MỤC LỤC CHI TIẾT

1. BẢN CHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC: SỰ LỰA CHỌN VÀ SỰ KHƯỚC TỪ
2. OGSM – HỆ ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC HAY CHỈ LÀ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TRÊN GIẤY?
3. SAI LẦM KINH ĐIỂN: CHIẾN LƯỢC NHƯ MỘT DANH SÁCH ĐIỀU ƯỚC
4. PHÂN TÍCH LỖI HỆ THỐNG: CÓ QUÁ NHIỀU STRATEGY NHƯNG KHÔNG ĐỦ NGUỒN LỰC
5. TƯ DUY NGUỒN LỰC TRONG OGSM: KHÔNG CHỈ LÀ TIỀN VÀ NHÂN SỰ
6. KHI CHIẾN LƯỢC “BẺ CONG” VẬN HÀNH: NHỮNG HỆ QUẢ NGẦM ĐỘC HẠI
7. BẢNG SO SÁNH: CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG VS. CHIẾN LƯỢC DÀN TRẢI
8. CƠ CHẾ TỰ VỆ CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỚC SỰ “LẠM PHÁT” CHIẾN LƯỢC
9. CÁCH THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG (MEASURES) ĐỂ KIỂM SOÁT TÍNH KHẢ THI
10. TÁI CẤU TRÚC TƯ DUY: TỪ “LÀM TẤT CẢ” SANG “LÀM ĐÚNG THỨ CẦN THIẾT”
11. QUY TRÌNH PHẢN BIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỂ ĐẢM BẢO TÍNH THỰC THI
12. ACTIONABLE TAKEAWAYS: ĐIỀU CHỈNH NGAY ĐỂ CỨU VÃN HIỆU QUẢ VẬN HÀNH

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: CÓ QUÁ NHIỀU STRATEGY NHƯNG KHÔNG ĐỦ NGUỒN LỰC ĐỂ TRIỂN KHAI

Sự thất bại của các doanh nghiệp khi triển khai mô hình OGSM thường không nằm ở việc họ không biết cách viết ra các mục tiêu, mà nằm ở những sai lầm mang tính hệ thống trong việc xác định Strategies (Chiến lược). Đặc biệt, việc sa đà vào quá nhiều hướng đi trong khi nguồn lực hữu hạn là “căn bệnh” phổ biến nhất khiến OGSM trở nên vô dụng, thậm chí gây tác dụng ngược cho bộ máy vận hành.

BẢN CHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC: SỰ LỰA CHỌN VÀ SỰ KHƯỚC TỪ

Chiến lược, về cốt lõi, không phải là một danh sách những việc “nên làm”. Nó là một tập hợp các quyết định về việc “sẽ không làm gì”. Trong quản trị doanh nghiệp, sai lầm lớn nhất của người điều hành là nhầm lẫn giữa khát vọng và chiến lược. Khi đặt bút viết phần Strategies trong khung OGSM, nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng liệt kê mọi ý tưởng mà họ cho là tốt, mọi cơ hội mà họ thấy trên thị trường. Họ sợ bỏ lỡ, sợ nếu không đưa vào thì nhân viên sẽ không làm, hoặc sợ rằng chỉ một vài chiến lược là không đủ để đạt được những mục tiêu (Goals) đầy tham vọng.

Tuy nhiên, nguồn lực của bất kỳ tổ chức nào – dù là tập đoàn đa quốc gia hay doanh nghiệp khởi nghiệp – đều có giới hạn. Nguồn lực ở đây bao gồm: Tài chính, Con người, Thời gian, và sự Tập trung của đội ngũ lãnh đạo. Khi một OGSM có tới 7-10 Strategies cho một Objective duy nhất, điều đó đồng nghĩa với việc mỗi chiến lược chỉ nhận được 10-15% sự chú trọng. Kết quả là, không có chiến lược nào được thực thi tới nơi tới chốn, và doanh nghiệp rơi vào trạng thái “danh dở”, tức là làm mọi thứ một nửa.

OGSM – HỆ ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC HAY CHỈ LÀ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TRÊN GIẤY?

OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) cần được hiểu là một hệ điều hành giúp liên kết chặt chẽ giữa tầm nhìn dài hạn và hành động thực tế hàng ngày. Nó không phải là một biểu mẫu để điền cho xong vào mỗi kỳ lập kế hoạch năm.

• Objective (Mục tiêu định tính): Là “ngôi sao phương Bắc”, định hướng tầm nhìn.
• Goals (Mục tiêu định lượng): Là các cột mốc con số để đo lường sự thành công của Objective.
• Strategies (Chiến lược): Là “cách thức” chúng ta chọn để đạt được Goals.
• Measures (Đo lường): Là các chỉ số kiểm soát việc thực thi chiến lược.

Sự đứt gãy thường xảy ra ở mắt xích Strategies. Trong tư duy vận hành thực tế, Strategies phải đóng vai trò là bộ lọc. Nếu Strategies quá rộng, bộ lọc này sẽ bị hỏng, cho phép mọi hoạt động tác nghiệp nhỏ lẻ xâm nhập vào dòng chảy chiến lược, làm loãng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

SAI LẦM KINH ĐIỂN: CHIẾN LƯỢC NHƯ MỘT DANH SÁCH ĐIỀU ƯỚC

Khi quan sát các bản OGSM trong thực tế, không khó để bắt gặp những Strategies kiểu như: “Mở rộng thị trường miền Bắc”, “Tối ưu hóa chi phí vận hành”, “Nâng cao chất lượng nhân sự”, “Phát triển dòng sản phẩm mới”, “Số hóa toàn bộ quy trình”, “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp”… Tất cả diễn ra trong cùng một năm, với cùng một đội ngũ nhân sự cũ.

Đây chính là “danh sách điều ước”. Sai lầm này xuất phát từ việc người điều hành chưa thực sự phân tích sâu về tính đánh đổi (Trade-off). Để “Số hóa toàn bộ quy trình”, doanh nghiệp cần một lượng vốn lớn và sự tập trung tuyệt đối của bộ phận IT và các cấp quản lý. Nếu cùng lúc đó lại yêu cầu họ “Phát triển dòng sản phẩm mới”, nguồn lực sẽ bị xé nát. Nhân sự cốt cán sẽ rơi vào tình trạng quá tải, các dự án chồng chéo lên nhau, và cuối cùng, cả hai chiến lược đều thất bại hoặc chỉ đạt kết quả trung bình.

PHÂN TÍCH LỖI HỆ THỐNG: CÓ QUÁ NHIỀU STRATEGY NHƯNG KHÔNG ĐỦ NGUỒN LỰC

Tại sao các doanh nghiệp lại để mình rơi vào bẫy “quá tải chiến lược”? Có ba nguyên nhân gốc rễ dưới góc độ vận hành:

1. Sự thiếu hụt năng lực ưu tiên của lãnh đạo: Việc chọn ra 3 chiến lược quan trọng nhất trong số 10 ý tưởng hay là một công việc đau đớn. Nó đòi hỏi sự dũng cảm để nói “Không”. Khi lãnh đạo không thể ưu tiên, họ đẩy áp lực đó xuống cấp dưới bằng cách yêu cầu làm tất cả.

2. Áp lực từ các con số (Goals) quá cao: Khi Goals được thiết lập vượt quá khả năng thực tế của thị trường và nội lực, người ta có xu hướng “vơ bèo gạt tép” thêm thật nhiều Strategies với hy vọng rằng “cộng dồn” chúng lại sẽ đủ số. Đây là tư duy số học đơn thuần, không phải tư duy chiến lược.

3. Hiểu sai về khái niệm Strategies: Nhiều người nhầm lẫn giữa Strategies và Tasks (Công việc). Strategies là những hướng đi lớn mang tính xoay chuyển cục diện, còn Tasks là các hành động thực thi. Khi đưa quá nhiều Tasks vào phần Strategies, bản OGSM trở nên cồng kềnh và mất đi tính định hướng.

TƯ DUY NGUỒN LỰC TRONG OGSM: KHÔNG CHỈ LÀ TIỀN VÀ NHÂN SỰ

Trong tư duy tư vấn vận hành, nguồn lực thường bị hiểu sai là chỉ cần có tiền và đủ người là làm được. Thực tế, có những loại nguồn lực “vô hình” nhưng lại là điểm nghẽn lớn nhất:

• Băng thông quản trị (Management Bandwidth): Một ban điều hành chỉ có thể tập trung sâu sắc vào tối đa 3-5 chuyển đổi lớn cùng một lúc. Khi có quá nhiều Strategies, năng lực ra quyết định của lãnh đạo bị bào mòn, dẫn đến những quyết định chậm trễ hoặc sai lầm ở cấp độ tác nghiệp.
• Sức bền văn hóa (Cultural Endurance): Mỗi thay đổi chiến lược đều đòi hỏi nhân viên phải thay đổi thói quen. Nếu doanh nghiệp nạp vào quá nhiều chiến lược mới, tổ chức sẽ rơi vào trạng thái “mệt mỏi vì thay đổi” (change fatigue), dẫn đến sự kháng cự ngầm hoặc sự thờ ơ.
• Thời gian thực (Real-time): Mọi chiến lược đều cần thời gian để “thẩm thấu” và tạo ra kết quả. Việc nhồi nhét quá nhiều hướng đi khiến không có hướng đi nào có đủ thời gian để phát huy hiệu quả.

KHI CHIẾN LƯỢC “BẺ CONG” VẬN HÀNH: NHỮNG HỆ QUẢ NGẦM ĐỘC HẠI

Việc triển khai OGSM với quá nhiều Strategies không chỉ gây lãng phí mà còn tạo ra những hệ quả dài hạn nguy hiểm cho doanh nghiệp:

1. Sự xói mòn niềm tin: Khi nhân viên thấy năm nào công ty cũng đưa ra một loạt chiến lược hoành tráng nhưng cuối năm chỉ hoàn thành được một phần nhỏ, họ sẽ không còn tin vào OGSM nữa. OGSM từ một công cụ truyền cảm hứng trở thành một “thủ tục hành chính” gây mệt mỏi.

2. Xung đột nguồn lực nội bộ: Các bộ phận sẽ bắt đầu tranh giành ngân sách, nhân sự và sự ưu tiên của lãnh đạo. Bộ phận Sales muốn đẩy mạnh chiến lược A, trong khi bộ phận Marketing lại tập trung cho chiến lược B vì cả hai đều có tên trong OGSM. Sự thiếu rõ ràng về mức độ ưu tiên dẫn đến tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”.

3. Mất đi tính linh hoạt: Một bản OGSM quá dày đặc chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp trở nên xơ cứng. Khi thị trường có biến động hoặc có cơ hội mới, doanh nghiệp không còn nguồn lực dự phòng để phản ứng vì tất cả đã bị “khóa” vào những chiến lược cũ chưa hoàn thành.

BẢNG SO SÁNH: CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG VS. CHIẾN LƯỢC DÀN TRẢI

Đặc điểm so sánh	Chiến lược Tập trung (Sắc bén)	Chiến lược Dàn trải (Cồng kềnh)
Số lượng Strategies	3 – 5 chiến lược trọng yếu	7 – 12 chiến lược
Phân bổ nguồn lực	Tập trung 80% lực lượng vào các điểm nút quyết định	Phân mảnh, mỗi nơi một ít
Khả năng thực thi	Cao, nhân viên hiểu rõ việc cần làm ưu tiên	Thấp, nhân viên bối rối vì quá tải
Tốc độ phản hồi thị trường	Nhanh, dễ điều chỉnh	Chậm, ì ách do bộ máy cồng kềnh
Hiệu quả dài hạn	Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững	Chỉ giải quyết phần ngọn, dễ bị đối thủ vượt qua

CƠ CHẾ TỰ VỆ CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỚC SỰ “LẠM PHÁT” CHIẾN LƯỢC

Để tránh rơi vào bẫy quá tải, doanh nghiệp cần thiết lập một “màng lọc chiến lược” trước khi đưa bất kỳ điều gì vào khung OGSM.

• Quy tắc 3:1: Với mỗi Objective, cố gắng chỉ có tối đa 3 Strategies thực sự quan trọng. Nếu có cái thứ 4, hãy hỏi xem cái nào trong 3 cái trước có thể bỏ đi.
• Phân tích “Nguồn lực thực có”: Trước khi phê duyệt một Strategy, ban điều hành phải trả lời được câu hỏi: “Ai là người trực tiếp làm, họ lấy đâu ra thời gian để làm việc này khi vẫn phải đảm bảo công việc vận hành hàng ngày (BAU)?”
• Thử nghiệm tính tác động: Strategy này đóng góp bao nhiêu phần trăm vào việc đạt được Goal? Nếu một chiến lược chiếm 20% nguồn lực nhưng chỉ đóng góp 5% vào kết quả, hãy mạnh dạn loại bỏ.

CÁCH THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG (MEASURES) ĐỂ KIỂM SOÁT TÍNH KHẢ THI

Measures trong OGSM thường bị hiểu nhầm là các chỉ số kết quả (Lagging Indicators). Tuy nhiên, để điều hành hiệu quả, Measures phải bao gồm cả các chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) liên quan đến việc sử dụng nguồn lực. Ví dụ, nếu chiến lược là “Phát triển kênh phân phối mới”, thay vì chỉ đo “Doanh số từ kênh mới”, hãy đo “Tỷ lệ thời gian đội ngũ Sales dành cho kênh mới”. Nếu con số này quá thấp, điều đó có nghĩa là chiến lược đang bị bóp nghẹt bởi các đầu việc cũ.

TÁI CẤU TRÚC TƯ DUY: TỪ “LÀM TẤT CẢ” SANG “LÀM ĐÚNG THỨ CẦN THIẾT”

Một người điều hành giỏi không phải là người nghĩ ra nhiều ý tưởng hay, mà là người biết chọn ra ý tưởng đúng nhất tại đúng thời điểm nhất. Tư duy đúng khi sử dụng OGSM là tư duy về sự tập trung (Focus). Hãy coi OGSM như một ống kính hội tụ. Nếu ánh sáng (nguồn lực) bị phân tán, nó chỉ làm ấm bề mặt. Nếu ánh sáng được hội tụ vào một điểm, nó có thể đốt cháy cả một khối gỗ.

QUY TRÌNH PHẢN BIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỂ ĐẢM BẢO TÍNH THỰC THI

Trước khi chốt một bản OGSM để vận hành, hãy thực hiện các bước phản biện sau:

1. Kiểm tra sự tương thích: Strategies này có mâu thuẫn với nhau về mặt nguồn lực không?
2. Kiểm tra độ trễ: Nếu tất cả các Strategies đều cần kết quả ngay trong Quý 1, liệu bộ máy có chịu nổi nhiệt không?
3. Kiểm tra tính sở hữu: Mỗi Strategy có một “chủ sở hữu” (Owner) cụ thể không?

NHỮNG NGỘ NHẬN PHỔ BIẾN VỀ OGSM TRONG DOANH NGHIỆP

– Ngộ nhận 1: OGSM là dành cho cấp lãnh đạo. Thực tế: OGSM chỉ sống được khi nó được “cascading” xuống các cấp thấp hơn.

– Ngộ nhận 2: Đã đưa vào OGSM thì không được thay đổi. Thực tế: OGSM là một thực thể sống, Strategies phải được điều chỉnh nếu nguồn lực biến động.

– Ngộ nhận 3: Strategies càng chi tiết càng tốt. Thực tế: Quá chi tiết sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo và biến OGSM thành bản kế hoạch hành động cồng kềnh.

RỦI RO DÀI HẠN KHI OGSM BỊ BIẾN THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO

Khi doanh nghiệp quá chú trọng vào hình thức, OGSM trở thành công cụ trình diễn. Ban lãnh đạo bị mất kết nối với thực tế vận hành, điều hành dựa trên ảo tưởng. Đến khi nhận ra đổ vỡ, khoảng cách với đối thủ đã quá xa và nguồn lực đã cạn kiệt.

ACTIONABLE TAKEAWAYS: ĐIỀU CHỈNH NGAY ĐỂ CỨU VÃN HIỆU QUẢ VẬN HÀNH

Nếu nhận thấy đội ngũ đang đuối sức, hãy thực hiện ngay:

• Kiểm kê lại nguồn lực thực tế: Nhìn vào số giờ làm việc thực tế và năng lực chuyên môn thực sự.
• Phân loại Strategies theo mô hình Matrix (Tác động vs. Nỗ lực).
• Thực hiện “Cắt tỉa chiến lược” (Strategy Pruning): Mạnh dạn gạch bỏ ít nhất 30% Strategies không trực tiếp đóng góp vào Goal quan trọng nhất.
• Tái phân bổ sự tập trung: Dành 80% thời gian họp điều hành cho 20% chiến lược trọng yếu.
• Thiết lập cơ chế “Dừng lại đúng lúc”: Có can đảm dừng lại các chiến lược không hiệu quả để bảo toàn nguồn lực.

Việc vận hành doanh nghiệp qua OGSM không phải là phép cộng mà là phép trừ. Hãy liên hệ để cùng thảo luận và tìm ra điểm nghẽn thực sự trong hệ điều hành của bạn.

#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriVanHanh #ReboostLab #StrategicFocus