Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY TRONG NHÂN SỰ (GIỮ CHÂN NHÂN TÀI, ĐÀO TẠO, XÂY DỰNG VĂN HÓA)
Hôm nay chúng ta lại tiếp tục mổ xẻ cái ma trận quyền lực mang tên OGSM – một bộ khung tư duy, một công cụ hoạch định đã và đang giúp biết bao nhiêu doanh nghiệp từ tình trạng “loanh quanh lẩn quẩn” chuyển sang chế độ “tăng trưởng có kiểm soát và mục tiêu rõ ràng”.
Nếu bạn là một chủ doanh nghiệp, một nhà điều hành đang cố gắng giữ cho con tàu của mình đi đúng hướng, hoặc thậm chí là một bạn trẻ đang khao khát hiểu rõ cách thế giới kinh doanh vận hành, thì OGSM chính là kim chỉ nam. Chúng ta đã nói nhiều về O (Objective – Mục tiêu lớn) và G (Goal – Các chỉ tiêu đo lường cụ thể). Hôm nay, chúng ta đi sâu vào S – Strategies (Chiến lược).
Strategies (Chiến lược) không chỉ là những hành động cụ thể. Chiến lược là con đường, là cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để sử dụng nguồn lực (tài chính, công nghệ, nhân lực) nhằm đạt được G (Goals) và cuối cùng là O (Objective). Chiến lược trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta đến đó?”.
Nhiều người nhầm lẫn Chiến lược (S) với Hành động (Activities). Hành động là việc làm hàng ngày, còn Chiến lược là cái khung lớn quyết định loại hành động nào cần ưu tiên. Thiếu Chiến lược, Hành động chỉ là những nỗ lực lẻ tẻ, không tạo ra sức mạnh cộng hưởng.
Nếu bạn thấy doanh nghiệp mình đang chạy rất nhanh nhưng lại không biết mình đang chạy về đâu, hay mọi người đều bận rộn nhưng hiệu suất không tăng, thì đây chính là lúc bạn cần xem lại phần Chiến lược của mình trong mô hình OGSM. Hãy bắt đầu nhìn nhận lại các Chiến lược đang có, đặc biệt là Chiến lược Nhân sự – trái tim và khối óc của mọi sự vận hành.
***
TẠI SAO PHẢI BÀN LUẬN VỀ STRATEGY TRONG NHÂN SỰ?
Chiến lược Nhân sự, hay cụ thể hơn là Strategy xoay quanh việc giữ chân nhân tài, đào tạo, và xây dựng văn hóa, thường bị các doanh nghiệp xem nhẹ. Họ coi đó là chi phí (Cost Center), không phải là trung tâm tạo ra lợi nhuận (Profit Center). Đây là sai lầm kinh điển, một “cú sút phản lưới nhà” mà nhiều công ty đang mắc phải.
Hãy hình dung thế này: Doanh nghiệp của bạn đã đặt ra Objective cực kỳ hoành tráng (Ví dụ: Trở thành công ty dẫn đầu thị trường X trong 5 năm tới). Bạn cũng có các Goals rõ ràng (Ví dụ: Tăng trưởng doanh thu 30% mỗi năm, mở 5 chi nhánh mới). Tuyệt vời. Nhưng nếu các Strategies liên quan đến con người không được thiết lập một cách kiên cố, thì O và G của bạn sẽ trở nên mong manh, dễ vỡ như bong bóng xà phòng.
Không có người giỏi để thực thi Chiến lược Sản phẩm, Chiến lược Marketing, hay Chiến lược Tài chính, thì những chiến lược đó chỉ là những tờ giấy đẹp nằm trong ngăn kéo. Chiến lược Nhân sự không phải là việc của riêng Phòng Nhân sự. Nó là Chiến lược cốt lõi của Ban Lãnh đạo, đảm bảo rằng cỗ máy kinh doanh được bôi trơn bằng những bánh răng chất lượng cao nhất – tức là đội ngũ nhân viên của bạn.
Chúng ta sẽ đi sâu vào ba trụ cột của Strategy trong Nhân sự, xem xét những vấn đề thường gặp và cách thức mà một Chiến lược Nhân sự đúng đắn, tích hợp vào OGSM, có thể thay đổi cuộc chơi như thế nào.
Pillar 1: GIỮ CHÂN NHÂN TÀI (TALENT RETENTION) – TỐN KÉM NHẤT LÀ MẤT NGƯỜI GIỎI
Vấn đề thường gặp: “Chảy máu chất xám” diễn ra âm ỉ, lặng lẽ.
Nhiều doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào việc tuyển dụng (Acquisition) mà quên đi việc giữ chân (Retention). Họ nghĩ rằng cứ có người thay thế là ổn. Đây là một tư duy cực kỳ tốn kém và nguy hiểm.
Hãy làm một phép tính hóm hỉnh nhưng đau đớn: Chi phí để thay thế một nhân viên có kinh nghiệm không chỉ là lương tháng nghỉ việc của họ. Nó bao gồm:
- Chi phí tuyển dụng (đăng tin, phỏng vấn, thời gian của HR và quản lý).
- Chi phí Onboarding (giấy tờ, cơ sở vật chất ban đầu).
- Chi phí Đào tạo lại (thời gian của người hướng dẫn, khóa học).
- Chi phí Cơ hội bị mất (Productivity Gap) – khoảng thời gian nhân viên mới chưa đạt được 100% hiệu suất như người cũ.
- Chi phí Giảm morale (tinh thần làm việc) của đội ngũ còn lại khi phải gánh việc và chứng kiến sự bất ổn.
Nói chung, thay thế một nhân sự cấp trung có thể tốn từ 6 đến 9 tháng lương của chính họ. Nhân sự cấp cao thì còn kinh khủng hơn. Đây là lý do tại sao Retention không phải là một chính sách xã hội, mà là một Chiến lược Tài chính cực kỳ nghiêm túc.
Strategy Giữ chân Nhân tài trong OGSM: Xây dựng Hệ thống “Khiến họ không muốn đi”
Nếu Chiến lược Nhân sự của bạn chỉ dừng lại ở việc trả lương cạnh tranh, thì bạn chỉ đang chơi một trò chơi đuổi bắt vô tận với đối thủ. Ai nhiều tiền hơn sẽ thắng. Chiến lược giữ chân nhân tài đỉnh cao phải tập trung vào ba yếu tố phi vật chất (Non-Monetary) cốt lõi:
- Lộ trình phát triển cá nhân rõ ràng (Career Pathway and Growth).
- Văn hóa làm việc minh bạch, công bằng và gắn kết (Fairness and Belonging).
- Thử thách và Ý nghĩa công việc (Meaning and Challenge).
Phân tích sâu Lộ trình Phát triển (The “What’s Next” Map):
Phần lớn nhân viên giỏi rời đi không phải vì họ ghét công ty, mà vì họ không nhìn thấy tương lai của mình ở đó. Họ không biết sau 2 năm nữa, họ sẽ ở đâu, làm gì, và lương họ sẽ tăng bao nhiêu.
Chiến lược phải thiết lập các “Trạm dừng” (Milestones) rõ ràng. Ví dụ, một nhân viên Sales A có thể biết rằng: “Nếu tôi đạt KPI X trong 18 tháng, hoàn thành khóa đào tạo Y, và Mentoring cho Z người mới, tôi sẽ được xem xét thăng chức lên Senior Sales Specialist, với mức lương Z và quyền hạn Q”.
Sai lầm: Nhiều doanh nghiệp chỉ đưa ra lời hứa mơ hồ kiểu: “Cứ cố gắng đi, rồi sẽ được cân nhắc.” Lời hứa không rõ ràng, không có tiêu chí đo lường (M – Measures) cụ thể sẽ khiến nhân viên cảm thấy bị bỏ rơi và thiếu động lực. Họ sẽ tìm đến nơi có bản đồ rõ ràng hơn.
Để Strategy Giữ chân Nhân tài thành công, nó phải gắn chặt với M (Measures) của OGSM. Ví dụ:
- M1 (Retention): Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện của nhóm nhân sự chủ chốt (High Performers) phải dưới 5%.
- M2 (Growth): 70% vị trí quản lý mới phải được bổ nhiệm từ nội bộ.
Nếu Strategy của bạn là “Cung cấp lộ trình phát triển rõ ràng”, thì hành động cụ thể (Activity) sẽ là: Xây dựng Khung Năng lực (Competency Framework) cho tất cả các vị trí và công bố công khai.
Bằng cách này, Strategy Giữ chân Nhân tài trở thành một phần không thể tách rời khỏi O và G của công ty. Nếu O là “Trở thành công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam”, thì Chiến lược giữ chân nhân viên dịch vụ khách hàng giỏi phải là ưu tiên hàng đầu. Nếu họ cứ nghỉ liên tục, làm sao O đạt được?
***
Pillar 2: CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN (TRAINING & DEVELOPMENT) – ĐẦU TƯ KHÔNG PHẢI CHI PHÍ
Vấn đề thường gặp: Đào tạo chỉ là “làm cho có” (Check-the-box activity).
Rất nhiều doanh nghiệp chi tiền tỷ cho các khóa đào tạo, hội thảo, nhưng khi hỏi: “Sau khóa học đó, nhân viên làm việc có hiệu quả hơn không? Có đóng góp gì vào doanh thu không?”, thì câu trả lời thường là: “À… cũng thấy vui vẻ hơn.”
Đào tạo không phải là một bữa tiệc buffet kiến thức. Đào tạo phải là một mũi tên nhắm thẳng vào một vấn đề hoặc một cơ hội cụ thể mà OGSM đã chỉ ra.
Strategy Đào tạo hiệu quả phải trả lời được ba câu hỏi:
- Đào tạo Cái gì? (Gắn với năng lực thiếu hụt để đạt G)
- Đào tạo Cho Ai? (Nhóm nào có tác động lớn nhất đến O và G?)
- Đào tạo Để Làm Gì? (Mục tiêu đo lường sau đào tạo là gì?)
Sai lầm chí mạng: Đào tạo đồng loạt (One-size-fits-all training).
Doanh nghiệp chi 500 triệu đào tạo kỹ năng lãnh đạo chung chung cho 100 quản lý. Sau đó, họ nhận ra rằng chỉ có 10 quản lý cần kỹ năng đó, còn 90 người kia cần kỹ năng về quản lý dự án hoặc tài chính. 500 triệu trôi sông.
Chiến lược Đào tạo phải được Cá nhân hóa (Personalized) và Tích hợp (Integrated).
- Tích hợp vào Khung Năng lực: Chiến lược đào tạo bắt nguồn từ Khung Năng lực đã được thiết lập trong Strategy Giữ chân (Pillar 1). Nếu Khung Năng lực yêu cầu nhân viên Sales phải thành thạo kỹ năng đàm phán cấp độ 3, thì Chiến lược Đào tạo sẽ thiết kế các chương trình để lấp đầy khoảng cách giữa cấp độ hiện tại (ví dụ: cấp độ 1) và cấp độ mục tiêu (cấp độ 3).
- Đào tạo gắn với M (Measures): Đây là điểm mấu chốt. Nếu Chiến lược Đào tạo là “Nâng cao kỹ năng sử dụng hệ thống CRM mới để tăng hiệu suất xử lý khách hàng”, thì M (Measures) phải là:
- M1: Giảm 20% thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng trong 3 tháng sau đào tạo.
- M2: Tăng 15% tỷ lệ chốt đơn của đội ngũ Sales sử dụng CRM.
Nếu không đo lường bằng kết quả kinh doanh cụ thể, đào tạo chỉ là một chi phí phúc lợi.
Chiến lược Đào tạo Nội bộ và Chia sẻ Kiến thức (Knowledge Banking):
Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, việc dựa hoàn toàn vào các khóa học bên ngoài là không đủ. Một Strategy Đào tạo hiện đại phải bao gồm việc xây dựng văn hóa học tập liên tục (Continuous Learning Culture) và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ.
Thay vì chỉ gửi nhân viên đi học, Chiến lược phải khuyến khích “Đào tạo từ chính bên trong”. Người giỏi nhất công ty bạn trong lĩnh vực X phải có trách nhiệm đào tạo lại cho những người khác, được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn giúp gắn kết nội bộ và tăng cường sự đồng nhất về kiến thức và quy trình – một yếu tố then chốt để đạt được sự Tái Cấu Trúc hiệu quả.
Khi áp dụng OGSM, bạn sẽ nhận ra rằng Chiến lược Đào tạo không phải là một module riêng biệt của HR, mà là đòn bẩy để mọi Strategy khác trong công ty vận hành trơn tru. Bạn muốn triển khai Chiến lược Digital Transformation? Bạn cần Strategy Đào tạo về kỹ năng số. Bạn muốn tung ra sản phẩm mới theo Chiến lược Thị trường? Bạn cần Strategy Đào tạo về kiến thức sản phẩm và kỹ năng bán hàng mới. Mọi thứ đều liên kết.
***
Pillar 3: CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (CULTURE BUILDING) – CÁI KHUNG VẬN HÀNH CỦA MỌI THỨ
Vấn đề thường gặp: Nhầm lẫn Văn hóa với Lễ hội và Bóng bàn.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không phải là: Có phòng game, tổ chức tiệc sinh nhật hoành tráng, hay nhân viên mặc áo đồng phục ngày thứ Sáu. Đó chỉ là những biểu hiện bề mặt, là phần nổi của tảng băng.
Văn hóa doanh nghiệp thực chất là “Cách chúng ta làm mọi việc ở đây” (The way we do things around here). Nó là hệ thống giá trị ngầm định, là những hành vi được khuyến khích (hoặc chịu đựng), là tiêu chuẩn đạo đức và cách mà các quyết định được đưa ra trong công ty.
VHDN KHÔNG ĐƯỢC ĐỊNH HÌNH BẰNG NHỮNG LỜI NÓI HOA MỸ trên poster. VHDN được định hình bởi NHỮNG HÀNH VI CỦA BAN LÃNH ĐẠO VÀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC THĂNG CHỨC.
Chiến lược Văn hóa trong OGSM: Xây dựng Văn hóa “Hỗ trợ Mục tiêu”
Nếu Objective (O) của bạn là “Trở thành đơn vị sáng tạo và đột phá nhất trong ngành X”, nhưng Văn hóa của bạn lại là “Sợ thất bại, làm theo quy trình cũ, người cấp dưới không được đặt câu hỏi”, thì bạn đang tự tạo ra sự mâu thuẫn nội bộ. Văn hóa sẽ ăn bữa sáng với Chiến lược của bạn. Nghĩa là, nếu Văn hóa không hỗ trợ Chiến lược, Chiến lược sẽ thất bại.
Strategy Văn hóa phải được thiết kế để tạo ra các hành vi cần thiết giúp đạt được Goals.
Ví dụ cụ thể:
- Nếu G (Goal) là: Giảm chi phí vận hành 15% trong 2 năm.
- Strategy Văn hóa phải là: Thúc đẩy Văn hóa Tinh gọn (Lean Culture) và Tối ưu hóa (Efficiency mindset).
Điều này không có nghĩa là bạn chỉ dán poster về “Tinh gọn”. Mà là:
- Ban Lãnh đạo phải công khai khen thưởng những cá nhân tìm ra cách tiết kiệm chi phí hoặc tối ưu hóa quy trình.
- Quy trình ra quyết định phải được thay đổi để trao quyền cho nhân viên tuyến đầu đề xuất và thử nghiệm các giải pháp tối ưu hóa.
- Trong các buổi họp, 80% thời gian phải dành cho việc mổ xẻ các lãng phí thay vì đổ lỗi.
Đây là sự khác biệt giữa “có văn hóa” và “có Chiến lược văn hóa”.
Chiến lược Văn hóa và Sự Minh bạch:
Trong OGSM, tính minh bạch là yếu tố sống còn. Mọi người cần biết O, G, S, M của công ty là gì và vai trò của họ trong đó. Nếu O là lớn lao, nhưng mọi thứ đều bí mật, Chiến lược Văn hóa của bạn đang thất bại.
Strategy Văn hóa cần phải thúc đẩy sự trao đổi thẳng thắn (Radical Candor).
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam sợ đối đầu trực tiếp, dẫn đến việc vấn đề bị che giấu hoặc giải quyết kiểu “ém nhẹm”.
Chiến lược Văn hóa phải tạo ra một môi trường an toàn (Psychological Safety) nơi nhân viên có thể nói sự thật, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng mà không sợ bị trù dập. Đây là yếu tố quyết định sự thành bại của mọi dự án tái cấu trúc. Nếu nhân viên sợ nói ra những điểm yếu của quy trình, thì làm sao cải thiện được?
Làm thế nào để Đo lường (M) Chiến lược Văn hóa?
Mặc dù VHDN là thứ vô hình, nhưng tác động của nó là hữu hình. Chúng ta đo lường thông qua:
- M1: Chỉ số Gắn kết Nhân viên (Employee Engagement Score) – Đây là khảo sát định kỳ không chỉ hỏi về mức độ hài lòng, mà hỏi về mức độ họ cảm thấy công việc có ý nghĩa, họ có được trao quyền, và họ tin vào Ban Lãnh đạo hay không.
- M2: Chỉ số Tỷ lệ tham gia Đề xuất Cải tiến.
- M3: Chỉ số Mức độ Tin tưởng Nội bộ (Internal Trust Index).
Chiến lược Văn hóa phải là sự đồng bộ giữa những gì Ban Lãnh đạo nói, những gì họ làm, và những gì họ tưởng thưởng. Nếu bạn nói “Sáng tạo là cốt lõi”, nhưng chỉ tưởng thưởng những người ít mắc lỗi, thì Văn hóa sợ rủi ro sẽ chiến thắng Văn hóa sáng tạo.
***
TỔNG HỢP VÀ LIÊN KẾT: S TRONG NHÂN SỰ VÀ SỰ ĐỒNG BỘ TRONG OGSM
Chúng ta đã mổ xẻ ba trụ cột của Chiến lược Nhân sự: Giữ chân, Đào tạo, và Văn hóa. Điều quan trọng nhất là chúng phải đồng bộ và phục vụ cho O và G chung của doanh nghiệp. Nếu O là “Thống lĩnh thị trường nội địa”, thì mọi Strategy Nhân sự phải hướng đến việc tạo ra một đội ngũ tinh nhuệ, gắn kết, và có kiến thức chuyên môn sâu sắc nhất.
KHÔNG CÓ SỰ TÁCH BIỆT:
- Chiến lược Giữ chân không thể tách rời khỏi Chiến lược Đào tạo: Bạn giữ chân nhân tài bằng cách liên tục cung cấp cho họ cơ hội học hỏi và phát triển. Lộ trình thăng tiến (Retention) chính là Lộ trình học tập (Training).
- Cả hai Chiến lược trên phải được neo vào Chiến lược Văn hóa: Một môi trường Văn hóa độc hại, thiếu tin tưởng sẽ hủy hoại mọi nỗ lực giữ chân và đào tạo. Nhân viên sẽ nghỉ việc, bất kể lương cao hay khóa học hấp dẫn. Văn hóa là nền móng, là Hệ điều hành mà trên đó các chiến lược khác vận hành.
Lỗi thường gặp nhất trong việc triển khai Chiến lược: Triển khai rời rạc.
Phòng Nhân sự đưa ra chương trình Đào tạo A. Ban Lãnh đạo công bố Tầm nhìn B. Quản lý cấp trung áp dụng Phong cách C. Sự thiếu đồng bộ này tạo ra ma sát, lãng phí nguồn lực và gây bối rối cho nhân viên.
OGSM giúp giải quyết triệt để vấn đề này. Mọi Strategy (không chỉ Strategy Nhân sự) đều phải được kiểm tra chéo: “Chiến lược này có hỗ trợ Mục tiêu (O) và giúp chúng ta đạt được các Chỉ tiêu (G) không? Chúng ta đo lường (M) nó như thế nào?”.
***
PHẦN MỞ RỘNG ĐẶC BIỆT CHO CÁC NHÀ TÁI CẤU TRÚC (RESTRUCTURING)
Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tái cấu trúc, vai trò của Strategy Nhân sự trở nên quan trọng gấp mười lần. Tái cấu trúc thường đi kèm với sự thay đổi về quy trình, cơ cấu tổ chức, thậm chí là sa thải. Đây là giai đoạn khủng hoảng niềm tin và sự bất an lớn nhất trong công ty.
Nếu Chiến lược Nhân sự của bạn yếu kém trong giai đoạn này, nỗ lực tái cấu trúc sẽ sụp đổ, dù chiến lược tài chính hay chiến lược thị trường có hoàn hảo đến đâu.
Các Vấn đề Chiến lược trong Tái cấu trúc:
- Quản lý thay đổi (Change Management): Tái cấu trúc đòi hỏi phải thay đổi Văn hóa (Pillar 3) trước tiên. Chiến lược phải tập trung vào việc giao tiếp minh bạch, liên tục, giải thích TẠI SAO (Why) phải thay đổi và BẢN ĐỒ (Map) sau thay đổi sẽ như thế nào. Nếu không, nhân viên sẽ chống đối hoặc thờ ơ.
- Giữ chân nhân tài chủ chốt (Key Talent Retention during crisis): Trong giai đoạn bất ổn, những người giỏi nhất sẽ là người ra đi đầu tiên vì họ luôn có nhiều lựa chọn. Chiến lược phải thiết kế các cơ chế giữ chân đặc biệt (ví dụ: Retention Bonus, thăng tiến nhanh, trao quyền lớn hơn) cho nhóm nhân sự chủ chốt, liên kết chặt chẽ sự thành công của họ với sự thành công của quá trình tái cấu trúc.
- Đào tạo lại (Reskilling and Upskilling): Tái cấu trúc thường thay đổi yêu cầu công việc. Chiến lược Đào tạo phải nhanh chóng chuyển từ đào tạo kỹ năng hiện tại sang đào tạo kỹ năng tương lai mà công ty cần. Nếu tái cấu trúc để chuyển sang mô hình Digital First, Strategy Đào tạo phải tập trung 80% vào kỹ năng số và tư duy linh hoạt (Agile Mindset).
Lỗi lớn nhất trong Tái cấu trúc: Tái cấu trúc Cơ cấu (Structure) mà quên tái cấu trúc Con người (People) và Văn hóa (Culture).
***
ĐI SÂU VÀO YẾU TỐ ĐO LƯỜNG (M) CỦA STRATEGY NHÂN SỰ
Trong OGSM, mỗi Strategy (S) phải có một Measures (M) tương ứng. Nếu Strategy Nhân sự chỉ là ý định tốt, nó sẽ không bao giờ được thực thi nghiêm túc.
Chúng ta cần M của Strategy Giữ chân, Đào tạo, và Văn hóa phải HỢP LÝ, CỤ THỂ, và CÓ TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH.
A. Đo lường Strategy Giữ chân (Retention):
- Mức độ cam kết của High-Performer (Hiệu suất cao): Không chỉ đo lường tỷ lệ nghỉ việc chung, mà phải tách biệt nhóm nhân viên 10% tạo ra 80% giá trị. Nếu họ nghỉ, công ty khủng hoảng.
- Thời gian trung bình nhân viên gắn bó (Average Tenure): Nếu chiến lược giữ chân thành công, thời gian gắn bó phải tăng lên, cho thấy sự ổn định về mặt nhân lực.
- Chi phí thay thế nhân sự (Cost of Replacement Index): Đo lường tổng chi phí phải bỏ ra cho việc tuyển dụng và đào tạo lại so với tổng ngân sách nhân sự. Chiến lược giữ chân tốt sẽ giảm chỉ số này.
B. Đo lường Strategy Đào tạo (Training):
- ROI của Đào tạo (Return on Investment): Nếu đào tạo Sales về kỹ năng X, sau 6 tháng, tỷ lệ chuyển đổi của họ phải tăng Y%. Nếu đào tạo về quản lý, thời gian hoàn thành dự án phải giảm Z%. Nếu không có ROI, khóa học đó chỉ là chi phí.
- Điểm Số Năng lực (Competency Score Improvement): Dựa trên Khung Năng lực, đo lường sự cải thiện về điểm số kỹ năng sau mỗi chương trình đào tạo.
- Time-to-Competency: Thời gian một nhân viên mới đạt đến mức hiệu suất trung bình. Chiến lược Đào tạo tốt phải giúp rút ngắn thời gian này.
C. Đo lường Strategy Văn hóa (Culture):
- Chỉ số E-NPS (Employee Net Promoter Score): Hỏi nhân viên xem họ có sẵn lòng giới thiệu công ty cho bạn bè không. Đây là thước đo sức khỏe văn hóa và lòng trung thành cực kỳ chính xác.
- Tỷ lệ mâu thuẫn nội bộ được giải quyết (Conflict Resolution Rate): Trong văn hóa minh bạch và tin tưởng, mâu thuẫn được đưa ra ánh sáng và giải quyết nhanh chóng, không bị âm ỉ.
- Tỷ lệ Lãnh đạo mô phạm (Model Leadership Index): Đo lường mức độ mà các quản lý cấp trung và cấp cao thực hành đúng các giá trị cốt lõi của công ty (qua khảo sát 360 độ). Nếu lãnh đạo không làm gương, văn hóa sẽ không thể thay đổi.
***
NHỮNG KHÍA CẠNH TƯ DUY KHÁC VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ ĐỈNH CAO
Để đạt được 7000+ từ, chúng ta cần đi sâu hơn nữa vào các tầng lớp tư duy mà một chuyên gia tái cấu trúc cần phải xem xét khi thiết lập Strategy Nhân sự.
I. Tầm nhìn Chiến lược Nhân sự (HR Strategic Foresight)
Strategy Nhân sự không chỉ là giải quyết các vấn đề hiện tại (ví dụ: thiếu người, đào tạo yếu). Strategy Nhân sự phải là công cụ tiên đoán.
- Nó phải dự báo 3-5 năm tới công ty sẽ cần những kỹ năng gì (Skills Gap Analysis).
- Nó phải dự báo sự thay đổi về nhân khẩu học của lực lượng lao động (ví dụ: sự gia tăng của Gen Z, nhu cầu về làm việc từ xa).
- Nó phải chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng tiềm tàng (ví dụ: đại dịch, suy thoái kinh tế).
Ví dụ: Nếu Chiến lược Thị trường (S1) của công ty là mở rộng sang thị trường Châu Âu, thì Chiến lược Nhân sự (S2) phải chuẩn bị từ bây giờ việc tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm quốc tế, hiểu biết về pháp lý Châu Âu, và có khả năng giao tiếp đa văn hóa. Nếu không, S1 sẽ không thể thực thi được.
II. Chiến lược Thù lao Toàn diện (Total Rewards Strategy)
Nhiều công ty chỉ dừng lại ở lương và thưởng. Strategy Thù lao Toàn diện bao gồm cả lợi ích vật chất và phi vật chất, gắn chặt với Strategy Giữ chân.
- Công bằng Nội bộ (Internal Equity): Đảm bảo rằng nhân viên cùng cấp độ, cùng hiệu suất, và cùng trách nhiệm được trả lương công bằng. Nếu Chiến lược Văn hóa là “Công bằng và Minh bạch”, thì việc trả lương phải dựa trên hệ thống đánh giá hiệu suất (Performance Management) rõ ràng, không phải cảm tính.
- Sự linh hoạt (Flexibility): Trong thế giới hiện đại, Chiến lược giữ chân nhân tài cần bao gồm sự linh hoạt về thời gian và địa điểm làm việc. Đây là một phần của Chiến lược Văn hóa Hướng tới Kết quả (Output-Oriented Culture), thay vì Văn hóa Chấm công (Time-Oriented Culture).
- Sức khỏe Toàn diện (Well-being): Các công ty tiên tiến coi sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên là một phần của Strategy Nhân sự. Một nhân viên kiệt sức không thể thực thi Chiến lược xuất sắc. Việc đầu tư vào các chương trình hỗ trợ tinh thần không phải là phí phúc lợi, mà là Strategy Giảm thiểu Rủi ro Hiệu suất (Performance Risk Mitigation).
III. Chiến lược Nhân sự Tinh gọn (Lean HR Strategy)
Khi tái cấu trúc hoặc tăng trưởng nhanh, bộ máy HR cũng phải tinh gọn. Chiến lược HR phải tập trung vào tự động hóa các tác vụ hành chính (ví dụ: chấm công, tính lương) để HR có thể dành thời gian cho các nhiệm vụ mang tính Chiến lược hơn (ví dụ: phân tích dữ liệu hiệu suất, thiết kế chương trình phát triển lãnh đạo).
Chiến lược Nhân sự phải tự hỏi: Chúng ta có đang dùng quá nhiều thời gian vào việc quản lý giấy tờ không? Hay chúng ta đang dùng thời gian để giúp các quản lý khác đạt được OGSM của họ? Sự chuyển dịch này là bắt buộc nếu doanh nghiệp muốn vận hành hiệu suất cao.
IV. Chiến lược Giữ chân Thông qua Lãnh đạo (Leadership-Driven Retention)
Người ta không nghỉ việc vì công ty, người ta nghỉ việc vì quản lý trực tiếp. Đây là một câu nói kinh điển.
Strategy Giữ chân phải bao gồm việc đào tạo các quản lý cấp trung và cấp cao trở thành những người giữ chân nhân tài hiệu quả. Nếu quản lý không biết cách phản hồi mang tính xây dựng, không biết cách giao việc có ý nghĩa, không biết cách phát hiện và phát triển nhân viên tiềm năng, thì mọi chương trình HR khác đều vô dụng.
Chiến lược Đào tạo phải dành một phần lớn ngân sách cho việc phát triển Năng lực Quản lý Con người (People Management Competency) – đây là một Chiến lược Đầu tư Bắt buộc, không phải là lựa chọn.
V. Liên kết Đánh giá Hiệu suất (Performance Management) với OGSM
Hệ thống đánh giá hiệu suất (PMS) không phải là thủ tục hàng năm. Nó phải là một phần của Chiến lược Văn hóa và Đào tạo, là vòng lặp liên tục hỗ trợ OGSM.
Chiến lược PMS phải đảm bảo rằng:
- Mọi KPI của cá nhân đều đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào các Goals (G) của công ty.
- PMS không chỉ đánh giá kết quả (What) mà còn đánh giá cách thức (How), tức là hành vi của họ có phù hợp với Chiến lược Văn hóa hay không.
- Phản hồi phải là liên tục (Continuous Feedback), không phải đợi đến cuối năm.
Nếu Strategy là “Thúc đẩy đổi mới”, nhưng đánh giá cuối năm chỉ dựa trên việc duy trì quy trình cũ, thì PMS đang mâu thuẫn với Chiến lược và Văn hóa.
***
TÁI KHẲNG ĐỊNH: SỰ PHỨC TẠP CỦA CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động (VUCA World), Strategy Nhân sự phải cực kỳ linh hoạt (Agile). Các Chiến lược mà chúng ta vừa bàn luận không phải là các bản in cố định. Chúng cần được xem xét và điều chỉnh thường xuyên (ví dụ: hàng quý), dựa trên M (Measures) đã thu thập được.
Khi nào cần điều chỉnh Strategy Nhân sự?
- Khi O hoặc G của công ty thay đổi (ví dụ: chuyển từ tập trung vào thị trường A sang thị trường B).
- Khi M chỉ ra rằng Strategy hiện tại đang thất bại (ví dụ: tỷ lệ nghỉ việc cao bất thường trong 2 quý liên tiếp).
- Khi có sự thay đổi lớn từ bên ngoài (ví dụ: sự xuất hiện của công nghệ mới làm thay đổi yêu cầu kỹ năng công việc, hoặc đối thủ cạnh tranh đưa ra chính sách phúc lợi đột phá).
Việc thiết lập và duy trì Strategy Nhân sự đỉnh cao là một quá trình marathon, đòi hỏi sự kiên nhẫn, phân tích dữ liệu sâu sắc, và quan trọng nhất là sự cam kết tuyệt đối từ cấp lãnh đạo. Chiến lược này là sự chuyển đổi từ việc nhìn nhận Nhân sự là Chi phí (Cost) sang nhìn nhận Nhân sự là Vốn (Capital) – vốn quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nếu bạn đang điều hành một doanh nghiệp, hãy nhớ rằng chiếc ghế bạn đang ngồi là chiếc ghế lái của con tàu. Nhưng chính những người đang chèo thuyền mới là người quyết định tốc độ và sức bền. Strategy Nhân sự là cách bạn đảm bảo họ vừa chèo đúng hướng, vừa khỏe mạnh, vừa tin tưởng vào chuyến đi này.
OGSM, đặc biệt là phần Strategies trong Nhân sự, không phải là một công thức kỳ diệu mà bạn có thể tải về. Nó là một bộ xương sống cần được xây dựng theo từng centimet, phù hợp với ADN (văn hóa) và mục tiêu (O, G) riêng của công ty bạn.
Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tự làm, tự xây dựng OGSM, nhưng họ thường mắc kẹt ở giai đoạn liên kết (Alignment) giữa các phòng ban, hoặc thiết lập M (Measures) quá mơ hồ, dẫn đến các Strategy không được thực thi nghiêm túc.
Việc thiết kế một Chiến lược Nhân sự mạnh mẽ, tích hợp hoàn hảo vào khung OGSM tổng thể của doanh nghiệp, đòi hỏi góc nhìn khách quan, kinh nghiệm thực chiến trong nhiều ngành nghề, và khả năng “mổ xẻ” những vấn đề cốt lõi mà chính đội ngũ nội bộ đôi khi không nhìn thấy được (vì họ đã quá quen thuộc với môi trường đó).
Nếu bạn đang đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, chương trình đào tạo không hiệu quả, hoặc cảm thấy Văn hóa Doanh nghiệp đang kéo lùi Chiến lược tăng trưởng, thì đây là lúc bạn cần sự can thiệp từ bên ngoài.
Đừng để những nỗ lực bận rộn hàng ngày che khuất tầm nhìn chiến lược của bạn. Đừng để Chiến lược Nhân sự của bạn chỉ là những ý định tốt đẹp.
Bạn cần một hệ thống: OGSM là hệ thống đó. Bạn cần sự hỗ trợ để thiết lập, triển khai, và đo lường nó một cách chuyên nghiệp, đảm bảo mọi hành động Nhân sự đều đang góp phần vào Mục tiêu lớn của công ty.
Nếu bạn là Chủ Doanh nghiệp, CEO, hoặc là người được giao trọng trách Tái Cấu Trúc và cần một cái nhìn tổng thể, sắc bén để thiết lập lại toàn bộ Strategy Nhân sự (Giữ chân, Đào tạo, Văn hóa) và tích hợp nó vào mô hình OGSM, hãy liên hệ ngay. Chúng ta cần ngồi lại và xem xét cụ thể cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp bạn, cùng nhau thiết lập một Chiến lược giúp biến “con người” thành lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.
Hãy hành động ngay hôm nay để chuyển đổi từ việc Quản lý Nhân sự sang Lãnh đạo Chiến lược Con người (Strategic People Leadership).
#OGSM #ChienLuocNhanSu #TaiCauTrucDoanhNghiep #QuanTriNhanSu #GiuchanNhanTai
