Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: LUÔN CÓ PHƯƠNG ÁN “PLAN B” KHI STRATEGY CHÍNH THẤT BẠI
Kinh nghiệm triển khai OGSM và những bài học xương máu về Strategies (Chiến lược) giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn bứt phá trong bối cảnh biến động không ngừng.
Trong dòng chảy vận hành của một doanh nghiệp, việc thiết lập được một lộ trình đi từ tầm nhìn đến kết quả cụ thể luôn là thử thách lớn nhất đối với bất kỳ người điều hành nào. Nhiều tổ chức dành hàng tháng trời để xây dựng những bản kế hoạch hoành tráng, những bảng biểu OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) đẹp mắt trên slide PowerPoint hay trên các công cụ quản trị hiện đại. Thế nhưng, bi kịch thường xảy ra khi thực tế bắt đầu vận hành: thị trường thay đổi, đối thủ phản đòn, hoặc nguồn lực nội bộ không đáp ứng kịp. Lúc này, bản OGSM “hoàn hảo” kia trở thành một tờ giấy vụn nếu nó thiếu đi một yếu tố cốt lõi: khả năng thích ứng và các phương án dự phòng chiến lược (Plan B).
Để hiểu sâu về OGSM, chúng ta cần gạt bỏ suy nghĩ rằng đây chỉ là một công cụ lập kế hoạch. Hãy coi nó là một hệ điều hành tư duy. Chữ S trong OGSM – Strategies (Chiến lược) – chính là nơi thể hiện trí tuệ và bản lĩnh của người lãnh đạo. Một sai lầm phổ biến là các nhà quản lý thường coi Chiến lược là một con đường cố định, một mũi tên đã bắn đi là không thể quay đầu. Thực tế, trong quản trị hiện đại, Chiến lược là một tập hợp các giả định. Và vì là giả định, nó hoàn toàn có thể sai.
Việc thiết lập Plan B cho mỗi Strategy không phải là biểu hiện của sự thiếu tự tin. Ngược lại, đó là sự trưởng thành trong tư duy quản trị rủi ro. Một chiến lược khôn ngoan luôn đi kèm với câu hỏi: “Nếu giả định này không còn đúng, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo để vẫn đạt được Mục tiêu (Objective)?” Nếu doanh nghiệp chỉ có một con đường duy nhất để đi tới đích, thì khi con đường đó bị chặn, toàn bộ tổ chức sẽ rơi vào trạng thái tê liệt, lãng phí nguồn lực và đánh mất cơ hội quý báu.
1. BẢN CHẤT CỦA OGSM: TỪ BẢN KẾ HOẠCH TRÊN GIẤY ĐẾN HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP THỰC THẾ
OGSM không phải là một phát kiến mới, nhưng nó vẫn giữ nguyên giá trị vì tính logic chặt chẽ. Tuy nhiên, để phổ cập kiến thức này một cách đúng đắn, cần phải nhìn nhận nó dưới góc độ vận hành thực tế thay vì lý thuyết giáo trình.
- Objective (Mục tiêu định tính): Đây là “Cái Đích” mang tính truyền cảm hứng và định hướng. Nó trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn trở thành ai hoặc đạt được điều gì trong 1-3 năm tới?”. Một sai lầm thường gặp là đưa con số vào đây. Con số thuộc về Goals. Objective phải là một tuyên bố về trạng thái lý tưởng của doanh nghiệp.
- Goals (Mục tiêu định lượng): Đây là thước đo cho sự thành công của Objective. Nếu Objective là “Trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng trung lưu”, thì Goals phải là “Chiếm 20% thị phần” hoặc “Đạt doanh thu X tỷ đồng”.
- Strategies (Chiến lược): Đây là phần quan trọng nhất và cũng dễ sai nhất. Nó là “Cách chúng ta chiến thắng”. Chiến lược không phải là một danh sách các việc cần làm (To-do list). Nó là các lựa chọn ưu tiên về nguồn lực để đạt được Goals.
- Measures (Đo lường): Đây là các chỉ số kiểm soát quá trình thực thi các Chiến lược. Nó giúp chúng ta biết từng Chiến lược đang chạy tốt hay đang gặp vấn đề.
Sự khác biệt lớn nhất giữa một doanh nghiệp vận hành hiệu quả và một doanh nghiệp loay hoay nằm ở cách họ kết nối các thành phần này. Trong nhiều năm tư vấn tái cấu trúc, tôi nhận thấy các doanh nghiệp thường bị “đứt gãy” ở phần Strategies. Họ đưa ra các chiến lược quá chung chung như “Tăng cường marketing” hay “Cải thiện chất lượng dịch vụ”. Đây không phải là chiến lược; đây là những mong muốn hiển nhiên. Chiến lược thực sự phải mang tính lựa chọn: “Tập trung 80% ngân sách vào kênh Digital để tiếp cận khách hàng dưới 30 tuổi tại khu vực đô thị loại 1”. Khi chiến lược cụ thể như vậy, bạn mới có thể thấy được rủi ro và cần đến Plan B.
2. CHIẾN LƯỢC (STRATEGIES) – XƯƠNG SỐNG CỦA SỰ LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH ĐỔI
Chiến lược trong OGSM chính là sự đánh đổi. Nếu bạn chọn làm A, nghĩa là bạn chấp nhận không làm B, C, D để dồn toàn lực cho A. Sự tập trung này tạo ra sức mạnh, nhưng đồng thời cũng tạo ra rủi ro. Nếu A sai, bạn mất trắng.
Trong tư duy vận hành, chiến lược thường được chia thành 3 nhóm chính:
- Chiến lược tăng trưởng: Tập trung vào thị trường, khách hàng, sản phẩm mới.
- Chiến lược hiệu quả: Tập trung vào tối ưu hóa chi phí, quy trình, công nghệ.
- Chiến lược nền tảng: Tập trung vào nhân sự, văn hóa, hệ thống quản trị.
Nhiều nhà quản lý nhầm lẫn giữa Chiến lược và Hành động tác nghiệp (Tactics). Ví dụ: “Tổ chức hội thảo khách hàng” là một hành động tác nghiệp. “Xây dựng cộng đồng người dùng tự nguyện quảng bá thương hiệu” mới là chiến lược. Khi chúng ta xác định sai cấp độ tư duy này, OGSM sẽ trở nên vụn vặt, biến thành một bảng quản lý công việc thay vì một khung điều hành chiến lược.
3. TẠI SAO PHẢI CÓ PHƯƠNG ÁN “PLAN B” TRONG CHIẾN LƯỢC?
Plan B không phải là sự chuẩn bị cho thất bại, mà là sự chuẩn bị cho sự thay đổi của thực tế. Trong kinh doanh, thực tế luôn đúng, chỉ có kế hoạch là có thể sai.
Tư duy “Plan B” trong OGSM giải quyết 3 vấn đề lớn:
- Chống lại sự cứng nhắc của tổ chức: Khi đã phê duyệt một bản OGSM năm, các bộ phận thường có xu hướng “nhắm mắt làm ngơ” trước các tín hiệu xấu để hoàn thành kế hoạch đã ký kết. Plan B được thiết kế sẵn giúp tổ chức có tâm thế sẵn sàng chuyển hướng mà không cảm thấy tội lỗi hay thất bại.
- Tối ưu hóa nguồn lực: Nếu Plan A không hiệu quả sau 3-6 tháng, việc kiên trì một cách mù quáng sẽ dẫn đến lãng phí tài chính và nản lòng nhân sự. Plan B cho phép chúng ta rút vốn và tái đầu tư vào các cơ hội khả thi hơn.
- Phản ứng nhanh trước đối thủ: Đối thủ cạnh tranh không ngồi yên nhìn chúng ta thực hiện chiến lược. Một đòn phản công mạnh từ đối thủ có thể làm tê liệt Plan A ngay lập tức.
4. PHÂN TÍCH SÂU: CÁCH THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC DỰ PHÒNG (PLAN B) TRONG KHUNG OGSM
Thiết kế Plan B không có nghĩa là viết thêm một bản OGSM thứ hai. Nó là việc xác định các nhánh rẽ trong phần Strategies.
Bước 1: Nhận diện các “Biến số chí mạng”: Mỗi chiến lược đều dựa trên 2-3 biến số quan trọng. Hãy xác định rõ: “Chiến lược này sẽ phá sản nếu biến số X thay đổi quá Y%”.
Bước 2: Xác định Điểm kích hoạt (Trigger Points): Bạn cần một chỉ số đo lường cho biết khi nào Plan A đang gặp nguy hiểm.
Bước 3: Xây dựng kịch bản Plan B: Plan B phải tận dụng được phần lớn các nguồn lực đã đầu tư cho Plan A để tránh lãng phí.
| THÀNH PHẦN | CHIẾN LƯỢC CHÍNH (PLAN A) | CHIẾN LƯỢC DỰ PHÒNG (PLAN B) |
|---|---|---|
| Mục tiêu (Objective) | Chiếm lĩnh thị phần vùng X | Duy trì dòng tiền và lợi nhuận |
| Giả định cốt lõi | Khách hàng ưu tiên giá rẻ | Khách hàng thắt chặt chi tiêu nhưng cần sản phẩm bền vững |
| Chiến lược (Strategy) | Đánh giá thấp, khuyến mãi khủng để thu hút mới | Tập trung dịch vụ bảo trì, nâng cấp cho khách hàng cũ |
| Điểm kích hoạt | Doanh thu đạt nhưng lỗ vượt mức 20% dự kiến | Chi phí marketing/đơn hàng tăng quá 50% trong 2 tháng |
| Nguồn lực trọng tâm | Dồn vào Sale & Marketing | Dồn vào Chăm sóc khách hàng và Kỹ thuật |
5. ĐO LƯỜNG (MEASURES) – HỆ THỐNG CẢNH BÁO SỚM ĐỂ KÍCH HOẠT PLAN B
Trong OGSM, Measures phải đóng vai trò như một bảng taplo trên máy bay, cho biết bạn có đang bay đúng hướng hay không. Có hai loại chỉ số cần phân biệt rõ:
- Lagging Indicators (Chỉ số kết quả): Doanh thu, lợi nhuận. Chúng cho biết bạn đã thắng hay thua Plan A.
- Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt): Số lượng khách hàng tiềm năng, tỉ lệ hài lòng. Đây là những chỉ số “dự báo”.
Để kích hoạt Plan B kịp thời, người quản lý phải nhìn vào Leading Indicators. Nếu bạn đợi đến khi doanh thu sụt giảm thê thảm mới tính đến Plan B, thì thường là đã quá muộn để cứu vãn tình hình.
6. NHỮNG SAI LẦM VÀ “ĐIỂM GÃY” PHỔ BIẾN KHI TRIỂN KHAI OGSM
Dù OGSM rất logic, nhưng khi đi vào thực tế, nó thường bị “biến dạng” bởi:
- Biến OGSM thành công cụ báo cáo thay vì điều hành.
- Sự đứt gãy trong phân cấp (Cascading) từ Công ty xuống Bộ phận.
- Tư duy “Tất tay” (All-in) và cái bẫy tâm lý Sunk Cost (Chi phí chìm).
- Thiếu dữ liệu thực tế để ra quyết định.
7. TƯ DUY ĐIỀU HÀNH THỰC CHIẾN: LÀM SAO ĐỂ OGSM “SỐNG” TRONG DOANH NGHIỆP?
Để OGSM và các phương án Plan B thực sự đi vào máu thịt, cần một cơ chế vận hành định kỳ:
- Nhịp độ rà soát (Review Cadence): Rà soát hàng tháng ở cấp độ chiến lược và hàng tuần ở cấp độ Measures.
- Văn hóa “An toàn tâm lý”: Nhân viên cần cảm thấy an toàn khi báo cáo rằng một chiến lược đang thất bại.
- Tính linh động của ngân sách: Cho phép điều chuyển ngân sách từ Strategy kém hiệu quả sang Plan B đầy hứa hẹn ngay lập tức.
8. TỔNG KẾT VÀ CÁC HÀNH ĐỘNG CÓ THỂ ÁP DỤNG NGAY
- Rà soát lại danh mục Chiến lược: Xác định chiến lược nào sẽ sụp đổ đầu tiên nếu thị trường biến động 30%.
- Thiết lập “Hàng rào chỉ số”: Xác định 1-2 chỉ số dẫn dắt và một “ngưỡng nguy hiểm” cho mỗi chiến lược.
- Phân biệt rõ Chiến lược và Hành động: Đảm bảo Strategies là định hướng lựa chọn, không phải danh sách đầu việc.
- Xây dựng cơ chế “Dừng lại đúng lúc”: Biến việc hủy bỏ chiến lược không hiệu quả thành một chiến thắng quản trị.
- Kiểm tra tính liên kết: Đảm bảo Plan B được thông báo đồng bộ xuống các cấp bộ phận.
OGSM là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ để đồng bộ hóa toàn bộ tổ chức, nhưng sức mạnh thực sự của nó nằm ở sự linh hoạt trong thực thi. Một doanh nghiệp có một Objective rõ ràng, các Goals đầy thách thức, nhưng lại sở hữu những Strategies đa dạng và có phương án dự phòng Plan B thông minh, sẽ là một doanh nghiệp không thể bị đánh bại.
#OGSM #StrategicPlanning #PlanB #BusinessManagement #StrategyExecution #KPI #OKRs #StrategicThinking
