nhìn về một hướng, cùng hiểu một ngôn ngữ, và cùng cam kết với một cái đích chung, thì việc triển khai Strategies (Chiến lược) hay Measures (Đo lường) phía sau chỉ còn là vấn đề kỹ thuật.

Nhiều doanh nghiệp đã thất bại với OGSM vì họ coi nó là một bài tập làm văn. Thực tế, nó là một cuộc đại phẫu về tư duy vận hành. Đừng bắt đầu viết nếu bạn chưa thực sự thấu hiểu và đồng thuận về nơi mình muốn đến. Nếu doanh nghiệp của bạn đang loay hoay trong việc xác định hướng đi chiến lược, hoặc đã có một bản OGSM nhưng cảm thấy nó không mang lại sự thay đổi thực chất trong vận hành hàng ngày, sự tư vấn từ một góc nhìn độc lập và chuyên sâu có thể giúp bóc tách những nút thắt này.

Các chủ doanh nghiệp hoặc những người đang được giao trọng trách tái cấu trúc hệ thống quản trị có thể liên hệ để nhận được những tư vấn sâu hơn về cách thiết kế Workshop đồng thuận, cách xây dựng Objective sắc bén và phương pháp vận hành OGSM “sống” trong thực tế. Sự góp ý và đồng hành trong giai đoạn hoạch định sẽ là nền tảng vững chắc nhất cho mọi thành công trong thực thi sau này.

#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriHeThong #WorkshopLanhDao #ObjectiveSetting #TaiCauTruc #NangLucLanhDao