OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY TRONG VẬN HÀNH (LEAN, TỐI ƯU QUY TRÌNH, CÔNG NGHỆ HÓA)

Nếu bạn đang đọc bài viết này, dù bạn là người đang điều hành một doanh nghiệp trị giá hàng triệu đô la, hay chỉ là một người đang khao khát tìm hiểu cách những cỗ máy kinh doanh khổng lồ vận hành trơn tru, thì có lẽ bạn đã nghe nói đến OGSM. OGSM không chỉ là một bảng chữ cái đẹp đẽ, mà là một khuôn khổ vàng để biến những giấc mơ lớn (Objectives) thành những con số đo lường được (Goals), được dẫn dắt bởi những bước đi chắc chắn (Strategies) và được kiểm chứng bằng thực tế (Measures). Hôm nay, chúng ta không nói về những Mục tiêu cao siêu hay những Con số Tài chính cuối cùng, mà chúng ta sẽ đào sâu vào chữ “S” quan trọng nhất: Strategies (Chiến lược). Và cụ thể hơn, là Chiến lược Vận hành. Nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình không chỉ sống sót mà còn thịnh vượng, nếu bạn muốn cỗ máy của mình chạy nhanh hơn, ít tốn nhiên liệu hơn, và tạo ra nhiều giá trị hơn, hãy chuẩn bị một ly cà phê thật lớn, bởi vì việc sắp xếp lại căn bếp doanh nghiệp chưa bao giờ là một công việc đơn giản nhưng lại vô cùng thú vị.

***

Tôi biết, nói đến Chiến lược Vận hành (Operational Strategy), nhiều người sẽ nghĩ ngay đến những biểu đồ phức tạp, những thuật ngữ khô khan hay những phần mềm ERP đắt đỏ. Nhưng thực tế, nó đơn giản hơn nhiều. Chiến lược Vận hành là câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta tạo ra được sản phẩm hoặc dịch vụ với chất lượng cao nhất, nhanh nhất, và chi phí thấp nhất, để phục vụ cho Mục tiêu (O) và đạt được Con số (G) đã đặt ra?” Nó chính là nghệ thuật biến ý tưởng thành hành động và hành động thành lợi nhuận. Và đây chính là lúc bạn cần xem xét lại, liệu các chiến lược vận hành hiện tại của bạn đã thực sự hỗ trợ cho tầm nhìn lớn của doanh nghiệp chưa, hay chúng chỉ là những hoạt động lặp đi lặp lại một cách vô hồn, lãng phí tài nguyên và thời gian của tất cả mọi người. Việc tái cấu trúc, cải thiện, hay hoạch định lại doanh nghiệp luôn bắt đầu từ việc xem xét lại những bước đi “S” này, đặc biệt là trong khâu Vận hành.

***

NHỮNG VẤN ĐỀ MUÔN THUỞ CỦA “CĂN BẾP DOANH NGHIỆP” KHI THIẾU CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH

Hãy tưởng tượng doanh nghiệp của bạn là một căn bếp khổng lồ. Mục tiêu (O) của bạn là nấu được món ăn ngon nhất thế giới. Con số (G) là bán được một triệu suất ăn mỗi tháng. Nhưng nếu căn bếp của bạn:

• Đầu bếp (Nhân viên) phải đi bộ 100 mét để lấy gia vị.
• Nguyên liệu (Thông tin/Dữ liệu) được lưu trữ lung tung, không ai biết chỗ nào là mới nhất.
• Có ba người cùng nấu một nồi súp vì không ai biết ai đang làm gì.
• Bạn mua một cái máy xay sinh tố tự động trị giá bạc tỷ, nhưng nhân viên lại không biết dùng, cuối cùng lại dùng tay.

Thì dù Mục tiêu của bạn có vĩ đại đến đâu, bạn vẫn sẽ thất bại thảm hại vì khâu “Vận hành” (Operation) quá tệ.

Và đây là những triệu chứng phổ biến mà chúng ta thường gặp phải khi Chiến lược Vận hành không rõ ràng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp đang phát triển nhanh hoặc đang đứng trước ngưỡng tái cấu trúc:

1. Hội chứng “Đội Bóng Không Thủ Môn”: Mọi người làm việc chăm chỉ, nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả. Quy trình chồng chéo, công việc bị nhân đôi, và khi có lỗi xảy ra, việc truy trách nhiệm giống như đi tìm kim đáy bể.
2. Công nghệ Cũ/Mới Hỗn Loạn: Doanh nghiệp đã đầu tư hàng đống tiền vào phần mềm mới, nhưng 80% công việc vẫn được xử lý qua Excel hoặc email. Công nghệ hóa không phải là mua phần mềm, mà là thay đổi cách làm việc.
3. Chu kỳ Thời gian (Cycle Time) Dài Vô Tận: Khách hàng chờ đợi quá lâu. Việc phê duyệt mất nhiều ngày. Một công việc lẽ ra phải xong trong 30 phút lại kéo dài cả tuần vì phải qua 5 bước ký duyệt không cần thiết.
4. Lãng phí Vô hình (Invisible Waste): Đây là kẻ thù nguy hiểm nhất. Đó là thời gian chờ đợi, những cuộc họp vô bổ, những báo cáo không ai đọc, và sự căng thẳng của nhân viên do phải làm việc trong một môi trường hỗn loạn.

Giải quyết những vấn đề này chính là nội dung cốt lõi của Chiến lược Vận hành, xoay quanh ba trụ cột chính: Lean, Tối ưu Quy trình, và Công nghệ hóa.

***

PHẦN I: LEAN – NGHỆ THUẬT LOẠI BỎ “MỠ THỪA” TRONG DOANH NGHIỆP

Khi nói đến Lean (Tinh gọn), nhiều người nghĩ đến sản xuất ô tô ở Nhật Bản. Nhưng Lean là một triết lý có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp, từ công ty công nghệ, dịch vụ, đến ngân hàng. Lean không phải là cắt giảm nhân sự. Lean là loại bỏ “Muda” – thuật ngữ Nhật Bản cho “Lãng phí” (Waste).

Chiến lược Lean trong vận hành đặt câu hỏi duy nhất: Hoạt động này có mang lại giá trị gia tăng (Value-Add) cho khách hàng cuối cùng không?

Nếu câu trả lời là Không, đó là lãng phí, và chúng ta cần loại bỏ nó.

Để thực hiện chiến lược Lean hiệu quả, chúng ta phải trở thành những thám tử lãng phí. Triết lý Lean xác định 8 loại lãng phí cơ bản trong mọi quy trình kinh doanh. Việc đưa 8 loại lãng phí này vào Chiến lược Vận hành (chữ S) là bước đầu tiên để đảm bảo mọi hành động sau này đều hướng đến sự tinh gọn.

1. Lãng phí do Khuyết tật (Defects):

Đây là những lỗi sai, sai sót trong sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong vận hành, khuyết tật không chỉ là một sản phẩm bị lỗi. Nó có thể là một hóa đơn sai, một hợp đồng phải sửa lại nhiều lần, một dữ liệu nhập liệu không chính xác, hoặc một cuộc gọi hỗ trợ khách hàng không giải quyết được vấn đề ngay lần đầu.

Chiến lược vận hành phải nhắm đến “Làm đúng ngay từ đầu” (First-Time Right). Nếu một quy trình sản xuất ra lỗi, việc khắc phục lỗi đó tốn kém hơn nhiều so với việc ngăn chặn nó. Ví dụ, nếu nhân viên nhập liệu thường xuyên sai mã khách hàng, chiến lược của chúng ta không phải là thuê thêm người kiểm tra, mà là thiết kế lại giao diện nhập liệu hoặc sử dụng công nghệ tự động hóa để loại bỏ lỗi nhập liệu thủ công. Đây chính là Lean trong thực tế.

2. Lãng phí do Sản xuất Thừa (Overproduction):

Sản xuất thừa không chỉ là làm quá nhiều hàng tồn kho. Trong lĩnh vực dịch vụ, sản xuất thừa là việc tạo ra quá nhiều báo cáo không cần thiết, gửi quá nhiều email nội bộ không ai đọc, hay xây dựng những tính năng sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu.

Chiến lược vận hành Lean đòi hỏi chúng ta phải đi theo nhu cầu thực tế (Pull System). Chỉ làm những gì cần, khi cần, và với số lượng cần thiết. Hãy hỏi: “Báo cáo này có thật sự được dùng để ra quyết định không? Nếu không, tại sao phải tốn 10 giờ làm nó mỗi tuần?” Loại bỏ những công việc thừa thãi này giải phóng nguồn lực nhân sự vô cùng lớn.

3. Lãng phí do Chờ đợi (Waiting):

Đây là lãng phí dễ nhận thấy nhất nhưng khó giải quyết nhất vì nó liên quan đến sự phối hợp. Chờ đợi xảy ra khi nguyên vật liệu, thông tin, hoặc người lao động đang rảnh rỗi chờ bước tiếp theo.

Ví dụ: Nhân viên Sales chờ Kế toán duyệt báo giá. Kế toán chờ Giám đốc ký. Giám đốc đi họp và nhân viên lại phải chờ. Dòng chảy công việc bị ngưng trệ.

Chiến lược vận hành phải tập trung vào việc rút ngắn chu kỳ thời gian chờ đợi. Điều này thường đòi hỏi việc phân quyền hợp lý, song song hóa các bước nếu có thể, và sử dụng hệ thống thông báo tức thời (real-time notification) thay vì chờ đợi email truyền thống. Chờ đợi là tiền bị đóng băng.

4. Lãng phí do Nhân tài không được Tận dụng (Non-Utilized Talent – NUTH):

Đây là lãng phí được thêm vào gần đây trong triết lý Lean, nhưng nó cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp tri thức. Lãng phí này xảy ra khi chúng ta không lắng nghe ý kiến của nhân viên, không trao quyền cho họ, hay để những người tài năng làm những công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán mà máy móc có thể làm được.

Chiến lược vận hành phải tạo ra một môi trường khuyến khích sự tham gia của nhân viên (Employee Engagement) vào việc cải tiến quy trình. Người làm việc trực tiếp là người hiểu rõ nhất những điểm nghẽn. Khi bạn không tận dụng trí tuệ của họ, bạn không chỉ lãng phí kỹ năng mà còn lãng phí sự gắn kết và động lực.

5. Lãng phí do Vận chuyển (Transportation):

Vận chuyển là di chuyển vật chất (hoặc thông tin) từ nơi này sang nơi khác. Trong môi trường văn phòng, đây là sự di chuyển dữ liệu hoặc tài liệu qua lại giữa các phòng ban. Mỗi lần dữ liệu được chuyển giao, nguy cơ xảy ra lỗi hoặc thất lạc lại tăng lên.

Chiến lược Lean yêu cầu giảm thiểu các điểm chuyển giao. Trong thời đại số, điều này có nghĩa là thiết lập một nguồn dữ liệu duy nhất (Single Source of Truth) để mọi người truy cập cùng một thông tin thay vì phải gửi file qua lại.

6. Lãng phí do Tồn kho (Inventory):

Tồn kho không chỉ là hàng hóa chất đống trong kho. Nó là bất cứ thứ gì chúng ta có nhiều hơn mức cần thiết. Trong dịch vụ, tồn kho là backlog (công việc tồn đọng) quá lớn, các dự án chưa hoàn thành, hoặc lượng tiền mặt không sinh lời đang bị giữ lại.

Tồn kho che giấu các vấn đề khác. Nếu bạn có quá nhiều tồn kho, bạn sẽ không nhận ra quy trình sản xuất của mình chậm chạp như thế nào. Chiến lược vận hành phải tối ưu hóa dòng chảy để giảm thiểu tồn kho, giúp các vấn đề hiện ra rõ ràng để có thể xử lý triệt để.

7. Lãng phí do Di chuyển (Motion):

Di chuyển là những hành động không cần thiết của con người khi thực hiện công việc. Trong văn phòng, đó là việc tìm kiếm tài liệu trên máy tính, đi lại giữa các phòng ban, hay lướt qua hàng chục tab trên màn hình để tìm thông tin.

Chiến lược vận hành thông minh sẽ tối ưu hóa không gian làm việc số và vật lý. Ví dụ, tổ chức lại thư mục chia sẻ, chuẩn hóa naming convention (quy tắc đặt tên) để mọi người tìm thấy file nhanh chóng, hoặc sắp xếp lại bố cục nhà máy/văn phòng theo dòng chảy giá trị.

8. Lãng phí do Xử lý Thêm (Extra Processing):

Đây là việc làm nhiều hơn mức khách hàng yêu cầu. Ví dụ: Bạn in một bản báo cáo màu mè khi khách hàng chỉ cần dữ liệu thô, hoặc bạn yêu cầu nhân viên nhập thông tin khách hàng vào ba hệ thống khác nhau.

Chiến lược vận hành phải xác định rõ “Yêu cầu Chất lượng tối thiểu có thể chấp nhận” (Minimum Acceptable Quality). Mục tiêu là đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất, không phải làm quá mức.

Tóm lại, Chiến lược Lean trong vận hành là một cuộc săn lùng 8 loại lãng phí này. Nó không chỉ là một công cụ, mà là một văn hóa: Văn hóa không chấp nhận sự lãng phí dù là nhỏ nhất.

***

PHẦN II: TỐI ƯU QUY TRÌNH – BIẾN SỰ HỖN LOẠN THÀNH DÒNG CHẢY

Nếu Lean là triết lý, thì Tối ưu Quy trình (Process Optimization) là công cụ để thực hiện triết lý đó. Đây là bước quan trọng nhất trong chữ S của OGSM, bởi vì không có quy trình rõ ràng, bạn không thể áp dụng công nghệ hay huấn luyện nhân sự một cách hiệu quả.

Vấn đề là, hầu hết các công ty đều có quy trình, nhưng chúng thường tồn tại dưới dạng “Chúng tôi luôn làm như thế này” thay vì được ghi chép và tối ưu hóa rõ ràng.

1. Bắt đầu bằng việc Vẽ bản đồ (Process Mapping):

Bạn không thể tối ưu hóa cái bạn không nhìn thấy. Chiến lược vận hành phải bắt đầu bằng việc vẽ lại chính xác quy trình hiện tại (As-Is Process). Hãy sử dụng các công cụ như Sơ đồ Dòng Giá trị (Value Stream Mapping – VSM) để theo dõi toàn bộ hành trình từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ nhận được giá trị.

Trong bản đồ VSM, bạn cần đo lường hai thứ quan trọng ở mỗi bước:

• Thời gian xử lý (Process Time): Thời gian thực tế để hoàn thành công việc.
• Thời gian chu kỳ (Cycle Time/Lead Time): Tổng thời gian trôi qua, bao gồm cả thời gian chờ đợi.

Sự khác biệt giữa hai con số này thường rất lớn, và đó chính là nơi lãng phí “Chờ đợi” đang ẩn náu.

2. Xác định các Điểm Nghẽn (Bottlenecks) và Điểm Không Giá trị (Non-Value Add):

Sau khi có bản đồ, Chiến lược vận hành tập trung vào việc tìm ra “nút cổ chai” – những bước làm chậm toàn bộ hệ thống.

Ví dụ: Nếu việc lập hóa đơn chỉ mất 15 phút xử lý, nhưng mất 3 ngày chờ đợi chữ ký của quản lý, thì chữ ký đó chính là điểm nghẽn.

Đồng thời, bạn phải gạch bỏ những bước không mang lại giá trị gia tăng. Nếu việc thu thập dữ liệu bằng tay mất 4 giờ nhưng không cải thiện chất lượng quyết định, hãy loại bỏ nó hoặc tự động hóa nó.

3. Thiết kế Quy trình Tương lai (To-Be Process):

Đây là lúc chúng ta thực hiện chiến lược. Thay vì chỉ sửa chữa quy trình cũ, hãy thiết kế một quy trình mới dựa trên các nguyên tắc Lean:

• Đơn giản hóa (Simplify): Giảm thiểu số bước và số người tham gia.
• Tiêu chuẩn hóa (Standardize): Đảm bảo mọi người làm theo cùng một cách để tạo ra kết quả nhất quán. (Tiêu chuẩn hóa là bước đệm bắt buộc trước khi Công nghệ hóa).
• Xóa bỏ hoặc Tự động hóa (Eliminate or Automate): Loại bỏ lãng phí và tự động hóa các bước lặp lại.

Hãy nhớ, Chiến lược vận hành tốt không phải là thêm vào, mà là bớt đi.

4. Vai trò và Trách nhiệm Rõ ràng (RACI Matrix):

Một trong những lý do khiến quy trình thất bại là vì vai trò bị chồng chéo. Mọi người làm việc theo ý mình vì không có cấu trúc rõ ràng. Chiến lược vận hành đỉnh cao phải áp dụng các công cụ như ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) cho từng bước trong quy trình mới.

• R (Responsible): Người thực hiện công việc.
• A (Accountable): Người chịu trách nhiệm cuối cùng, người ký duyệt và sở hữu kết quả. (Thường chỉ có một người A).
• C (Consulted): Những người cần được tham vấn ý kiến trước khi ra quyết định.
• I (Informed): Những người cần được thông báo về kết quả.

Khi mỗi bước trong quy trình đều có người “A” rõ ràng, tốc độ phê duyệt tăng lên, trách nhiệm được phân định, và lãng phí “Chờ đợi” giảm mạnh. Đây là nền tảng cho sự minh bạch trong vận hành.

5. Triển khai và Đo lường:

Quy trình tối ưu hóa không phải là một dự án một lần. Nó là một chiến lược liên tục. Sau khi triển khai quy trình mới (To-Be), Chiến lược vận hành phải bao gồm các Measures (M) cụ thể trong OGSM để đo lường hiệu quả:

• Giảm bao nhiêu % thời gian chu kỳ (Cycle Time Reduction)?
• Giảm bao nhiêu % chi phí xử lý (Cost Per Process)?
• Tăng bao nhiêu % Chất lượng Đầu ra (First-Pass Yield)?

Nếu bạn không đo lường, bạn không thể quản lý.

***

PHẦN III: CÔNG NGHỆ HÓA – LỖI SAI LỚN NHẤT CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH

Đây là phần mà nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm lớn. Họ tin rằng công nghệ là phép màu. Khi quy trình rối rắm, họ mua phần mềm đắt tiền. Kết quả? Họ chỉ tự động hóa sự hỗn loạn. Một quy trình kém cỏi được tự động hóa vẫn là một quy trình kém cỏi, nhưng giờ đây nó tạo ra lỗi nhanh hơn.

Chiến lược Công nghệ hóa trong Vận hành phải tuân theo thứ tự: 1. Lean (Loại bỏ Lãng phí) -> 2. Tối ưu Quy trình (Chuẩn hóa) -> 3. Công nghệ hóa (Tự động hóa).

1. Công nghệ Hóa là Chiến lược, không phải Công cụ:

Chiến lược công nghệ không phải là việc chọn mua SAP, Oracle, hay bất kỳ hệ thống ERP nào. Đó là việc xác định rõ công nghệ sẽ hỗ trợ Chiến lược Vận hành đạt được những mục tiêu gì.

Ví dụ: Nếu Chiến lược Vận hành của bạn là giảm lãng phí “Chờ đợi” (Waiting) trong khâu ký duyệt, thì giải pháp công nghệ có thể là một hệ thống Quản lý Quy trình (BPM) với khả năng phê duyệt từ xa và cảnh báo tự động. Nếu mục tiêu là giảm lỗi nhập liệu (Defects), giải pháp có thể là Tích hợp API giữa các hệ thống thay vì nhập liệu thủ công.

2. Tiêu chuẩn hóa Dữ liệu (Data Governance):

Dữ liệu là dòng máu của vận hành hiện đại. Bạn không thể tự động hóa một hệ thống mà dữ liệu không sạch sẽ, không nhất quán, và không đáng tin cậy. Chiến lược vận hành phải bao gồm một kế hoạch chi tiết về Quản trị Dữ liệu (Data Governance).

• Dữ liệu được thu thập như thế nào?
• Ai chịu trách nhiệm cho chất lượng dữ liệu?
• Làm thế nào để đảm bảo rằng “Khách hàng A” trong hệ thống Sales là cùng một “Khách hàng A” trong hệ thống Kế toán?

Nếu chiến lược này bị bỏ qua, hệ thống mới sẽ hoạt động kém hiệu quả hơn hệ thống cũ.

3. Chọn đúng loại Tự động hóa (Automation):

Có nhiều cấp độ tự động hóa. Một Chiến lược Vận hành thông minh sẽ phân tích kỹ lưỡng loại công việc nào nên được tự động hóa.

a) Tự động hóa Quy tắc (Rules-Based Automation – RPA):

Đây là loại tự động hóa cho các công việc lặp đi lặp lại, khối lượng lớn, và dựa trên quy tắc cố định. Ví dụ: nhập dữ liệu từ hóa đơn vào hệ thống, gửi email báo cáo hàng ngày, hoặc đối chiếu số liệu đơn giản. RPA là một công cụ tuyệt vời để loại bỏ lãng phí “Xử lý Thêm” và “Di chuyển” thông tin. Nó giải phóng nhân viên khỏi các công việc nhàm chán, cho phép họ tập trung vào các công việc mang lại giá trị gia tăng cao hơn (Non-Utilized Talent).

b) Tự động hóa Quy trình (Business Process Management – BPM):

BPM là việc sử dụng công nghệ để quản lý toàn bộ dòng chảy của một quy trình phức tạp, bao gồm các bước cần con người ra quyết định. BPM giúp thực thi Quy trình Mới (To-Be Process) mà bạn đã thiết kế. Nó đảm bảo rằng công việc đi theo đúng trình tự, không bỏ sót bước nào, và tự động tạo ra bằng chứng kiểm toán (audit trails). BPM giúp loại bỏ lãng phí “Chờ đợi” và tăng cường trách nhiệm “A” trong ma trận RACI.

c) Tự động hóa Thông minh (Intelligent Automation – AI/ML):

Đây là bước tiến xa hơn, nơi công nghệ có thể học hỏi và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu. Ví dụ: Dự đoán nhu cầu tồn kho (giảm lãng phí Tồn kho), tự động phân loại yêu cầu hỗ trợ khách hàng, hoặc phát hiện giao dịch gian lận. Chiến lược vận hành đỉnh cao cần có lộ trình tích hợp AI/ML vào những khâu mang tính chiến lược cao nhất.

4. Quản lý Thay đổi (Change Management) trong Chiến lược Công nghệ:

Đây là yếu tố quyết định sự thành bại của mọi dự án công nghệ hóa. Nếu nhân viên không tin tưởng, không hiểu, hoặc không muốn sử dụng hệ thống mới, chiến lược vận hành sẽ thất bại.

Chiến lược vận hành phải bao gồm một kế hoạch chi tiết về việc đào tạo, hỗ trợ liên tục, và quan trọng nhất là truyền thông rõ ràng về Lợi ích cho Nhân viên. Hãy trả lời câu hỏi của nhân viên: “Phần mềm này giúp tôi làm việc dễ dàng hơn hay khó hơn?” Nếu nó chỉ giúp quản lý kiểm soát tốt hơn mà không giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nó sẽ bị chống đối ngầm.

***

PHẦN IV: TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH VÀO OGSM

Chiến lược Vận hành không thể đứng độc lập. Nó phải là một phần hữu cơ, phục vụ trực tiếp cho Objectives (O) và Goals (G) của doanh nghiệp. Đây là cách chúng ta đưa Operational Strategy vào khuôn khổ OGSM:

1. Đảm bảo Tính Nhất quán (Alignment):

Nếu Objective (O) của doanh nghiệp là “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất trong khu vực”, thì Chiến lược Vận hành (S) phải là: “Thiết lập quy trình dịch vụ 24/7 tinh gọn, sử dụng công nghệ AI để phân loại yêu cầu trong vòng 5 phút, và đảm bảo tỉ lệ giải quyết lần đầu đạt 95%.”

Nếu Objective (O) là “Mở rộng thị trường sang 5 quốc gia mới trong 18 tháng”, thì S Vận hành phải là: “Tiêu chuẩn hóa quy trình triển khai sản phẩm, sử dụng BPM để quản lý chuỗi cung ứng đa quốc gia, và tự động hóa các bước tuân thủ luật pháp địa phương (compliance).”

Chiến lược Vận hành (S) phải là cánh tay phải thực hiện hóa những mục tiêu to lớn đó.

2. Thiết lập Measures (M) Vận hành Chiến lược:

Trong OGSM, Measures là cách chúng ta đo lường liệu Strategy (S) có đang hoạt động hay không. Đối với Vận hành, chúng ta cần các Measures (M) cụ thể, chứ không phải chỉ là doanh thu thuần.

Các Measures quan trọng trong Vận hành (Operation Measures):

• Cycle Time (Thời gian chu kỳ): Thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một quy trình. (Ví dụ: Thời gian Onboarding khách hàng giảm từ 10 ngày xuống 3 ngày).
• First Pass Yield (Tỷ lệ hoàn thành lần đầu): Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ hoàn thành đúng ngay lần đầu tiên, không cần làm lại. (Tăng từ 70% lên 90%).
• Cost Per Unit/Transaction (Chi phí trên mỗi đơn vị): Chi phí để hoàn thành một sản phẩm/giao dịch. (Giảm chi phí xử lý đơn hàng 15%).
• Employee Satisfaction related to Processes (Hài lòng của nhân viên với quy trình): Đo lường sự cản trở của quy trình đối với năng suất làm việc.

Nếu Chiến lược của bạn là “Áp dụng RPA cho quy trình kế toán”, Measures phải là: “Tỷ lệ lỗi nhập liệu giảm 99% và thời gian đối chiếu cuối tháng giảm từ 2 ngày xuống 2 giờ.”

3. Văn hóa Cải tiến Liên tục (Kaizen):

Chiến lược Vận hành là một hành trình, không phải điểm đến. Sau khi đạt được Measures (M), đội ngũ vận hành (dù là người làm Lean, người quản lý quy trình, hay đội ngũ IT) phải được khuyến khích liên tục tìm kiếm lãng phí mới và cơ hội tối ưu hóa. Đây chính là Kaizen – triết lý cải tiến liên tục của người Nhật.

Trong OGSM, sau khi đạt được một S, nó sẽ trở thành một Baseline (Cơ sở), và chúng ta đặt ra S mới cao hơn, thách thức hơn để phục vụ cho O và G tiếp theo.

***

ĐÀO SÂU HƠN VÀO CÁC VÍ DỤ THỰC TẾ TRONG CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH

Để bài viết này không chỉ dừng lại ở lý thuyết, chúng ta hãy đi sâu vào cách một chuyên gia vận hành tiếp cận các vấn đề cụ thể, áp dụng Lean, Quy trình hóa và Công nghệ hóa:

TRƯỜNG HỢP 1: CÔNG TY DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM (IT Outsourcing)

• Vấn đề: Dự án liên tục trễ hạn, khách hàng phàn nàn về chất lượng mã (code defects), và nhân viên phải làm việc ngoài giờ quá nhiều (lãng phí Non-Utilized Talent và Defects).
• Objective (O): Trở thành công ty phát triển phần mềm nhanh nhất và đáng tin cậy nhất trong phân khúc.

Chiến lược Vận hành (S): Áp dụng phương pháp DevSecOps tinh gọn, tối ưu hóa quy trình kiểm thử tự động, và chuẩn hóa công cụ giao tiếp dự án.

1. Lean: Xác định lãng phí lớn nhất là “Chờ đợi” (Waiting) và “Khuyết tật” (Defects). Thời gian chờ đợi phản hồi từ khách hàng hoặc chờ kiểm thử mất 40% tổng thời gian dự án.
2. Tối ưu Quy trình:
   • Thiết lập quy trình CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery) chi tiết.
   • Sử dụng VSM để loại bỏ các bước ký duyệt thủ công (chỉ giữ lại 1 bước quyết định cuối cùng thay vì 3).
   • Chuẩn hóa định dạng tài liệu yêu cầu (Specifications) để giảm thiểu lỗi diễn giải (Defects) giữa đội ngũ Phát triển và Khách hàng. Thiết lập RACI rõ ràng cho việc phê duyệt tính năng.
3. Công nghệ hóa:
   • Đầu tư vào các công cụ Tự động hóa Kiểm thử (Automated Testing) để giảm thời gian kiểm thử thủ công từ 3 ngày xuống 3 giờ (loại bỏ lãng phí chờ đợi và giảm Defects).
   • Tích hợp hệ thống quản lý dự án (JIRA/Azure DevOps) với hệ thống giao tiếp (Slack/Teams) để đảm bảo thông báo tức thời, loại bỏ việc phải kiểm tra email liên tục (giảm lãng phí Di chuyển và Chờ đợi).

• Measures (M): Giảm 50% số lần phải làm lại (rework); Tăng tỷ lệ hoàn thành Sprint đúng hạn từ 60% lên 90%; Giảm 30% Cycle Time từ ý tưởng đến triển khai.

TRƯỜNG HỢP 2: CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG (FMCG)

• Vấn đề: Chi phí tồn kho quá cao, hết hàng đột ngột (Stock-out) trong mùa cao điểm, quy trình đặt hàng và giao hàng rối rắm, dẫn đến khách hàng lớn chuyển sang đối thủ (Lãng phí Inventory và Waiting).
• Objective (O): Tăng biên lợi nhuận ròng 10% trong 2 năm và trở thành đối tác phân phối đáng tin cậy nhất.

Chiến lược Vận hành (S): Áp dụng quy trình JIT (Just-in-Time) cho chuỗi cung ứng, số hóa quy trình đặt hàng và quản lý kho hàng thông minh.

1. Lean: Lãng phí lớn nhất là Tồn kho (Inventory) và Vận chuyển (Transportation). Hàng hóa tồn đọng quá lâu và việc di chuyển nội bộ tốn kém.
2. Tối ưu Quy trình:
   • Thiết lập lại quy trình dự báo nhu cầu (Demand Forecasting) sử dụng dữ liệu lịch sử và các yếu tố bên ngoài (ví dụ: mùa vụ, khuyến mãi).
   • Áp dụng VSM cho toàn bộ quy trình đặt hàng: Từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận hàng. Tìm kiếm các bước thừa thãi như nhập liệu kép hoặc đối chiếu thủ công.
   • Thiết lập tiêu chuẩn hóa cho việc quản lý kho (ví dụ: áp dụng nguyên tắc FIFO – First In, First Out) và tối ưu hóa vị trí lưu trữ để giảm Di chuyển khi lấy hàng.
3. Công nghệ hóa:
   • Triển khai hệ thống WMS (Warehouse Management System) với thiết bị cầm tay để tự động hóa việc kiểm kê và tối ưu hóa đường đi của nhân viên kho (giảm lãng phí Di chuyển).
   • Sử dụng công nghệ AI/ML để phân tích dữ liệu lịch sử và tự động tạo ra các đề xuất đặt hàng nguyên vật liệu, giảm thiểu quyết định thủ công (giảm lãng phí Overproduction/Inventory).
   • Tích hợp cổng thông tin B2B (E-commerce portal) để khách hàng tự đặt hàng và theo dõi trạng thái đơn hàng, loại bỏ việc phải xử lý đơn hàng qua điện thoại/email (giảm lãng phí Xử lý Thêm).

• Measures (M): Giảm 20% mức tồn kho an toàn; Tăng Tỷ lệ lấp đầy đơn hàng (Fill Rate) từ 85% lên 98%; Giảm 15% chi phí xử lý đơn hàng.

TRƯỜNG HỢP 3: DOANH NGHIỆP TÀI CHÍNH/NGÂN HÀNG (Financial Services)

• Vấn đề: Quy trình phê duyệt khoản vay quá phức tạp và chậm chạp, đòi hỏi quá nhiều giấy tờ và chữ ký (Lãng phí Extra Processing và Waiting). Khách hàng chuyển sang các Fintech mới nhanh hơn.
• Objective (O): Cung cấp trải nghiệm phê duyệt khoản vay nhanh nhất và an toàn nhất trên thị trường.

Chiến lược Vận hành (S): Thiết lập hệ thống phê duyệt tự động thông minh (Intelligent Automation), số hóa 100% hồ sơ, và tái thiết kế trải nghiệm người dùng.

1. Lean: Lãng phí lớn nhất là Xử lý Thêm (quá nhiều giấy tờ, xác minh nhiều lần) và Chờ đợi (quy trình phê duyệt phân cấp phức tạp).
2. Tối ưu Quy trình:
   • Áp dụng nguyên tắc “Digital First” – mọi hồ sơ đều phải là kỹ thuật số.
   • Thiết lập lại ma trận phê duyệt (RACI) để phân quyền cho các cấp độ phê duyệt tự động dưới một ngưỡng rủi ro nhất định.
   • Sử dụng VSM để phát hiện các bước thu thập thông tin trùng lặp từ khách hàng.
3. Công nghệ hóa:
   • Triển khai nền tảng BPM/Workflow để quản lý dòng chảy phê duyệt, đảm bảo mọi hồ sơ đều được tự động chuyển đến người có thẩm quyền tiếp theo ngay lập tức (loại bỏ Waiting).
   • Sử dụng RPA và Công nghệ Nhận dạng Ký tự Quang học (OCR) để tự động trích xuất dữ liệu từ các tài liệu đính kèm (giảm Xử lý Thêm và Defects do nhập liệu thủ công).
   • Tích hợp hệ thống Chấm điểm Tín dụng tự động (AI Scoring) để tự động phê duyệt 80% khoản vay dưới ngưỡng rủi ro định sẵn.

• Measures (M): Giảm thời gian phê duyệt trung bình từ 7 ngày xuống 1 giờ; Tăng tỷ lệ tự động phê duyệt lên 80%; Giảm 50% chi phí xử lý hồ sơ.

***

TỔNG KẾT VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC VẬN HÀNH

Nếu bạn chưa từng nghĩ về Vận hành (Operations) như một Chiến lược (Strategy) mà chỉ coi nó là một loạt các hoạt động hàng ngày, thì đó là lúc doanh nghiệp của bạn đang đánh mất lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Trong thế giới kinh doanh ngày càng nhanh và cạnh tranh, sự khác biệt giữa các công ty thành công và các công ty đang chật vật thường không nằm ở ý tưởng (Objective) mà nằm ở khả năng thực thi (Strategy Vận hành).

Một Chiến lược Vận hành được xây dựng trên nền tảng Lean, Quy trình hóa minh bạch, và Công nghệ hóa thông minh sẽ giúp doanh nghiệp của bạn:

1. Giải phóng Nguồn lực: Nhân viên không còn bị mắc kẹt trong các công việc lặp đi lặp lại hoặc phải giải quyết các vấn đề do quy trình kém gây ra. Họ có thể tập trung vào đổi mới và mang lại giá trị cao hơn. (Tăng cường Non-Utilized Talent).
2. Tăng cường Độ tin cậy: Khách hàng yêu thích những doanh nghiệp luôn giao hàng đúng hẹn, đúng chất lượng, và không gây ra lỗi sai. Độ tin cậy này là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng thương hiệu.
3. Giảm Chi phí Ẩn: Những chi phí do làm lại, do lãng phí thời gian, do tồn kho, hay do các hệ thống không tích hợp, thường lớn hơn nhiều so với chi phí nhân sự trực tiếp. Chiến lược Lean giải quyết những chi phí vô hình này.
4. Nền tảng cho Tăng trưởng: Khi quy trình đã được chuẩn hóa, việc mở rộng quy mô (Scale-up) trở nên dễ dàng và ít rủi ro hơn. Bạn có thể mở thêm chi nhánh, thị trường mới, hoặc ra mắt sản phẩm mới mà không cần phải “phát minh lại bánh xe” mỗi lần.

Chiến lược Vận hành không chỉ là một phần của OGSM, nó là nền tảng thực thi cho toàn bộ OGSM. Không có một “S” Vận hành vững chắc, mọi Mục tiêu “O” và Con số “G” cao đẹp của bạn sẽ mãi mãi chỉ là những dòng chữ trên giấy.

Việc thiết lập lại tư duy về vận hành, chuyển từ phản ứng bị động sang chiến lược chủ động, đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo và sự tham gia của tất cả mọi người. Nó không phải là công việc chỉ của một phòng ban mà là sự tái cấu trúc toàn diện dòng chảy giá trị của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang phải đối mặt với tình trạng chu kỳ thời gian quá dài, lãng phí tài nguyên, hay đội ngũ nhân sự cảm thấy căng thẳng vì sự hỗn loạn trong vận hành, đó là dấu hiệu rõ ràng cho thấy Chiến lược Vận hành cần được xem xét và tái thiết lập khẩn cấp.

Việc chuyển đổi này đòi hỏi một cái nhìn chuyên nghiệp, độc lập, để nhận diện chính xác các điểm nghẽn và xây dựng lộ trình cải tiến thực tế, phù hợp với mục tiêu kinh doanh tổng thể.

Chúng tôi chuyên hỗ trợ các chủ doanh nghiệp và những người được giao nhiệm vụ tái cấu trúc trong việc hoạch định và triển khai các Chiến lược Vận hành tinh gọn, sử dụng khuôn khổ OGSM làm kim chỉ nam. Từ việc vẽ lại bản đồ quy trình (VSM), xác định lãng phí Lean, đến việc lựa chọn công nghệ tự động hóa phù hợp nhất.

Nếu bạn sẵn sàng biến sự hỗn loạn thành hiệu suất, hãy liên hệ ngay để chúng tôi có thể cùng bạn đánh giá và thiết lập một Chiến lược Vận hành (S) mang tính đột phá, giúp doanh nghiệp bạn không chỉ đạt được Goals (G) mà còn vượt xa Objectives (O) đã đặt ra. Đừng để lãng phí và quy trình lỗi thời kìm hãm tiềm năng tăng trưởng của bạn. Hãy bắt đầu hành trình tinh gọn ngay hôm nay.

#OGSM #ChienLuocVanHanh #Lean #ToiUuQuyTrinh #TaiCauTrucDoanhNghiep #PhatTrienKinhDoanh