Skip to content
Trong bối cảnh kinh doanh không ngừng biến động và cạnh tranh gay gắt ngày nay, việc định hình một lộ trình rõ ràng, mạch lạc là yếu tố sống còn cho bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn phát triển bền vững và bứt phá. OGSM – Objectives, Goals, Strategies, Measures – đã và đang trở thành một khung khổ chiến lược mạnh mẽ, giúp các tổ chức từ nhỏ đến lớn chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể, đo lường được. Đặc biệt, Objective (Mục tiêu) chính là linh hồn, là trái tim của toàn bộ hệ thống này. Nó không chỉ là điểm khởi đầu mà còn là ngọn hải đăng soi đường cho mọi quyết định và nỗ lực. Hôm nay, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào một khía cạnh trọng yếu: Vai trò của Objective trong OGSM – tầm quan trọng không thể thay thế của nó như một kim chỉ nam chiến lược, định hướng mọi dòng chảy trong doanh nghiệp.
Một cấu trúc OGSM vững chắc bắt đầu từ một Objective rõ ràng, đầy cảm hứng. Nhưng làm thế nào để xây dựng một Objective thực sự có giá trị, đủ sức khơi dậy năng lượng, định hướng hành động và kết nối mọi bộ phận trong doanh nghiệp? Điều này không hề đơn giản. Đã có rất nhiều doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù đã trải qua nhiều chu kỳ phát triển hay đang trong giai đoạn chuyển mình, đều gặp phải những vướng mắc nhất định trong việc định hình và vận dụng Objective một cách hiệu quả. Đây chính là lúc chúng ta cần nhìn nhận lại, thảo luận sâu hơn về những vấn đề cốt lõi mà các doanh nghiệp thường xuyên đối mặt khi thiết lập và triển khai Objective của mình. Một Objective không rõ ràng, mơ hồ, hoặc không được truyền đạt hiệu quả có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng, từ sự lãng phí nguồn lực đến sự mất phương hướng và suy giảm tinh thần đội ngũ. Hãy cùng nhau mổ xẻ những vấn đề này, không phải để chỉ trích mà để hiểu rõ hơn, để cùng tìm ra hướng đi đúng đắn cho sự phát triển của doanh nghiệp bạn.
Vấn đề đầu tiên và phổ biến nhất mà tôi thường thấy ở các doanh nghiệp khi họ cố gắng áp dụng OGSM, đặc biệt là ở khía cạnh Objective, đó là sự mơ hồ trong việc xác định Objective. Rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu với những phát biểu Objective nghe có vẻ cao cả, nhưng lại thiếu đi sự cụ thể và rõ ràng cần thiết để thực sự định hướng hành động. Ví dụ, một Objective như \”Tăng trưởng doanh thu\” hay \”Cải thiện trải nghiệm khách hàng\” thoạt nghe có vẻ hợp lý. Tuy nhiên, khi đào sâu, chúng ta sẽ nhận ra rằng những Objective này quá rộng lớn, thiếu đi một điểm đến cụ thể để toàn bộ tổ chức có thể cùng nhìn về và hướng tới. Một Objective mơ hồ giống như việc bạn cố gắng lái một con thuyền ra khơi mà không có một tọa độ xác định. Mọi người trên thuyền đều hiểu rằng mình đang đi ra biển, nhưng không ai biết đích đến chính xác là đâu, cũng không thể đo lường được mình đã đi được bao xa hay còn bao lâu nữa thì tới nơi. Hậu quả là, các phòng ban khác nhau sẽ tự động diễn giải Objective này theo cách riêng của mình, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và thậm chí là mâu thuẫn trong các hoạt động hàng ngày. Đội ngũ bán hàng có thể tập trung vào việc tăng doanh số bằng mọi giá, kể cả việc giảm giá sâu làm ảnh hưởng đến biên lợi nhuận, trong khi đội ngũ marketing lại chú trọng vào các chiến dịch branding dài hạn mà không liên quan trực tiếp đến việc tăng trưởng doanh số trong ngắn hạn. Đội ngũ vận hành có thể ưu tiên cắt giảm chi phí mà vô tình làm giảm chất lượng dịch vụ, đi ngược lại với mong muốn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Sự thiếu rõ ràng này không chỉ gây lãng phí nguồn lực mà còn tạo ra một môi trường làm việc thiếu định hướng, nơi các nhân viên không cảm thấy được kết nối với một mục đích chung lớn lao hơn. Họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình theo KPI cá nhân, nhưng những nỗ lực riêng lẻ đó lại không đóng góp hiệu quả vào một bức tranh tổng thể rõ nét. Sự mơ hồ của Objective làm cho việc thiết lập các Goals (Mục tiêu đo lường được) trở nên khó khăn, vì không có một điểm mốc cụ thể để gắn các con số vào. Và khi Goals không rõ ràng, việc xây dựng Strategies (Chiến lược hành động) và Measures (Các chỉ số đo lường) cũng trở nên rời rạc, thiếu tính liên kết. Cuối cùng, cả hệ thống OGSM sẽ mất đi sức mạnh, trở thành một công cụ hành chính khô khan thay vì một kim chỉ nam chiến lược sống động. Sự mơ hồ không phải là dấu hiệu của sự linh hoạt, mà là biểu hiện của sự thiếu chuẩn bị và thiếu tầm nhìn chiến lược. Nó cản trở khả năng ra quyết định nhanh chóng, làm chậm quá trình thích ứng với thị trường và cuối cùng, làm suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để Objective thực sự là một kim chỉ nam, nó cần phải là một tuyên bố mạnh mẽ, rõ ràng, cụ thể và có khả năng truyền cảm hứng, vẽ ra một bức tranh hấp dẫn về tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Vấn đề thứ hai thường gặp là việc các Objective được thiết lập quá nhiều hoặc mâu thuẫn lẫn nhau, tạo ra một ma trận định hướng rối rắm thay vì một kim chỉ nam duy nhất. Một số doanh nghiệp, trong nỗ lực để nắm bắt mọi cơ hội hoặc làm hài lòng tất cả các bên liên quan, đã vô tình liệt kê ra hàng loạt Objective mà không có sự ưu tiên hay phân cấp rõ ràng. Việc có quá nhiều Objective đồng nghĩa với việc không có Objective nào thực sự là trọng tâm. Khi doanh nghiệp cố gắng theo đuổi 5 đến 7 Objective lớn cùng lúc, với nguồn lực hữu hạn, điều tất yếu là mọi thứ sẽ bị dàn trải. Thay vì đạt được sự xuất sắc ở một vài lĩnh vực trọng yếu, doanh nghiệp sẽ chỉ đạt được mức độ \”tạm được\” ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tệ hơn, một số Objective có thể mâu thuẫn trực tiếp với nhau, tạo ra những dilemme khó giải quyết cho các nhà quản lý và đội ngũ. Chẳng hạn, một Objective \”Tăng trưởng thị phần nhanh chóng bằng mọi giá\” có thể xung đột với Objective \”Nâng cao biên lợi nhuận bền vững\”. Để tăng thị phần nhanh chóng, doanh nghiệp có thể phải chấp nhận chiến lược giá thấp, chi mạnh cho marketing và khuyến mãi, điều này thường làm giảm biên lợi nhuận. Ngược lại, việc tập trung vào biên lợi nhuận cao có thể yêu cầu doanh nghiệp phải chọn lọc phân khúc khách hàng, tinh gọn sản phẩm hoặc tăng giá, điều này có thể làm chậm tốc độ tăng trưởng thị phần. Khi hai Objective này cùng tồn tại mà không có một chiến lược rõ ràng để cân bằng chúng, các phòng ban sẽ rơi vào tình trạng \”tiến thoái lưỡng nan\”. Đội ngũ bán hàng sẽ không biết nên ưu tiên đẩy doanh số hay giữ giá. Đội ngũ tài chính sẽ liên tục gặp khó khăn trong việc cân đối ngân sách cho các chiến dịch. Kết quả là sự hoang mang, xung đột nội bộ, và cuối cùng là sự kém hiệu quả trong việc thực hiện cả hai Objective. Các nguồn lực bị phân tán, sự tập trung của đội ngũ bị chia nhỏ, và năng lượng thay vì được dồn vào một hướng đi mạnh mẽ, lại bị tiêu hao bởi những cuộc tranh luận và sự thiếu thống nhất. Một kim chỉ nam thực sự cần phải chỉ ra một hướng đi duy nhất, rõ ràng tại một thời điểm nhất định. Nó có thể có những điểm đến phụ, nhưng phải có một điểm đến chính yếu, ưu tiên hàng đầu. Việc có quá nhiều kim chỉ nam cùng lúc chỉ làm cho người điều hành cảm thấy bối rối hơn, không biết nên nhìn vào cái nào để đưa ra quyết định. Để Objective phát huy vai trò tối đa, doanh nghiệp cần học cách ưu tiên, tập trung vào một hoặc hai Objective chiến lược thực sự quan trọng nhất trong một chu kỳ nhất định, và đảm bảo rằng chúng không chỉ rõ ràng mà còn phải hỗ trợ lẫn nhau, tạo thành một mạch lạc chiến lược.
Vấn đề thứ ba là việc các Objective được đặt ra nhưng lại thiếu đi sự tham vọng hoặc khả năng truyền cảm hứng. Tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp đặt ra những Objective an toàn, chỉ mang tính duy trì hoặc cải thiện nhỏ giọt, như \”Giữ vững thị phần hiện tại\” hay \”Tăng trưởng doanh thu 5% mỗi năm\”. Mặc dù những Objective này có vẻ thực tế và dễ đạt được, chúng lại không có sức mạnh để thúc đẩy sự đổi mới, không tạo ra một làn sóng năng lượng mới trong tổ chức. Một Objective thực sự hiệu quả phải là một lời thách thức, một tầm nhìn đủ lớn để khơi dậy tinh thần sáng tạo, sự cống hiến và lòng nhiệt huyết của toàn bộ đội ngũ. Nó phải vẽ ra một tương lai mà mọi người đều muốn hướng tới, một mục đích lớn hơn những con số đơn thuần. Khi Objective thiếu tham vọng, doanh nghiệp sẽ dễ dàng rơi vào trạng thái trì trệ. Các đối thủ cạnh tranh với những Objective táo bạo hơn, những khát vọng lớn hơn sẽ dễ dàng vượt qua. Nhân viên sẽ không cảm thấy có động lực để vượt qua giới hạn của bản thân, không cảm thấy được thử thách để tìm kiếm những giải pháp đột phá. Họ sẽ chỉ làm việc ở mức độ \”đủ\”, đủ để hoàn thành công việc, đủ để duy trì trạng thái hiện tại, chứ không phải đủ để bứt phá. Sự thiếu cảm hứng từ Objective cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Những người tài năng, có khát vọng thường tìm kiếm những môi trường mà họ cảm thấy mình có thể tạo ra tác động lớn, đóng góp vào một điều gì đó vĩ đại. Một Objective an toàn, thiếu tính đột phá sẽ khó lòng giữ chân được họ. Hơn nữa, một Objective thiếu tham vọng cũng làm mất đi cơ hội để doanh nghiệp tái định vị mình trên thị trường, để tạo ra những giá trị mới, những sản phẩm hay dịch vụ mang tính cách mạng. Nó khóa chặt doanh nghiệp trong một quỹ đạo cũ kỹ, làm suy yếu khả năng thích nghi và phát triển trong một thế giới thay đổi không ngừng. Kim chỉ nam chiến lược không chỉ là định hướng, nó còn là nguồn năng lượng. Một kim chỉ nam yếu ớt sẽ chỉ dẫn đến một hành trình tẻ nhạt, thiếu sinh khí. Ngược lại, một Objective đầy tham vọng, được diễn đạt một cách lôi cuốn, có thể trở thành ngọn lửa thắp sáng tinh thần của cả một tổ chức, thúc đẩy mọi người cùng nhau vượt qua khó khăn để đạt được những thành tựu phi thường. Nó phải là một tuyên bố mạnh mẽ về những gì doanh nghiệp muốn trở thành, chứ không chỉ là những gì doanh nghiệp muốn đạt được về mặt số liệu.
Vấn đề thứ tư mà các doanh nghiệp thường xuyên vướng phải, ngay cả khi họ đã có một Objective rõ ràng và đầy tham vọng, đó là việc Objective không được truyền thông hiệu quả xuyên suốt tổ chức. Objective dù có xuất sắc đến mấy, nếu chỉ nằm trong bản kế hoạch chiến lược của ban lãnh đạo cấp cao hoặc chỉ được thảo luận trong các cuộc họp điều hành kín, nó sẽ không thể phát huy được vai trò kim chỉ nam của mình. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp nơi CEO và các giám đốc cấp cao rất nhiệt huyết với Objective mới, nhưng khi hỏi các quản lý cấp trung hoặc nhân viên tiền tuyến, họ lại có rất ít hoặc không có thông tin gì về Objective đó. Hoặc nếu có, sự hiểu biết của họ lại rất mơ hồ, thậm chí là sai lệch. Điều này tạo ra một sự đứt gãy nghiêm trọng giữa tầm nhìn chiến lược và hành động thực thi hàng ngày. Khi nhân viên không hiểu rõ Objective của công ty, họ sẽ không thể liên kết công việc của mình với bức tranh lớn hơn. Mỗi người sẽ làm việc theo cách riêng, theo những ưu tiên riêng mà họ cho là quan trọng, thường là dựa trên KPI cá nhân hoặc của phòng ban mình, mà không biết rằng liệu những ưu tiên đó có thực sự đóng góp vào Objective chung hay không. Ví dụ, một công ty đặt Objective là \”Trở thành người dẫn đầu về đổi mới công nghệ trong ngành\”, nhưng nhân viên ở bộ phận dịch vụ khách hàng lại không hề biết về điều này. Khi một khách hàng đưa ra ý tưởng cải tiến sản phẩm, họ có thể chỉ đơn thuần ghi nhận và chuyển tiếp theo quy trình cũ, mà không nhận ra rằng đó chính là cơ hội để đóng góp trực tiếp vào Objective đổi mới của công ty. Hoặc đội ngũ sản xuất vẫn ưu tiên phương pháp cũ để tiết kiệm chi phí, trong khi Objective yêu cầu sự đầu tư vào quy trình mới, công nghệ mới để nâng cao khả năng đổi mới. Hậu quả là sự thiếu đồng bộ, các \”silos\” (phòng ban cô lập) càng trở nên kiên cố, mỗi phòng ban tối ưu hóa cho mục tiêu riêng của mình mà không hướng tới một mục đích chung. Điều này dẫn đến sự lãng phí nguồn lực, sự trùng lặp công việc, và quan trọng hơn là làm suy yếu tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Khi nhân viên không cảm thấy mình là một phần của một điều gì đó lớn lao hơn, họ sẽ mất đi động lực, sự gắn kết và lòng trung thành. Việc truyền thông Objective không chỉ là thông báo một lần duy nhất. Nó phải là một quá trình liên tục, đa chiều, sử dụng nhiều kênh khác nhau – từ các buổi họp toàn công ty, các buổi giao ban phòng ban, đến các bảng tin nội bộ, email, và thậm chí là các cuộc trò chuyện cá nhân. Lãnh đạo cần phải là những người tiên phong trong việc truyền tải Objective, không chỉ bằng lời nói mà còn bằng hành động, bằng cách liên tục nhắc nhở và liên kết các quyết định hàng ngày với Objective chung. Một Objective được truyền thông hiệu quả sẽ trở thành sợi dây liên kết mọi người, từ cấp quản lý cao nhất đến nhân viên tiền tuyến, tạo ra một sự hiểu biết chung, một ý chí chung để cùng nhau tiến về phía trước. Nó biến Objective từ một bản tuyên bố khô khan thành một sức mạnh tập thể, một kim chỉ nam sống động trong trái tim mỗi thành viên.
Vấn đề thứ năm, cũng là một thách thức lớn trong việc áp dụng OGSM, là khi Objective được thiết lập một cách rời rạc, không được tích hợp chặt chẽ vào toàn bộ khung khổ OGSM. Điều này có nghĩa là Objective chỉ là một tuyên bố độc lập, không có sự liên kết rõ ràng với các yếu tố còn lại như Goals (Mục tiêu đo lường được), Strategies (Chiến lược hành động), và Measures (Các chỉ số đo lường). Tôi thường thấy các doanh nghiệp dành rất nhiều thời gian và công sức để xây dựng một Objective hoành tráng, nhưng sau đó, khi chuyển sang bước thiết lập Goals, họ lại gặp khó khăn trong việc biến Objective thành những con số cụ thể, có thể đo lường được. Các Goals được đặt ra có thể không trực tiếp phản ánh Objective, hoặc thậm chí đi chệch hướng. Khi Goals không được gắn kết rõ ràng với Objective, việc phát triển Strategies cũng trở nên mơ hồ và thiếu định hướng. Các chiến lược có thể được đề xuất dựa trên những ý tưởng rời rạc hoặc các hoạt động đã quen thuộc, thay vì được thiết kế đặc biệt để đạt được Objective đã đề ra. Ví dụ, một Objective là \”Trở thành nhà cung cấp giải pháp bền vững hàng đầu trong ngành\”. Nếu Goals không bao gồm các chỉ số cụ thể về tỷ lệ nguyên liệu tái chế, lượng khí thải giảm, hoặc số lượng sản phẩm xanh mới ra mắt, thì các Strategies sẽ khó lòng tập trung vào R&D bền vững hay tối ưu hóa chuỗi cung ứng xanh. Thay vào đó, chúng có thể quay trở lại các chiến lược truyền thống như tăng cường quảng cáo hay mở rộng kênh phân phối mà không thực sự thúc đẩy tính bền vững. Hậu quả của việc Objective không được tích hợp là cả hệ thống OGSM trở thành một tập hợp các yếu tố riêng lẻ, không có sự liên kết logic. Nó giống như việc bạn có một bản đồ (Objective) nhưng lại không có la bàn (Goals), không có phương tiện di chuyển (Strategies) và không có công cụ đo khoảng cách (Measures). Mỗi phần hoạt động độc lập, không tạo thành một hệ thống đồng bộ để dẫn dắt doanh nghiệp đến đích. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả của khung khổ OGSM mà còn làm mất đi ý nghĩa của nó. Thay vì là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ, nó trở thành một bài tập hành chính nặng nề, đòi hỏi nhiều công sức nhưng lại không mang lại giá trị thực sự. Việc không tích hợp Objective chặt chẽ vào Goals, Strategies và Measures cũng khiến cho việc theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả trở nên vô cùng khó khăn. Làm thế nào để biết rằng các hoạt động đang diễn ra có thực sự đưa doanh nghiệp đến gần hơn với Objective, nếu không có những chỉ số đo lường cụ thể được gắn kết trực tiếp? Objective, với vai trò là kim chỉ nam, cần phải là điểm tựa để từ đó tất cả các yếu tố khác của OGSM được xây dựng một cách logic và nhất quán. Mỗi Goals phải là một bước tiến có thể đo lường được trên con đường đạt Objective. Mỗi Strategy phải là một kế hoạch cụ thể để hoàn thành Goals. Và mỗi Measure phải là một chỉ báo rõ ràng về mức độ thành công của Strategy trong việc tiến tới Goals và cuối cùng là Objective. Chỉ khi Objective được tích hợp một cách toàn diện vào hệ thống OGSM, nó mới có thể phát huy tối đa sức mạnh định hướng, trở thành một công cụ quản lý chiến lược thực sự hiệu quả và sống động.
Vấn đề thứ sáu mà các doanh nghiệp thường bỏ qua, dẫn đến sự suy yếu của vai trò kim chỉ nam của Objective, là thiếu sự xem xét và điều chỉnh định kỳ. Rất nhiều doanh nghiệp thiết lập Objective một lần vào đầu năm, sau đó cất chúng vào ngăn kéo hoặc chỉ xem lại một cách chiếu lệ vào cuối kỳ, bất chấp những thay đổi nhanh chóng của thị trường, công nghệ, hoặc tình hình nội bộ. Thế giới kinh doanh hiện đại là một dòng chảy không ngừng. Các yếu tố vĩ mô như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ (PESTEL) liên tục biến đổi. Các yếu tố vi mô như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp và năng lực nội tại của doanh nghiệp cũng không ngừng phát triển. Một Objective được thiết lập trong bối cảnh thị trường đang tăng trưởng mạnh có thể trở nên không còn phù hợp khi thị trường suy thoái. Một Objective tập trung vào một công nghệ cụ thể có thể trở nên lạc hậu khi một công nghệ đột phá mới xuất hiện. Khi Objective không được xem xét và điều chỉnh định kỳ, nó sẽ mất đi sự phù hợp, trở nên lỗi thời và không còn khả năng dẫn dắt doanh nghiệp. Điều này giống như việc bạn vẫn sử dụng một tấm bản đồ cũ để điều hướng trong một thành phố đã được xây dựng và mở rộng đáng kể. Bạn sẽ đi lạc, lãng phí thời gian và nguồn lực vào những con đường không còn tồn tại hoặc không còn là con đường tối ưu. Hậu quả là doanh nghiệp có thể tiếp tục đổ nguồn lực vào việc theo đuổi một Objective không còn liên quan, bỏ lỡ những cơ hội mới nổi, hoặc không phản ứng kịp thời với những mối đe dọa mới. Sự cứng nhắc này khiến doanh nghiệp trở nên chậm chạp, thiếu linh hoạt, và dễ dàng bị các đối thủ nhanh nhẹn hơn vượt qua. Ví dụ, một công ty công nghệ có Objective \”Thống trị thị trường ứng dụng di động trên nền tảng X\” vào năm 2010. Nếu họ không xem xét và điều chỉnh Objective khi thị trường chuyển dịch mạnh mẽ sang nền tảng Y và phát triển các hệ sinh thái ứng dụng đa nền tảng, họ sẽ bị bỏ lại phía sau. Các nỗ lực của họ vẫn tập trung vào nền tảng X lỗi thời, trong khi các đối thủ đã chuyển hướng và nắm bắt được những cơ hội mới. Hơn nữa, việc không xem xét lại Objective cũng có thể làm giảm tinh thần của đội ngũ. Khi nhân viên nhận ra rằng họ đang làm việc hướng tới một mục tiêu không còn ý nghĩa hoặc không còn khả thi, họ sẽ mất đi động lực và sự cam kết. Niềm tin vào khả năng lãnh đạo và quá trình hoạch định chiến lược của công ty cũng sẽ bị suy giảm. Objective, với vai trò kim chỉ nam, không phải là một bia đá bất di bất dịch. Nó cần phải là một ngọn hải đăng có thể điều chỉnh ánh sáng và hướng đi khi điều kiện thời tiết thay đổi. Việc xem xét định kỳ (hàng quý, nửa năm, hoặc khi có sự kiện lớn) không chỉ giúp đảm bảo Objective luôn phù hợp với thực tế mà còn là cơ hội để toàn bộ tổ chức học hỏi, thích nghi và phát triển. Quá trình này giúp Objective duy trì được sức mạnh định hướng, đảm bảo rằng mọi nỗ lực của doanh nghiệp luôn hướng về một điểm đến có ý nghĩa và giá trị trong bối cảnh hiện tại.
Vấn đề thứ bảy, một trong những yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công hay thất bại của Objective nói riêng và OGSM nói chung, là sự thiếu vắng hoặc không nhất quán trong sự \”sở hữu\” Objective của đội ngũ lãnh đạo. Objective dù có được xây dựng kỹ lưỡng đến mấy, nếu không nhận được sự cam kết và hành động nhất quán từ các cấp lãnh đạo cao nhất, nó sẽ chỉ là những lời nói suông. Tôi đã từng chứng kiến những cuộc họp chiến lược hào hứng, nơi các Objective được thảo luận sôi nổi và thống nhất, nhưng sau đó, khi đi vào hoạt động hàng ngày, các hành động và quyết định của ban lãnh đạo lại không phản ánh Objective đã được đề ra. Chẳng hạn, một Objective tuyên bố \”Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động\”, nhưng sau đó, các quyết định về cắt giảm ngân sách lại tập trung vào việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu để tăng lợi nhuận ngắn hạn. Hoặc có trường hợp các thành viên trong ban lãnh đạo lại có những ưu tiên khác nhau, thậm chí mâu thuẫn. CEO ủng hộ Objective A, trong khi Giám đốc vận hành (COO) lại dồn sức cho Objective B mà ông cho là quan trọng hơn, và Giám đốc tài chính (CFO) lại ưu tiên Objective C liên quan đến tối ưu hóa chi phí. Sự thiếu đồng thuận và nhất quán này từ cấp lãnh đạo cao nhất tạo ra một mớ bòng bong định hướng cho toàn bộ tổ chức. Khi những người đứng đầu không cùng nhìn về một hướng, nhân viên cấp dưới sẽ cảm thấy hoang mang, không biết nên nghe theo ai, nên ưu tiên điều gì. Họ sẽ chứng kiến sự mâu thuẫn giữa lời nói và hành động của lãnh đạo, dẫn đến sự mất niềm tin và suy giảm động lực. Hậu quả là Objective không bao giờ thực sự đi vào đời sống của doanh nghiệp. Nó chỉ là một bản kế hoạch trên giấy, không có sức mạnh để chuyển hóa thành hành động cụ thể. Các nguồn lực bị phân tán, các phòng ban làm việc theo các ưu tiên khác nhau, và cuối cùng, doanh nghiệp không đạt được bất kỳ Objective nào một cách trọn vẹn. Thậm chí, tệ hơn, sự thiếu nhất quán của lãnh đạo có thể tạo ra một văn hóa \”chiến lược chỉ là những lời nói hoa mỹ\”, nơi nhân viên không còn tin vào bất kỳ kế hoạch chiến lược nào được đưa ra. Objective, với vai trò là kim chỉ nam, cần được cầm chắc trong tay bởi những người thuyền trưởng. Nếu những người thuyền trưởng không nhất quán trong việc sử dụng kim chỉ nam, hoặc mỗi người lại nhìn vào một kim chỉ nam khác nhau, con thuyền sẽ không bao giờ đến được đích. Sự \”sở hữu\” Objective của lãnh đạo không chỉ là việc hiểu và đồng ý với nó, mà còn là việc biến Objective thành lăng kính để xem xét mọi quyết định, mọi hành động, và mọi sự phân bổ nguồn lực. Lãnh đạo phải là người liên tục nhắc nhở, truyền cảm hứng và tạo ra một môi trường nơi mọi người đều hiểu rằng Objective là trách nhiệm chung, không thể thoái thác. Chỉ khi Objective được toàn bộ đội ngũ lãnh đạo \”sở hữu\” một cách chân thành và nhất quán, nó mới có thể phát huy tối đa sức mạnh định hướng, trở thành một lực lượng mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên.
Vấn đề thứ tám và cũng là một sai lầm nghiêm trọng khi thiết lập Objective, đó là việc Objective được xây dựng dựa trên sự thiếu hiểu biết về năng lực nội tại và thực tế thị trường bên ngoài. Đôi khi, doanh nghiệp đặt ra những Objective quá tham vọng, hoàn toàn tách rời khỏi khả năng thực tế của họ hoặc không tính đến các yếu tố môi trường kinh doanh. Tôi đã chứng kiến các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế, kinh nghiệm non trẻ, nhưng lại đặt Objective \”Trở thành người dẫn đầu thị trường toàn cầu trong ba năm tới\”. Hoặc những doanh nghiệp trong ngành công nghiệp truyền thống, có ít khả năng đổi mới, nhưng lại đặt Objective \”Trở thành công ty công nghệ tiên phong\”. Những Objective như vậy, dù nghe có vẻ mạnh mẽ, nhưng lại thiếu tính khả thi một cách trầm trọng. Việc đặt ra Objective mà không dựa trên một phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) kỹ lưỡng về nội bộ và một phân tích PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) toàn diện về môi trường bên ngoài, sẽ dẫn đến những Objective không thực tế. Doanh nghiệp có thể quá tự tin vào điểm mạnh của mình mà bỏ qua điểm yếu, hoặc quá lạc quan về cơ hội mà không nhìn nhận đúng mức các mối đe dọa. Hậu quả của những Objective thiếu thực tế là sự thất bại gần như chắc chắn. Khi Objective không thể đạt được, dù đội ngũ đã nỗ lực hết mình, nó sẽ dẫn đến sự thất vọng, mất động lực và tinh thần chung của nhân viên. Niềm tin vào ban lãnh đạo và quy trình hoạch định chiến lược sẽ bị xói mòn nghiêm trọng. Các nguồn lực, cả về tài chính và con người, sẽ bị lãng phí vào việc theo đuổi những \”cối xay gió\” không có thực. Tệ hơn, để cố gắng đạt được những Objective không tưởng, một số doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng vội vàng, cắt giảm quy trình, hoặc thậm chí là đi vào những con đường không bền vững, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc uy tín thương hiệu. Ví dụ, một công ty startup mới thành lập với đội ngũ nhỏ và công nghệ chưa được kiểm chứng, đặt Objective \”Chiếm 50% thị phần từ đối thủ lớn nhất trong vòng một năm\”. Objective này không tính đến nguồn lực khổng lồ của đối thủ, khả năng phản ứng của họ, cũng như thời gian cần thiết để xây dựng và chứng minh công nghệ. Việc theo đuổi Objective này sẽ chỉ dẫn đến việc đốt tiền nhanh chóng, kiệt sức đội ngũ và cuối cùng là thất bại. Objective, với vai trò kim chỉ nam, cần phải chỉ ra một con đường có thể đi được, một đỉnh núi có thể chinh phục được với sự nỗ lực và chiến lược đúng đắn. Nó không phải là một ảo ảnh. Để Objective thực sự là một kim chỉ nam hiệu quả, nó cần phải là sự kết hợp hài hòa giữa khát vọng và thực tế. Nó phải đủ thách thức để truyền cảm hứng, nhưng cũng đủ thực tế để mang lại hy vọng thành công. Quá trình xây dựng Objective cần có sự tham gia của nhiều bên, với góc nhìn đa chiều, dựa trên dữ liệu và phân tích chứ không chỉ là những mong muốn chủ quan. Khi Objective được xây dựng trên nền tảng hiểu biết sâu sắc về cả bên trong và bên ngoài, nó mới có thể trở thành một kim chỉ nam vững chắc, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua mọi thử thách và đạt được những thành tựu xứng đáng.
Qua những vấn đề thường gặp mà chúng ta vừa thảo luận, có thể thấy rõ ràng Objective không chỉ là một tuyên bố đơn thuần. Nó là trái tim của chiến lược, là ngọn hải đăng chiếu sáng con đường mà doanh nghiệp cần đi. Một Objective yếu kém, mơ hồ, hoặc không được triển khai đúng cách sẽ làm suy yếu toàn bộ nỗ lực chiến lược, gây lãng phí nguồn lực và khiến doanh nghiệp lạc lối trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Việc xác định một Objective mạnh mẽ, rõ ràng, truyền cảm hứng, được truyền đạt hiệu quả, tích hợp sâu sắc vào OGSM và được đội ngũ lãnh đạo \”sở hữu\” một cách nhất quán, đồng thời được xem xét định kỳ dựa trên thực tế, là yếu tố then chốt để OGSM thực sự phát huy vai trò kim chỉ nam chiến lược. Đó là nền tảng để biến tầm nhìn thành hiện thực, để mọi thành viên trong tổ chức cùng chung một nhịp đập, hướng tới một mục đích chung, vững vàng tiến bước trên hành trình phát triển bền vững.
Nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp phải những thách thức trong việc xác định, truyền tải hoặc vận dụng Objective một cách hiệu quả, hoặc bạn đang đứng trước ngưỡng cửa tái cấu trúc và cần một kim chỉ nam chiến lược rõ ràng hơn cho tương lai, đừng ngần ngại liên hệ. Tôi tin rằng với kinh nghiệm và phương pháp luận chuyên sâu về vận hành, tái cấu trúc và hoạch định doanh nghiệp, chúng ta có thể cùng nhau mổ xẻ vấn đề, tìm ra giải pháp tối ưu, giúp Objective của bạn thực sự trở thành một ngọn hải đăng vững chắc, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua mọi sóng gió để vươn tới thành công.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #OGSM #ChiếnLượcDoanhNghiệp #TáiCấuTrúc #MasanGroup
