Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: TÍN HIỆU STRATEGY SAI HƯỚNG: 5 DẤU HIỆU CẢNH BÁO SỚM
OGSM, viết tắt của Objectives (Mục tiêu), Goals (Kết quả cần đạt), Strategies (Chiến lược) và Measures (Chỉ số đo lường), thường được nhìn nhận như một khuôn khổ lập kế hoạch đơn giản. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm sự cải thiện bền vững trong hiệu quả vận hành và khả năng thực thi chiến lược, việc chỉ coi OGSM là một biểu mẫu là một sự bỏ lỡ nghiêm trọng. OGSM không phải là công cụ báo cáo; nó là một hệ tư duy điều hành toàn diện, là DNA liên kết khát vọng cao nhất của tổ chức với hành động hàng ngày của từng cá nhân.
Chúng ta đang bàn về OGSM ở cấp độ chiến lược, nơi mà những quyết định về Objectives và Goals sẽ định hình toàn bộ lộ trình phát triển. Hôm nay, chúng ta sẽ đi sâu vào Strategies (S) – thành tố thường xuyên bị hiểu sai, áp dụng sai, và là nguồn cơn của sự nhầm lẫn giữa công việc bận rộn và công việc tạo ra giá trị.
Phạm vi phân tích sau đây sẽ không chỉ dừng lại ở việc định nghĩa các thành tố, mà sẽ tập trung vào sự mất kết nối giữa tư duy và thực thi, đặc biệt là khi các Chiến lược (S) đã được thiết lập nhưng lại không dẫn đến kết quả mong muốn, hay nói cách khác, các Tín hiệu Strategy sai hướng.
—
MỤC LỤC CHI TIẾT
- I. ĐỊNH VỊ LẠI OGSM: TỪ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH ĐẾN HỆ TƯ DUY ĐIỀU HÀNH TOÀN DIỆN
- Bản chất của OGSM: Hệ thống tích hợp Chiến lược – Hành vi – Vận hành.
- Ngộ nhận phổ biến: Nhầm lẫn OGSM với Checklist hoặc OKR/KPI.
- OGSM ở cấp độ lãnh đạo: Khung tham chiếu cho sự đánh đổi (Trade-offs).
- II. CẤP ĐỘ O & G: SỰ MẤT KẾT NỐI GIỮA KHÁT VỌNG (OBJECTIVE) VÀ THỰC THI (GOAL)
- Objective (O): Khung nhìn định tính và sự thiếu can đảm.
- Goal (G): Cạm bẫy của chỉ số bề mặt và việc bỏ qua chi phí cơ hội.
- Sự lệch pha: Khi O và G không phản ánh định vị cạnh tranh.
- III. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU STRATEGY (S): CẠM BẪY ĐỊNH TUYẾN VÀ 5 DẤU HIỆU CẢNH BÁO SỚM
- Strategy là gì trong bối cảnh OGSM? Đánh đổi, Phân bổ Nguồn lực và Lợi thế Cạnh tranh Bền vững.
- 5 Dấu Hiệu Cảnh Báo Sớm về Strategy Sai Hướng (Phần cốt lõi):
- Strategy quá chung chung (Generic S): Thiếu tính cam kết và tính sở hữu.
- Strategy bị lẫn lộn với Tác Nghiệp (Confusing S with Tactics/Activities): Tập trung vào ‘làm gì’ thay vì ‘làm khác biệt’.
- Strategy không tạo ra sự đánh đổi (No Trade-offs): Cố gắng làm hài lòng tất cả các bên liên quan.
- Strategy bị tách rời khỏi nguồn lực (Resource Disconnect): Hoạch định lý thuyết không đi kèm ngân sách thực tế.
- Strategy không có khả năng đo lường (Unlinkable S to M): Mù mờ về đầu vào và đầu ra.
- IV. ĐO LƯỜNG M (MEASURES) VÀ SỰ BIẾN DẠNG: KHI CHỈ SỐ PHỤC VỤ BÁO CÁO THAY VÌ ĐIỀU CHỈNH
- Phân biệt Measures: Chỉ số Dẫn dắt (Leading) và Chỉ số Kết quả (Lagging).
- Rủi ro Lãng phí Chiến lược (Strategic Waste): Khi M không đủ “thông minh”.
- Phản ứng Tổ chức: OGSM bị biến thành Công cụ Báo cáo Thuần túy.
- V. RỦI RO HÀNH VI TỔ CHỨC KHI OGSM THẤT BẠI: HIỆN TƯỢNG “PLAN-ITIS” VÀ SỰ TÊ LIỆT CHIẾN LƯỢC
- Sự mất niềm tin và tính chính trực của dữ liệu.
- Hiện tượng “Busywork” (Làm việc bận rộn) thay vì “Leverage Work” (Làm việc tạo đòn bẩy).
- Tác động tiêu cực dài hạn: Mệt mỏi với thay đổi và sự sụp đổ của văn hóa trách nhiệm giải trình.
- VI. HÀNH ĐỘNG TƯ DUY: ÁP DỤNG OGSM NHƯ CÔNG CỤ TÁI CẤU TRÚC VÀ VẬN HÀNH
- Đảm bảo tính liên kết xuyên suốt (The End-to-End Alignment).
- Thiết lập Nhịp điệu Vận hành (Cadence) dựa trên OGSM.
- Lãnh đạo dựa trên tính Chính trực của Dữ liệu (Data Integrity).
—
I. ĐỊNH VỊ LẠI OGSM: TỪ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH ĐẾN HỆ TƯ DUY ĐIỀU HÀNH TOÀN DIỆN
OGSM, trong nhiều doanh nghiệp, đã bị giản lược thành một chuỗi các ô cần điền vào trong một cuộc họp hoạch định chiến lược hàng năm. Sự giản lược này chính là nguyên nhân cốt lõi khiến các chiến lược trông rất hoàn hảo trên giấy nhưng lại hoàn toàn vô dụng trong thực tế vận hành.
Bản chất của OGSM là cung cấp một hệ thống tích hợp sâu sắc:
- Tích hợp Chiến lược (Strategy): Đảm bảo Objectives (O) và Goals (G) là kết quả của việc phân tích thị trường, năng lực nội tại và sự lựa chọn khó khăn về định vị cạnh tranh.
- Tích hợp Hành vi (Behavior): Buộc các nhà quản lý và nhân viên phải suy nghĩ về mối liên hệ giữa hành động hàng ngày của họ và kết quả cuối cùng. Nó tạo ra một ngôn ngữ chung để thảo luận về hiệu suất.
- Tích hợp Vận hành (Execution): Biến Strategies (S) thành các Measures (M) có thể theo dõi được, tạo ra một nhịp điệu điều chỉnh liên tục thay vì chỉ báo cáo định kỳ.
Ngộ nhận phổ biến: Nhầm lẫn OGSM với Checklist hoặc OKR/KPI
Nhiều tổ chức cố gắng “thực hiện” OGSM bằng cách đưa nó vào Excel và giao nhiệm vụ điền các mục. Đây là ngộ nhận nguy hiểm:
- OGSM không phải là KPI/OKR: KPI/OKR là các khung đo lường kết quả và trách nhiệm giải trình cá nhân/nhóm. OGSM là khung tư duy bao trùm, trả lời cho câu hỏi Tại sao chúng ta làm điều này (O)? Chúng ta muốn đạt bao nhiêu (G)? Bằng cách nào (S)? Chúng ta biết mình đang đi đúng hướng không (M)? OGSM tạo ra bối cảnh (Context) cho các chỉ số hoạt động (Metrics). Khi thiếu OGSM, các chỉ số KPI sẽ trở nên rời rạc, không phục vụ mục đích chiến lược lớn hơn.
- OGSM không phải là bản liệt kê công việc (Checklist): Nếu phần Strategy (S) chỉ là danh sách các hoạt động “cải thiện”, “tăng cường”, “tối ưu hóa” mà không có sự đánh đổi rõ ràng, đó không phải là chiến lược. Đó là danh sách việc cần làm (To-Do List) được ngụy trang.
OGSM ở cấp độ lãnh đạo: Khung tham chiếu cho sự đánh đổi (Trade-offs)
Đối với người điều hành, OGSM là công cụ duy nhất giúp họ thực hiện được ba nhiệm vụ cốt lõi:
- Tập trung: Buộc tổ chức phải chọn ra 3-5 Objective quan trọng nhất. Nếu có quá nhiều O, tổ chức không có O nào cả.
- Phân bổ: Buộc phải quyết định Strategies nào nhận được nguồn lực (vốn, nhân lực, thời gian) và Strategies nào bị loại bỏ.
- Liên kết: Đảm bảo mọi bộ phận, từ Sản xuất đến Marketing, đều hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh tổng thể.
Thiếu sự đánh đổi là thất bại đầu tiên của OGSM. Nếu một nhà điều hành không thể chỉ ra những gì doanh nghiệp sẽ không làm trong năm nay để theo đuổi Strategy X, thì Strategy X đó không phải là một cam kết nghiêm túc.
—
II. CẤP ĐỘ O & G: SỰ MẤT KẾT NỐI GIỮA KHÁT VỌNG (OBJECTIVE) VÀ THỰC THI (GOAL)
Trước khi đi sâu vào Strategy, chúng ta cần đảm bảo nền móng Objectives (O) và Goals (G) đã vững chắc. Đây là tầng định hướng. Nếu O và G sai, S sẽ chỉ là những nỗ lực vô ích, dù được thực thi hoàn hảo đến đâu.
Objective (O): Khung nhìn định tính và sự thiếu can đảm
Objective là tuyên bố định tính về vị thế tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được. Nó phải truyền cảm hứng, rõ ràng và phản ánh lý do tồn tại của tổ chức trong 3-5 năm tới.
Vấn đề thường gặp:
- Objective quá an toàn (Inertia O): Objective chỉ đơn thuần là sự kéo dài của kết quả năm trước (ví dụ: “Duy trì vị thế dẫn đầu thị trường”). Nó không đòi hỏi sự thay đổi tư duy, sự đổi mới, hay sự đánh đổi nguồn lực. Lãnh đạo thiếu can đảm đặt ra những O mang tính đột phá, buộc tổ chức phải bước ra khỏi vùng an toàn.
- Objective mơ hồ: Những từ ngữ như “Trở thành đối tác đáng tin cậy nhất” hay “Nâng cao trải nghiệm khách hàng” là tốt, nhưng nếu không được cụ thể hóa bằng G và S, chúng chỉ là khẩu hiệu.
Goal (G): Cạm bẫy của chỉ số bề mặt và việc bỏ qua chi phí cơ hội
Goals là các chỉ số định lượng, SMART, cho biết khi nào Objective đã được hoàn thành.
Vấn đề cốt lõi:
- Goals bị đặt ra một cách tùy tiện: G thường chỉ tập trung vào các chỉ số dễ đo lường (như doanh thu thuần, số lượng khách hàng mới) mà bỏ qua các chỉ số phản ánh cấu trúc lợi nhuận, hiệu quả vận hành, hoặc sức khỏe dài hạn của tổ chức (như Tỷ suất hoàn vốn trên tài sản sử dụng, Tỷ lệ chi phí marketing trên vòng đời khách hàng, Tỷ lệ sử dụng công suất thiết kế).
- Thiếu tính chiến lược trong Goal setting: Nếu Goal là “Tăng trưởng doanh thu 20%”, nhưng thị trường mục tiêu đang tăng trưởng 30%, thì Goal 20% là một thất bại chiến lược. Goal phải phản ánh tham vọng vượt trội so với mức tăng trưởng tự nhiên của thị trường.
Sự lệch pha: Khi O và G không phản ánh định vị cạnh tranh
Nếu doanh nghiệp đặt Objective là “Trở thành thương hiệu giá trị cao cấp” (Premium Segment) nhưng lại đặt Goals quá chú trọng vào việc cắt giảm chi phí sản xuất đến mức ảnh hưởng chất lượng đầu vào, đó là sự lệch pha nghiêm trọng. Các chiến lược (S) sinh ra từ sự lệch pha này sẽ tự triệt tiêu lẫn nhau.
| Tiêu chí | Objective (O) | Goal (G) |
|---|---|---|
| Bản chất | Định tính, Khung nhìn Tương lai | Định lượng, Chỉ số SMART |
| Sai lầm | Quá an toàn, Thiếu truyền cảm hứng | Tập trung vào chỉ số bề mặt, Thiếu tham vọng |
| Liên kết S | Định hướng cho việc Chọn lựa Chiến lược | Đặt ra ngưỡng Thành công của Chiến lược |
| Rủi ro | Tổ chức không có mục đích rõ ràng | Lạc lối trong việc tối ưu hóa cục bộ |
—
III. PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU STRATEGY (S): CẠM BẪY ĐỊNH TUYẾN VÀ 5 DẤU HIỆU CẢNH BÁO SỚM
Nếu Objectives và Goals là đích đến, thì Strategies chính là con đường cụ thể chúng ta chọn để đến đó, kèm theo việc cam kết sử dụng những nguồn lực nào và bỏ qua những con đường nào.
Strategy là gì trong bối cảnh OGSM? Đánh đổi, Phân bổ Nguồn lực và Lợi thế Cạnh tranh Bền vững
Trong khuôn khổ OGSM, Strategies không phải là hoạt động. Strategies là các giả thuyết có cấu trúc về cách chúng ta sẽ tạo ra sự khác biệt hoặc lợi thế cạnh tranh để đạt được Goals. Một Strategy phải trả lời câu hỏi: Làm thế nào chúng ta sẽ vượt qua đối thủ cạnh tranh hoặc vượt qua những trở ngại nội tại để đạt được G?
Strategy phải bao gồm 3 yếu tố cốt lõi:
- Sự Đánh Đổi (Trade-offs): Quyết định chọn làm A và đồng thời không làm B.
- Phân bổ Nguồn lực (Resource Allocation): Xác định rõ vốn, nhân lực, và thời gian sẽ được đổ vào đâu.
- Hệ thống Hoạt động Khác biệt (Differentiated Activity System): Một chuỗi các hoạt động nội bộ kết nối với nhau theo cách độc đáo mà đối thủ khó sao chép.
Nếu Strategy không chứa đựng sự đánh đổi hoặc không yêu cầu phân bổ nguồn lực đáng kể, nó chưa phải là Strategy.
5 Dấu Hiệu Cảnh Báo Sớm về Strategy Sai Hướng (Phần cốt lõi)
Đây là những tín hiệu đỏ cho thấy chiến lược được lập ra có thể trông hoàn hảo trên giấy tờ nhưng sẽ thất bại thảm hại khi đi vào vận hành.
—
1. Strategy quá chung chung (Generic S): Thiếu tính cam kết và tính sở hữu
Đây là sai lầm phổ biến nhất, nơi các Strategies được viết ra bằng ngôn ngữ quản trị mơ hồ, không tạo ra cam kết cụ thể về hành động khác biệt.
Biểu hiện thực tế:
- Strategy sử dụng các động từ: Cải thiện, Tăng cường, Tối ưu hóa, Đẩy mạnh.
- Ví dụ Strategy sai: “Tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo sản phẩm.”
- Ví dụ Strategy sai: “Tối ưu hóa quy trình cung ứng để giảm chi phí.”
- Các Strategies này là khát vọng chứ không phải kế hoạch hành động chiến lược. Mọi doanh nghiệp, mọi lúc, đều muốn cải thiện và tối ưu hóa. Nếu Strategy của bạn áp dụng được cho đối thủ cạnh tranh mà không cần thay đổi từ ngữ, đó là Strategy chung chung (Generic Strategy).
Hệ quả trong vận hành:
- Không có tính sở hữu (Lack of Ownership): Vì Strategy quá rộng, không ai cảm thấy nó thuộc về mình. Phòng Ban A cho rằng đó là việc của Phòng Ban B, và ngược lại.
- Tiêu tốn nguồn lực vào những việc không quan trọng: Vì không có định hướng rõ ràng, các phòng ban tự định nghĩa “tối ưu hóa” theo ý họ, dẫn đến việc phân tán nguồn lực vào các dự án cục bộ, không đóng góp vào Goal tổng thể.
Khung tư duy đúng:
Strategy phải cụ thể đến mức chỉ ra lĩnh vực nào cần đổi mới và cách thức đổi mới đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Thay vì: “Tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo sản phẩm.”
- Strategy đúng: “Tập trung phát triển nền tảng X, chuyển 80% ngân sách R&D sang công nghệ Y để cung cấp giải pháp Z cho phân khúc khách hàng mục tiêu, chấp nhận tạm dừng phát triển các sản phẩm truyền thống A và B trong 12 tháng tới.” (Nó chứa đựng sự đánh đổi và sự cam kết nguồn lực).
| Strategy Chung Chung (Nguy hiểm) | Strategy Cụ Thể (Có thể hành động) |
|---|---|
| Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (CX). | Chuyển 90% tương tác CX sang nền tảng số hóa trong Q3, loại bỏ hoàn toàn kênh hỗ trợ qua điện thoại cho các yêu cầu cơ bản. |
| Mở rộng thị trường. | Đẩy mạnh thâm nhập thị trường khu vực phía Nam với mô hình đại lý phân phối độc quyền, không đầu tư vào marketing tại các tỉnh phía Bắc trong năm tài chính này. |
—
2. Strategy bị lẫn lộn với Tác Nghiệp (Confusing S with Tactics/Activities): Tập trung vào ‘làm gì’ thay vì ‘làm khác biệt’
Rất nhiều bảng OGSM, phần Strategies thực chất chỉ là danh sách các hoạt động (Activities) hoặc các dự án (Projects).
Định nghĩa phân biệt:
- Strategy (S): Sự lựa chọn cấp cao về cách tổ chức định vị, phân bổ và kết nối các hoạt động để tạo ra lợi thế.
- Tactic/Activity: Các bước hành động cụ thể để thực thi Strategy.
Chiến lược phải được duy trì trong nhiều chu kỳ lập kế hoạch (thường là 1-3 năm), trong khi Tác nghiệp có thể thay đổi hàng quý hoặc hàng tháng.
Biểu hiện thực tế:
- Strategy có thể hoàn thành trong 3 tháng. Nếu một Strategy có thể được “hoàn thành” như một dự án, nó là Tác nghiệp, không phải Chiến lược.
- Ví dụ Strategy sai: “Chạy chiến dịch quảng cáo trên TikTok trong Q2.” (Đây là Tác nghiệp/Dự án).
- Ví dụ Strategy sai: “Tuyển dụng thêm 5 nhân viên Data Science.” (Đây là Nguồn lực/Tác nghiệp).
Hệ quả trong vận hành:
- Sự mơ hồ về vai trò: Khi Strategy là Tác nghiệp, người điều hành sẽ tập trung vào việc giám sát các đầu ra nhỏ lẻ (Output) thay vì giám sát kết quả chiến lược (Outcome). Điều này khiến lãnh đạo cấp cao bị cuốn vào vi mô.
- Tổ chức trở nên phản ứng thay vì chủ động: Thay vì thực thi một hệ thống chiến lược liên kết, các phòng ban sẽ cố gắng thực hiện xong các “dự án” theo danh sách, tạo ra sự mệt mỏi và cảm giác luôn phải “chạy chữa” các vấn đề tức thời.
Khung tư duy đúng:
Strategy phải là một giả định lớn, cần thời gian để kiểm chứng và điều chỉnh. Các Tác nghiệp là những thử nghiệm (Experiment) nhằm xác nhận tính đúng đắn của Strategy đó.
- Strategy: “Thiết lập lợi thế chi phí vận hành thông qua tích hợp chuỗi cung ứng dọc.”
- Tactic 1: Đầu tư vào hệ thống quản lý kho JIT (Just-in-Time).
- Tactic 2: Đàm phán lại hợp đồng dài hạn với 3 nhà cung cấp nguyên liệu chính để giảm 15% chi phí đầu vào.
- Tactic 3: Tái cấu trúc đội ngũ logistics nội bộ.
Tactic có thể thay đổi, nhưng Chiến lược (Tích hợp chuỗi cung ứng dọc) phải bền vững cho đến khi nó được chứng minh là sai.
—
3. Strategy không tạo ra sự đánh đổi (No Trade-offs): Cố gắng làm hài lòng tất cả các bên liên quan
Chiến lược, theo định nghĩa của Michael Porter, là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác biệt để mang lại sự kết hợp giá trị độc đáo. Việc lựa chọn này đòi hỏi sự đánh đổi.
Sự đánh đổi là gì?
Nó là sự chấp nhận rằng để phục vụ khách hàng X tốt nhất theo cách Y, chúng ta phải chấp nhận không phục vụ khách hàng Z hoặc phục vụ khách hàng X ở khía cạnh khác (ví dụ: tốc độ) kém hơn.
Biểu hiện thực tế:
- Strategy không có từ “Không”: Khi Strategy được trình bày, không ai bị phản đối, không phòng ban nào phải từ bỏ một dự án yêu thích, và mọi người đều đồng ý rằng đó là một ý tưởng hay.
- Ví dụ: “Đồng thời mở rộng thị phần trong phân khúc giá rẻ và nâng cao thương hiệu cao cấp.”
- Strategy chỉ thêm việc: Strategy chỉ bổ sung các dự án mới mà không yêu cầu loại bỏ, giảm thiểu, hoặc đóng băng các hoạt động hiện tại không còn phù hợp với O & G.
Hệ quả trong vận hành:
- Nguồn lực bị căng quá mức (Resource Strain): Doanh nghiệp cố gắng “làm tất cả” nhưng chỉ với nguồn lực có hạn, dẫn đến việc mọi thứ đều được thực hiện nửa vời.
- Sự mâu thuẫn nội bộ: Các phòng ban thực thi các Strategies cạnh tranh nhau về nguồn lực và sự ưu tiên, gây ra mâu thuẫn về định hướng và lãng phí thời gian điều phối. Ví dụ: Phòng Marketing cao cấp muốn tăng ngân sách quảng cáo thương hiệu, trong khi Phòng Bán hàng giá rẻ cần giảm giá thành sản phẩm. Nếu Strategy không giải quyết được mâu thuẫn này, nó sẽ bị vô hiệu hóa bởi chính nội bộ tổ chức.
Khung tư duy đúng:
Người điều hành phải buộc tổ chức đưa ra các lựa chọn khó khăn và công khai chúng.
- Nếu Strategy là trở thành “người chơi hàng đầu về Tốc độ giao hàng,” thì sự đánh đổi có thể là: Chấp nhận chi phí vận chuyển cao hơn và giảm tỷ suất lợi nhuận ban đầu, hoặc Loại bỏ các khu vực địa lý xa xôi/khó tiếp cận khỏi phạm vi phục vụ chính.
- Nếu Strategy là “Tập trung vào tính tùy biến cao cho sản phẩm,” sự đánh đổi là: Chấp nhận chu kỳ sản xuất dài hơn và chi phí tồn kho cao hơn so với đối thủ sản xuất hàng loạt.
Chiến lược mạnh mẽ phải tạo ra tiếng ồn và sự phản kháng, vì nó buộc tổ chức phải từ bỏ những điều quen thuộc.
—
4. Strategy bị tách rời khỏi nguồn lực (Resource Disconnect): Hoạch định lý thuyết không đi kèm ngân sách thực tế
Chiến lược phải đi kèm với cam kết về nguồn lực (Vốn, Nhân sự, Công nghệ, Thời gian). Một Strategy không được tài trợ là một ước muốn.
Biểu hiện thực tế:
- OGSM được lập độc lập với Quy trình Ngân sách (Budgeting): Chiến lược được thống nhất trong phòng họp cấp cao, nhưng khi ngân sách được phân bổ, nó lại theo quy trình truyền thống hoặc phân bổ đều cho các phòng ban, không ưu tiên cho các Strategies quan trọng nhất.
- Không có chỉ số đo lường về việc sử dụng nguồn lực: Mọi người đều nói Strategy X là quan trọng, nhưng không có dữ liệu nào cho thấy 60% thời gian của đội ngũ R&D hoặc 70% ngân sách Marketing đã thực sự được chi cho Strategy X.
Hệ quả trong vận hành:
- Chiến lược chết đói: Những Strategies quan trọng nhất bị thiếu nguồn lực, khiến chúng không bao giờ cất cánh được.
- Sự hoài nghi của nhân viên: Khi nhân viên thấy lãnh đạo nói A (Chiến lược) nhưng hành động B (Phân bổ ngân sách cũ), họ sẽ mất niềm tin vào quy trình OGSM và quay lại làm những gì họ cho là cần thiết, dẫn đến sự phân tán lực lượng.
Khung tư duy đúng:
OGSM phải là khung tham chiếu trước tiên và quan trọng nhất cho việc phân bổ ngân sách.
- Bảng OGSM phải tích hợp một cột chi phí ước tính cao cấp cho mỗi Strategy và một cột về nhu cầu nhân sự/năng lực cốt lõi cần được đầu tư.
- Nếu Goal A yêu cầu Strategy B (ví dụ: số hóa toàn bộ kênh bán hàng), thì ngân sách cho IT/Chuyển đổi số phải tăng đột biến, đi kèm với việc giảm ngân sách cho các kênh bán hàng truyền thống/vận hành thủ công (đánh đổi về chi phí).
| Khía cạnh | Hoạch định Chiến lược Tách biệt | Hoạch định Chiến lược Tích hợp Nguồn lực |
|---|---|---|
| Strategy S | Chỉ mô tả hành động. | Mô tả hành động và nhu cầu tài trợ. |
| Budgeting | Theo lịch sử hoặc phân bổ đều. | Phân bổ tập trung vào 3 Strategies ưu tiên cao nhất (có thể chiếm 70% ngân sách discretionary). |
| Kết quả | Chiến lược bị tê liệt hoặc chậm tiến độ. | Nguồn lực được dồn vào các khu vực tạo đòn bẩy. |
—
5. Strategy không có khả năng đo lường (Unlinkable S to M): Mù mờ về đầu vào và đầu ra
Mối liên hệ giữa Strategies (S) và Measures (M) là dây thần kinh của hệ thống OGSM. Nếu không thể đo lường Strategy, bạn không thể quản lý nó, và nó sẽ trở thành một niềm tin mù quáng.
Biểu hiện thực tế:
- M chỉ đo lường kết quả (Lagging Indicator): M thường chỉ đo lường kết quả cuối cùng (Goal), chứ không đo lường quá trình thực thi Strategy.
- Ví dụ: Strategy là “Tăng cường quan hệ với đối tác chiến lược.” Measures đi kèm chỉ là “Tăng 10% doanh thu từ đối tác.” Đây là đo lường kết quả của Strategy, không phải đo lường sự thành công của chính Strategy.
- Thiếu Measures Dẫn dắt (Leading Indicators): Strategy cần các Measures Dẫn dắt để biết liệu hành động hiện tại có đang tạo ra động lực hướng tới Goal không.
Hệ quả trong vận hành:
- Không có khả năng điều chỉnh sớm: Tổ chức chỉ phát hiện ra Strategy sai lầm khi đã quá muộn (ví dụ: cuối quý hoặc cuối năm, khi thấy Goal không đạt được). Lúc đó, chi phí sửa chữa là rất lớn.
- Hệ thống phản hồi bị hỏng: Các nhóm không có dữ liệu khách quan để thảo luận về việc Strategy có hiệu quả hay không, dẫn đến tranh cãi dựa trên cảm tính hoặc ý kiến cá nhân.
Khung tư duy đúng:
M phải đo lường hiệu suất của Strategy.
- Nếu Strategy là “Tăng cường quan hệ với đối tác chiến lược,” Measures (M) phải là:
- M Dẫn dắt: Số lượng cuộc họp chiến lược cấp cao được tổ chức hàng tháng; Tỷ lệ đối tác phản hồi tích cực về các chương trình hỗ trợ mới.
- M Kết quả: Tỷ lệ đối tác mở rộng phạm vi hợp tác; Doanh thu trung bình trên mỗi đối tác.
Chiến lược được thiết lập tốt phải cung cấp các giả thuyết: Nếu chúng ta làm X (Strategy), thì Y (Measure Dẫn dắt) sẽ tăng, và cuối cùng Z (Goal) sẽ đạt được. Sự liên kết này phải rõ ràng và có thể kiểm chứng.
—
IV. ĐO LƯỜNG M (MEASURES) VÀ SỰ BIẾN DẠNG: KHI CHỈ SỐ PHỤC VỤ BÁO CÁO THAY VÌ ĐIỀU CHỈNH
Chỉ số đo lường (Measures) là bộ phận tạo ra nhịp điệu vận hành. Một Strategy có tốt đến mấy cũng không có ý nghĩa nếu nó không được giám sát bằng các chỉ số phù hợp. Sự biến dạng của M là rủi ro lớn nhất trong việc thực thi OGSM.
Phân biệt Measures: Chỉ số Dẫn dắt (Leading) và Chỉ số Kết quả (Lagging)
Đây là phân biệt sống còn trong quản trị chiến lược:
- Chỉ số Kết quả (Lagging Indicators): Đo lường kết quả đã xảy ra. Chúng hữu ích cho việc đánh giá thành công (G), nhưng không giúp ích cho việc điều chỉnh hành động trong hiện tại (S). (Ví dụ: Doanh thu Q2, Tỷ suất lợi nhuận ròng).
- Chỉ số Dẫn dắt (Leading Indicators): Đo lường các hoạt động đầu vào có khả năng cao dẫn đến kết quả mong muốn. Chúng là công cụ chính để quản lý Strategy và dự báo tương lai. (Ví dụ: Số lượng leads được chuyển đổi, Thời gian trung bình giải quyết vấn đề của khách hàng, Mức độ tuân thủ quy trình bảo trì).
Sai lầm phổ biến: Toàn bộ hệ thống đo lường của doanh nghiệp chỉ tập trung vào Lagging Indicators, biến OGSM thành một cuộc họp giải trình sau khi sự việc đã rồi.
Ví dụ thực tế:
Nếu Goal là giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ (Churn Rate) xuống 5%:
- Lagging M: Tỷ lệ Churn Rate cuối quý (Quá muộn để hành động).
- Leading M: Tỷ lệ khách hàng sử dụng tính năng cốt lõi hàng tuần; Điểm hài lòng của khách hàng (NPS) sau 30 ngày onboarding. (Cho phép điều chỉnh quy trình onboarding và tính năng sản phẩm ngay lập tức).
Rủi ro Lãng phí Chiến lược (Strategic Waste): Khi M không đủ “thông minh”
Measures kém chất lượng dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn lực:
- Metrics hành vi vô nghĩa (Vanity Metrics): Các chỉ số dễ gây ấn tượng nhưng không liên quan đến kết quả kinh doanh cốt lõi. (Ví dụ: Lượt xem website, số người theo dõi trên mạng xã hội).
- Metrics không rõ nguyên nhân (Non-causal Metrics): Các chỉ số mà việc cải thiện nó không nhất thiết dẫn đến cải thiện Goal.
Nếu M không chỉ ra được nơi cần can thiệp để sửa chữa Strategy, nó đang tạo ra Lãng phí Chiến lược. Mục tiêu của M là tạo ra tính minh bạch và phản hồi tức thời.
Phản ứng Tổ chức: OGSM bị biến thành Công cụ Báo cáo Thuần túy
Khi M chỉ là Lagging Indicators, hệ thống OGSM sẽ bị biến chất thành công cụ báo cáo thuần túy, thay vì công cụ điều hành:
- Thay đổi trọng tâm: Các cuộc họp chiến lược chuyển từ “Chúng ta có nên thay đổi Strategy S1 không?” sang “Ai chịu trách nhiệm về số liệu G2 thấp hơn dự kiến?”.
- Thao túng dữ liệu (Gaming the System): Khi chỉ số kết quả là thước đo duy nhất để đánh giá hiệu suất, các nhóm sẽ tìm cách tối ưu hóa chỉ số đó, ngay cả khi nó không mang lại giá trị thực cho khách hàng hoặc tổ chức. Ví dụ: Nếu M là “Số lượng cuộc gọi bán hàng,” nhân viên sẽ thực hiện nhiều cuộc gọi ngắn không chất lượng.
- Mất đi Tính Chính trực (Integrity) của Dữ liệu: Mọi người bắt đầu làm tròn số, trì hoãn báo cáo các chỉ số xấu, hoặc tập trung vào các chỉ số dễ đạt được để “đạt” mục tiêu trên giấy tờ.
Khi OGSM trở thành gánh nặng báo cáo hành chính thay vì kim chỉ nam hành động, nó đã thất bại.
—
V. RỦI RO HÀNH VI TỔ CHỨC KHI OGSM THẤT BẠI: HIỆN TƯỢNG “PLAN-ITIS” VÀ SỰ TÊ LIỆT CHIẾN LƯỢC
Thất bại trong việc áp dụng OGSM không chỉ là vấn đề về lập kế hoạch; nó tạo ra những hậu quả sâu sắc về văn hóa và hành vi tổ chức, gây tổn thất kéo dài hơn cả việc mất doanh thu ngắn hạn.
Sự mất niềm tin và tính chính trực của dữ liệu
Khi Strategy sai hướng (như phân tích ở Mục III) và Measures không phù hợp (như phân tích ở Mục IV), hệ thống OGSM sẽ sụp đổ về mặt niềm tin.
- Niềm tin của nhân viên: Họ thấy công việc hàng ngày của họ không liên quan đến các “Strategic Initiative” được công bố hoành tráng. Họ bắt đầu coi OGSM là trò chơi chính trị cấp cao, xa rời thực tế.
- Niềm tin của lãnh đạo: Khi dữ liệu báo cáo được chỉnh sửa hoặc làm đẹp, lãnh đạo không thể tin vào những con số để đưa ra quyết định. Sự nghi ngờ bắt đầu thay thế sự minh bạch.
Kết quả là, doanh nghiệp quay lại vận hành dựa trên kinh nghiệm cá nhân, ý kiến của lãnh đạo cấp cao nhất (HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion), hoặc các hành động phản ứng ngắn hạn, hoàn toàn bỏ qua khuôn khổ OGSM đã xây dựng.
Hiện tượng “Busywork” (Làm việc bận rộn) thay vì “Leverage Work” (Làm việc tạo đòn bẩy)
Khi Strategies chỉ là Tác nghiệp (Sai lầm số 2), tổ chức rơi vào trạng thái “Plan-itis” – bị bệnh lập kế hoạch và báo cáo.
- Tập trung vào Output thay vì Outcome: Các nhóm chỉ quan tâm đến việc hoàn thành dự án được giao (Output: Hoàn thành 100% các hoạt động đề ra), thay vì quan tâm đến kết quả cuối cùng (Outcome: Strategy có giúp đạt Goal không?).
- Vòng lặp vô tận của việc lập kế hoạch lại: Nếu OGSM không hoạt động, giải pháp thường thấy là… lập kế hoạch OGSM phức tạp hơn, thêm nhiều chỉ số, nhiều cấp phê duyệt hơn, nhưng không giải quyết được gốc rễ vấn đề (thiếu Strategy đánh đổi).
Điều này tạo ra một tổ chức bận rộn đến mức không có thời gian để thực sự suy nghĩ chiến lược, điều chỉnh, hoặc quan sát thị trường. Năng lượng bị tiêu hao vào việc làm cho kế hoạch trông đẹp mắt.
Tác động tiêu cực dài hạn: Mệt mỏi với thay đổi và sự sụp đổ của văn hóa trách nhiệm giải trình
Nếu OGSM liên tục được giới thiệu, thất bại, và sau đó được thay thế bằng một “khuôn khổ quản lý” mới (OKR, Hoshin Kanri, BSC…), tổ chức sẽ mắc hội chứng “Mệt mỏi với thay đổi” (Change Fatigue).
- Nhân viên và quản lý cấp trung sẽ trở nên thờ ơ, cho rằng đây chỉ là một trào lưu quản lý mới sẽ sớm qua đi.
- Sự sụp đổ của Trách nhiệm Giải trình (Accountability): Khi Strategies không rõ ràng và không được đo lường bằng Leading Indicators, không ai thực sự chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Mọi người đổ lỗi cho “thị trường khó khăn” hoặc “các phòng ban khác không hợp tác.”
OGSM, khi được áp dụng đúng, là công cụ thiết lập sự rõ ràng và trách nhiệm. Khi thất bại, nó lại trở thành lá chắn che giấu sự thiếu trách nhiệm chiến lược của lãnh đạo.
—
VI. HÀNH ĐỘNG TƯ DUY: ÁP DỤNG OGSM NHƯ CÔNG CỤ TÁI CẤU TRÚC VÀ VẬN HÀNH
Để đưa OGSM trở lại vị thế là hệ tư duy điều hành mạnh mẽ, người điều hành cần phải thay đổi cách tiếp cận từ việc “thực hiện” OGSM sang việc “sống” với OGSM.
1. Đảm bảo tính liên kết xuyên suốt (The End-to-End Alignment)
Tính liên kết là yếu tố quan trọng nhất. Sự liên kết phải được kiểm tra theo cả hai chiều:
- Từ trên xuống (Top-down): Mọi Strategy (S) phải đóng góp trực tiếp vào một Goal (G) cụ thể, và mọi G phải đóng góp vào một Objective (O) cụ thể. Nếu một S không phục vụ O&G, hãy loại bỏ nó.
- Từ dưới lên (Bottom-up): Các phòng ban cấp dưới phải xây dựng OGSM của họ dựa trên Strategies của cấp trên, không được phép sáng tạo ra các Objectives hoàn toàn mới không liên quan.
Tư duy kiểm tra: Khi một phòng ban trình bày OGSM của họ, hãy hỏi: Nếu Strategy này thành công, nó sẽ cải thiện chỉ số G nào? Nếu G này đạt được, nó có đưa chúng ta gần Objective không?
2. Thiết lập Nhịp điệu Vận hành (Cadence) dựa trên OGSM
OGSM không phải là tài liệu lưu trữ, nó là tài liệu sống. Nhịp điệu điều hành phải được thiết lập dựa trên Measures.
- Họp Quý (Quarterly Review): Tập trung vào việc đánh giá toàn bộ Strategy dựa trên Lagging Indicators của Goal. Đây là lúc để quyết định liệu cần phải thay đổi Strategies hay không (Pivot, Preserve, or Perish).
- Họp hàng tháng/hai tuần (Tactical Review): Tập trung vào Leading Indicators của Measures (M). Đây là lúc các nhóm vận hành thảo luận về các Tác nghiệp (Tactics) và điều chỉnh các hành động hàng ngày để giữ cho các Leading Indicators đi đúng hướng.
Lưu ý quan trọng: Không bao giờ thảo luận về Tác nghiệp trong cuộc họp Strategy cấp cao. Không bao giờ thảo luận về Goal/Objective trong cuộc họp Tactical hàng tuần. Việc tách biệt nhịp điệu và nội dung cuộc họp giúp duy trì trọng tâm chiến lược.
3. Lãnh đạo dựa trên tính Chính trực của Dữ liệu (Data Integrity)
Người điều hành phải tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn khi báo cáo dữ liệu xấu. Dữ liệu xấu không phải là thất bại cá nhân; nó là tín hiệu cho thấy Strategy cần được điều chỉnh.
- Chấm dứt văn hóa đổ lỗi: Khi một chỉ số M thất bại, câu hỏi phải là: “Giả thuyết Strategy của chúng ta đã sai ở đâu, và chúng ta cần học được gì?” thay vì “Ai đã gây ra chuyện này?”.
- Đầu tư vào Dữ liệu Dẫn dắt: Buộc các nhà quản lý phải xác định 2-3 Leading Indicators quan trọng nhất cho mỗi Strategy. Nếu một Strategy không có Leading Indicator khả thi, nó cần được định nghĩa lại.
Đúc kết Hành động Tư duy:
- Hãy kiểm tra lại phần Strategy của bạn: Nó có tạo ra sự đánh đổi (Trade-off) rõ ràng không? Nếu không, nó chỉ là sự kéo dài của trạng thái hiện tại.
- Hãy kiểm tra lại phần Measures của bạn: Nó có đủ Leading Indicators để bạn can thiệp trước khi Goal thất bại không? Nếu không, bạn đang quản lý bằng kính chiếu hậu.
- Hãy kiểm tra lại sự phân bổ nguồn lực: 80% nguồn lực discretionary của bạn có đang được tập trung vào 3 Strategies ưu tiên cao nhất không? Nếu không, doanh nghiệp đang thiếu sự tập trung chiến lược.
OGSM là khuôn khổ mà thông qua đó, lãnh đạo buộc phải nói sự thật về những gì họ thực sự quan tâm (O), những gì họ sẵn lòng cam kết (G), cách họ sẽ hành động khác biệt (S), và cách họ sẽ biết mình đang đi đúng hướng (M). Nếu bất kỳ thành tố nào trong chuỗi này bị bẻ cong hoặc làm sai lệch, hệ thống sẽ sụp đổ, và tổ chức sẽ trả giá bằng sự chậm trễ, lãng phí và cuối cùng là sự tê liệt chiến lược.
—
Nếu tổ chức của bạn đang mắc kẹt trong vòng lặp lập kế hoạch nhưng không thấy hiệu quả thực thi, nếu các Strategy của bạn bị biến thành danh sách tác nghiệp, hoặc nếu OGSM đang chỉ là gánh nặng báo cáo hành chính, đây là thời điểm cần tái cấu trúc tư duy điều hành. Việc tái cấu trúc không nằm ở việc thay đổi biểu mẫu, mà nằm ở việc thay đổi cách lãnh đạo ra quyết định, phân bổ nguồn lực và chịu trách nhiệm giải trình.
Hệ thống điều hành cần được nhìn nhận như một cỗ máy cần được tinh chỉnh, không phải là một bộ hồ sơ cần được hoàn thiện. Liên hệ để có thể cùng nhau đánh giá lại cấu trúc vận hành chiến lược và thiết lập lại hệ tư duy OGSM như một công cụ tạo đòn bẩy thực sự cho doanh nghiệp.
