Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: STRATEGY KHÁC GÌ VỚI ACTION PLAN (HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ)
Quý vị đang ngồi ở đâu đó, có thể là trên chiếc ghế da lộn sang trọng tại văn phòng, có thể là ngay tại góc cà phê quen thuộc, hoặc có thể đang lướt mạng trong giờ nghỉ giữa hai cuộc họp mà chỉ mới nghe tên thôi đã thấy nặng trĩu. Dù quý vị là ai, một CEO đang đau đầu tìm cách làm cho bánh xe vận hành quay trơn tru hơn, một quản lý cấp trung đang cố gắng dịch chuyển ý tưởng từ lãnh đạo xuống thành hành động cụ thể cho đội nhóm, hay chỉ đơn giản là một người quan tâm đến cách vận hành của các cỗ máy doanh nghiệp khổng lồ (hoặc nhỏ bé nhưng đầy tham vọng), thì hôm nay, chúng ta sẽ làm một việc mà tôi dám chắc rằng 99% các cuộc họp chiến lược đã làm sai: Chúng ta sẽ phân biệt rõ ràng giữa ‘Chiến lược’ và ‘Kế hoạch Hành động’.
Nói thẳng ra, chúng ta đã quá quen với việc mặc một chiếc áo gọi là ‘Chiến lược’ nhưng bên trong lại toàn là những miếng vá li ti của ‘Hành động cụ thể’. Chiếc áo này vừa không đủ ấm, vừa không đủ đẹp, mà lại còn khiến chúng ta tốn thời gian vô ích.
Nếu quý vị đã từng cảm thấy mệt mỏi khi cứ chạy ngược chạy xuôi, chi hàng đống tiền vào các dự án mới mà cuối cùng kết quả vẫn cứ lửng lơ con cá vàng; Nếu quý vị đã từng họp 8 tiếng đồng hồ để bàn về ‘chiến lược phát triển’ nhưng khi ra về, thứ quý vị có trong tay chỉ là một danh sách dài dằng dặc những việc cần làm, mà không ai thực sự hiểu tại sao mình phải làm việc đó;
Vậy thì, có lẽ quý vị đang bị mắc kẹt trong cái bẫy kinh điển: Coi Hành động là Chiến lược.
Chúng ta cần phải làm rõ ngay từ đầu: Chiến lược (Strategy – chữ S trong OGSM) là linh hồn, là bản đồ. Kế hoạch Hành động (Measures/Actions – chữ M hoặc các bước cụ thể nằm dưới M) là chiếc xe, là nhiên liệu. Nếu linh hồn không đúng chỗ, hoặc bản đồ bị vẽ sai tọa độ, thì dù chiếc xe của quý vị có là Ferrari hay Lamborghini, quý vị vẫn sẽ chạy hết tốc lực và đổ hết xăng vào một nơi vô định, hoặc tệ hơn, là lao thẳng xuống vực.
OGSM, với cấu trúc Objective (Mục tiêu tối thượng), Goals (Các chỉ tiêu đo lường Mục tiêu), Strategies (Cách thức đạt Mục tiêu/Tiếp cận), và Measures (Các hành động đo lường kết quả), là một hệ thống đòi hỏi sự rõ ràng tuyệt đối. Và sự rõ ràng đó bắt đầu từ việc chúng ta phải biết Chiến lược là cái gì, và nó khác biệt, thậm chí đối lập với Hành động cụ thể như thế nào.
Nếu quý vị cảm thấy rằng đội ngũ của mình đang hoạt động hết công suất nhưng hiệu suất lại chẳng đâu vào đâu, nếu quý vị thấy rằng các Mục tiêu (O) và Chỉ tiêu (G) đặt ra hoành tráng nhưng khi triển khai xuống dưới lại bị tan rã thành hàng trăm đầu việc rời rạc, không có sợi dây liên kết nào cả, thì đây chính là lúc chúng ta cần tái định vị lại chữ S (Strategies) trong ma trận OGSM.
Chúng ta sẽ đào sâu, đào thật sâu, vào những tầng ý nghĩa của Chiến lược, để không chỉ những người làm quản lý hiểu, mà ngay cả một người mới vào nghề cũng có thể nhìn ra được sự khác biệt mấu chốt này.
CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT SỰ LỰA CHỌN KHÁC BIỆT, KHÔNG PHẢI LÀ MỘT DANH SÁCH CÁC VIỆC CẦN LÀM.
Hãy bắt đầu bằng một câu chuyện vui mà thật. Hầu hết các cuộc họp chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, thậm chí cả các tập đoàn lớn, thường kết thúc bằng những câu phát biểu nghe rất hùng hồn nhưng rỗng tuếch như sau:
“Chiến lược của chúng ta trong năm nay là: Tăng cường hoạt động marketing trên mạng xã hội, giảm chi phí vận hành, và mở thêm hai chi nhánh mới.”
Quý vị thấy gì ở câu này? Nghe có vẻ hợp lý đúng không? Nhưng nếu chúng ta gỡ từng từ ra mà xem, quý vị sẽ thấy đây không phải là Chiến lược, đây là một hỗn hợp của Mục tiêu (Tăng cường marketing), Hành động (Mở thêm chi nhánh), và một Lời Nguyện Cầu (Giảm chi phí).
Chiến lược, trong bối cảnh của OGSM, không chỉ là cái gì bạn làm. Nó là cái gì bạn CHỌN để làm, BẰNG CÁCH NÀO bạn làm, VÀ QUAN TRỌNG HƠN CẢ, NÓ LÀ CÁI GÌ BẠN CHỌN KHÔNG LÀM để tập trung nguồn lực vào những gì tạo ra sự khác biệt.
1. ĐỊNH NGHĨA KINH ĐIỂN: CHIẾN LƯỢC LÀ CÁCH THỨC ĐỂ CHIẾN THẮNG (THE PATH TO WIN)
Chiến lược là một tập hợp các lựa chọn tích hợp và độc đáo về cách tổ chức sẽ tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Nó trả lời câu hỏi TẠI SAO chúng ta lại làm những việc mà chúng ta làm.
Ví dụ: Nếu Mục tiêu (O) là “Trở thành thương hiệu số 1 về đồ gia dụng cao cấp tại Việt Nam trong 5 năm tới.”
Và Chỉ tiêu (G) là “Đạt 500 tỷ doanh thu và 20% biên lợi nhuận ròng vào cuối năm tài chính N+5.”
Vậy thì, Chiến lược (S) không thể là: “Chạy quảng cáo trên Facebook và Zalo.” (Đó là Hành động/Action).
Chiến lược phải là: “Tập trung vào trải nghiệm khách hàng siêu cá nhân hóa, xây dựng hệ thống phân phối độc quyền tại các khu đô thị cao cấp, và đầu tư mạnh vào R&D để giữ vững vị thế dẫn đầu về công nghệ.”
Quý vị thấy sự khác biệt chưa? Chiến lược là một phương pháp tiếp cận tổng thể, là những quyết định lớn định hình cách công ty đối mặt với thị trường.
2. ĐỊNH NGHĨA CỦA HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ (ACTION PLAN)
Hành động cụ thể, hay Kế hoạch Thực thi, là những bước đi chi tiết, cụ thể, có thể đo lường được, được thực hiện trong một khung thời gian nhất định, nhằm phục vụ và hiện thực hóa Chiến lược đã chọn. Nó trả lời câu hỏi LÀM THẾ NÀO (HOW) để thực hiện Chiến lược (S). Thường thì, các Hành động này sẽ tạo nên các Chỉ số Đo lường Kết quả (Measures – M) trong OGSM.
Ví dụ, nếu Chiến lược là: “Tập trung vào trải nghiệm khách hàng siêu cá nhân hóa…”
Thì Hành động cụ thể phải là:
a) Thiết lập hệ thống CRM tự động hóa để ghi nhận 100% phản hồi của khách hàng trong vòng 24 giờ. (Người chịu trách nhiệm: A. Thời hạn: Q2).
b) Tuyển dụng và đào tạo 5 chuyên viên tư vấn cao cấp, đạt chứng chỉ dịch vụ khách hàng quốc tế. (Người chịu trách nhiệm: B. Thời hạn: Q1).
c) Thiết kế lại giao diện Website và App để giảm thời gian thanh toán xuống dưới 30 giây. (Người chịu trách nhiệm: C. Thời hạn: Q3).
Hành động là cụ thể, là có người làm, có thời gian, có đích đến rõ ràng. Chiến lược là một Tuyên bố về Cách Thức Cạnh Tranh.
TẠI SAO CÁC DOANH NGHIỆP LẠI THƯỜNG XUYÊN NHẦM LẪN S VÀ A? CÁI BỆNH CỦA SỰ BẬN RỘN VÀ TÍNH TỨC THỜI.
Phần lớn sự nhầm lẫn này không xuất phát từ việc thiếu kiến thức, mà đến từ ÁP LỰC CỦA THỊ TRƯỜNG và BẢN NĂNG CỦA NGƯỜI LÀM CHỦ.
3. SỰ ẢO TƯỞNG CỦA NĂNG SUẤT (PRODUCTIVITY ILLUSION)
Doanh nhân là những người hành động. Họ giỏi xắn tay áo lên và làm việc. Đối với họ, việc ngồi lại và tư duy chiến lược – một quá trình đòi hỏi sự tĩnh lặng, phân tích, và đôi khi là đau đớn khi phải loại bỏ những ý tưởng tốt – dường như là việc lãng phí thời gian.
Một người quản lý, khi được hỏi về chiến lược, thường cảm thấy an toàn hơn khi đưa ra một danh sách hành động. Tại sao?
– Danh sách Hành động DỄ THẤY (Visibility): “Tôi sẽ làm 10 việc này.” Nghe có vẻ năng suất.
– Chiến lược là KHÓ KHĂN (Difficulty): “Chúng ta sẽ thay đổi toàn bộ mô hình kinh doanh để chuyển từ Bán lẻ sang Dịch vụ thuê bao.” Nghe có vẻ rủi ro, cần nhiều thời gian để thực hiện, và khó đo lường ngay lập tức.
Họ nhầm lẫn giữa hoạt động (Activity) và hiệu quả (Effectiveness). Họ BẬN, nhưng họ không CHỌN BẬN.
4. CÁI BẪY CỦA CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG
Trong một tổ chức, các phòng ban thường có xu hướng biến mọi thứ thành Action Plan (Kế hoạch Hành động) vì đó là cách họ được đánh giá.
– Marketing: Chiến lược là “Tăng cường nhận diện thương hiệu trên nhóm khách hàng trẻ.” Hành động: “Chạy chiến dịch viral trên TikTok với ngân sách X.”
– Vận hành: Chiến lược là “Tối ưu hóa chuỗi cung ứng bằng cách hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp địa phương.” Hành động: “Gặp gỡ 5 nhà cung cấp mới trong tháng 3.”
Vấn đề là, khi năm phòng ban đều đưa ra những “chiến lược” của riêng mình (thực chất là hành động), chúng ta có năm cái đầu việc rời rạc, không có sự cộng hưởng. Không có một sợi chỉ đỏ nào xuyên suốt từ trên xuống dưới, đảm bảo rằng mọi hành động đều đang phục vụ cho một LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC DUY NHẤT.
Nếu Chiến lược của công ty là ‘Dẫn đầu về Giá’, nhưng Hành động của phòng Marketing lại là ‘Tạo ra nội dung siêu cao cấp, đắt đỏ và độc quyền’ (phục vụ cho Dẫn đầu về Khác biệt), thì đó là sự lãng phí tiền bạc. Chiến lược bị phá sản ngay từ bước thực thi.
5. NGUYÊN TẮC CỐT LÕI: CHIẾN LƯỢC LÀ VỀ SỰ KHÁC BIỆT (DIFFERENTIATION)
Chiến lược phải trả lời được câu hỏi: CÁCH CHÚNG TA CẠNH TRANH CÓ KHÁC GÌ SO VỚI ĐỐI THỦ?
– Nếu đối thủ của quý vị cũng đang “Tăng cường hoạt động marketing trên mạng xã hội”, thì đó KHÔNG PHẢI là Chiến lược. Đó là Chi phí kinh doanh bắt buộc (Cost of Doing Business).
– Nếu Chiến lược của quý vị là “Đầu tư vào trải nghiệm khách hàng” và đối thủ cũng nói câu đó, thì cả hai chưa có Chiến lược.
Chiến lược chỉ thực sự tồn tại khi nó bao gồm các quyết định về TRADE-OFFS (Sự đánh đổi).
Ví dụ về Trade-offs (Sự đánh đổi):
– Chiến lược A: Dẫn đầu về Chi phí (Cost Leadership). Sự đánh đổi là: Chúng ta sẽ không cung cấp dịch vụ cá nhân hóa cao cấp, và chúng ta sẽ không có sản phẩm đa dạng. Chúng ta chỉ tập trung vào tối ưu quy trình và mua sắm số lượng lớn.
– Chiến lược B: Dẫn đầu về Khác biệt (Differentiation). Sự đánh đổi là: Giá thành sẽ cao, và chúng ta sẽ chỉ phục vụ một nhóm khách hàng sẵn sàng chi trả. Chúng ta sẽ chấp nhận mất đi thị phần giá rẻ.
Khi quý vị đã đưa ra các lựa chọn chiến lược này, các hành động cụ thể (Action Plans) sẽ tự động được định hình. Không thể có hành động “Giảm giá mạnh” trong khi Chiến lược là “Định vị Thương hiệu Cao cấp”. Sự mâu thuẫn này chính là dấu hiệu rõ ràng nhất của việc Chiến lược và Hành động đang bị lẫn lộn.
LÀM SAO ĐỂ KIỂM TRA MỘT “CHIẾN LƯỢC” CÓ PHẢI CHỈ LÀ HÀNH ĐỘNG ĐỘI LỐT HAY KHÔNG? MỘT BỘ CÔNG CỤ TƯ DUY.
Để tránh cái bẫy này, chúng ta cần một bộ lọc. Bất cứ khi nào quý vị nghe một tuyên bố về Chiến lược, hãy áp dụng “Bộ Lọc Ba Câu Hỏi” sau đây:
6. BỘ LỌC 1: BÀI KIỂM TRA “TẠI SAO” (THE “WHY” TEST)
Hỏi: Tại sao chúng ta phải làm điều X này?
Trả lời: Để đạt được mục tiêu Y.
Nếu Y là một hành động cụ thể, thì X cũng chỉ là một hành động con.
Nếu Y là một Phương pháp Tiếp cận Cạnh tranh (Ví dụ: Để định vị chúng ta là đơn vị cung cấp giải pháp nhanh nhất thị trường), thì X có thể là Chiến lược.
Ví dụ:
Tuyên bố: “Chiến lược là triển khai phần mềm ERP mới.”
Hỏi: Tại sao chúng ta cần ERP mới?
Đáp: Để tự động hóa quy trình kế toán. (Đây là một Hành động lớn, hay một Dự án, nhưng không phải là Chiến lược.)
Nếu Chiến lược thực sự là: “Tăng tốc độ luân chuyển hàng tồn kho lên 50% thông qua tích hợp dữ liệu và tối ưu hóa quy trình.”
Thì Hành động cụ thể là: “Triển khai phần mềm ERP mới để tích hợp Kho và Kế toán.”
Chiến lược là mục đích lớn, Hành động là công cụ.
7. BỘ LỌC 2: BÀI KIỂM TRA “TÍNH ĐỘC ĐÁO VÀ KẾT NỐI” (THE UNIQUENESS AND CONNECTION TEST)
Hỏi: Nếu đối thủ của chúng ta cũng làm điều này, chúng ta có còn thắng được không?
– Nếu câu trả lời là CÓ, thì có thể đó là một Hành động cơ bản. Ví dụ: Ai cũng cần có website đẹp.
– Nếu câu trả lời là KHÔNG, và điều này tạo ra một lợi thế khác biệt rõ rệt (Ví dụ: Chúng ta chọn cung cấp bảo hành trọn đời dù biết chi phí bảo hành sẽ rất lớn, nhưng nó sẽ củng cố Chiến lược ‘Độ bền và Sự tin cậy tuyệt đối’), thì đó là Chiến lược.
Chiến lược phải là một hệ thống các hoạt động ĐƯỢC KẾT NỐI VỚI NHAU VÀ CÙNG TẠO NÊN SỰ KHÁC BIỆT. Hành động thì đơn lẻ, có thể thay thế được.
8. BỘ LỌC 3: BÀI KIỂM TRA “CẤP ĐỘ RỦI RO CHIẾN LƯỢC” (THE STRATEGIC RISK LEVEL TEST)
Chiến lược luôn đi kèm với rủi ro cao và cam kết nguồn lực lớn, khó đảo ngược. Hành động thì thường dễ dàng điều chỉnh.
– Quyết định mua một máy móc mới (Hành động) có thể thay đổi được.
– Quyết định chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất sang sử dụng năng lượng tái tạo và chỉ phục vụ khách hàng B2B (Chiến lược) là một cam kết lớn và gần như không thể quay đầu trong ngắn hạn.
Nếu tuyên bố của quý vị không khiến quý vị phải đau đầu cân nhắc về Trade-offs, nguồn lực, và sự cam kết lâu dài, thì nó chưa phải là Chiến lược. Nó chỉ là một danh sách dự án.
HẬU QUẢ CỦA VIỆC ĐỘI MŨ LẪN LỘN S VÀ A: KHI DOANH NGHIỆP TRỞ THÀNH MỘT “CÔNG TRƯỜNG KHÔNG BẢN VẼ”
Việc nhầm lẫn Chiến lược và Hành động không chỉ là vấn đề thuật ngữ, nó là CĂN BỆNH LÂY LAN trong tổ chức, dẫn đến những hậu quả vận hành nghiêm trọng.
9. HIỆN TƯỢNG “CHẠY NHƯ MA ĐUỔI” VÀ CÁC DỰ ÁN RƠI VÃI
Khi Chiến lược chỉ là một tập hợp các Hành động (A1, A2, A3…), các phòng ban sẽ chỉ tập trung vào việc hoàn thành checklist.
– Phòng Marketing hoàn thành A1 (Chạy 5 chiến dịch quảng cáo).
– Phòng Sản xuất hoàn thành A2 (Giảm 5% chi phí nguyên vật liệu).
Nhưng không ai hỏi: “Những Hành động này có thực sự đưa chúng ta gần hơn đến Chiến lược TỔNG THỂ không?”
Kết quả là: Rất nhiều hoạt động, rất nhiều cuộc họp báo cáo tiến độ, nhưng kết quả kinh doanh tổng thể thì vẫn giậm chân tại chỗ. Nguồn lực bị phân tán, và đội ngũ cảm thấy kiệt sức vì chạy theo những mục tiêu ngắn hạn, không có ý nghĩa lớn. Họ bận rộn ‘chặt cây’ (Action) mà quên mất mình đang ‘dọn rừng’ (Strategy).
10. GÂY NHIỄU VÀ PHÁ VỠ SỰ LIÊN KẾT GIỮA CÁC CẤP
Trong OGSM, Chiến lược (S) là cầu nối giữa Mục tiêu/Chỉ tiêu (O/G) và Hành động/Đo lường (M).
Nếu S không rõ ràng (hoặc S chỉ là A), thì:
– Cấp lãnh đạo: Không thể ra quyết định đầu tư lớn vì không biết đâu là ưu tiên thực sự. Mọi Hành động đều có vẻ quan trọng.
– Cấp quản lý trung gian: Mất khả năng lọc và ưu tiên. Họ sẽ ôm đồm tất cả các Hành động được giao, dẫn đến quá tải và kém hiệu quả.
– Cấp nhân viên: Mất phương hướng. Họ chỉ biết làm theo lệnh, không hiểu lý do cốt lõi đằng sau công việc, dẫn đến mất động lực và sáng kiến. Họ không thể tự điều chỉnh Hành động của mình khi thị trường thay đổi, vì họ không hiểu Chiến lược.
11. NGÂN SÁCH ĐƯỢC PHÂN BỔ MỘT CÁCH CẢM TÍNH
Khi Chiến lược là mơ hồ, việc phân bổ ngân sách cho Hành động sẽ trở nên tùy tiện.
– “Năm nay đối thủ A đầu tư vào AI, chúng ta cũng phải đầu tư!” (Hành động dựa trên nỗi sợ/FOMO).
– Thay vì phân bổ 80% ngân sách cho Hành động củng cố Chiến lược ‘Khác biệt về Dịch vụ’ (nếu đó là S của bạn), công ty lại chia đều ngân sách cho 10 loại Hành động khác nhau, hy vọng cái nào cũng mang lại hiệu quả.
Phân bổ nguồn lực là biểu hiện vật chất của Chiến lược. Nếu Hành động được ưu tiên hơn Chiến lược, quý vị sẽ thấy ngân sách bị chia nhỏ, không tạo ra được cú hích đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
CHIẾN LƯỢC TRONG BỐI CẢNH OGSM: CÁCH CHUYỂN TỪ TƯ DUY HÀNH ĐỘNG SANG TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
Để Chiến lược (S) thực sự xứng đáng với vị trí của nó trong OGSM, chúng ta cần thay đổi cách tiếp cận. S không phải là một điều khoản duy nhất, mà là một tập hợp các Lựa Chọn Tích Hợp.
12. CHIẾN LƯỢC KHÔNG PHẢI LÀ MỘT ĐIỀU, NÓ LÀ MỘT HỆ THỐNG
Chiến lược phải bao gồm 5 yếu tố cơ bản (dù cách tiếp cận có thể thay đổi):
a) Nơi chúng ta sẽ thắng (Where to Play): Thị trường nào, phân khúc khách hàng nào, kênh nào.
b) Cách chúng ta sẽ thắng (How to Win): Lợi thế cạnh tranh là gì? (Giá, tốc độ, trải nghiệm, sản phẩm độc quyền…).
c) Các năng lực cốt lõi cần có (Required Capabilities): Để thắng, chúng ta cần giỏi cái gì? (Ví dụ: Giỏi về Data Analytics, giỏi về Tối ưu hóa Chuỗi Cung Ứng).
d) Các hệ thống quản lý cần thiết (Management Systems): Các cấu trúc, quy trình, và công cụ để hỗ trợ Chiến lược.
Khi một ‘Chiến lược’ được viết ra mà không trả lời được 5 câu hỏi này, thì 99% đó là Hành động.
Ví dụ:
S sai (Hành động đội lốt): “Mở rộng sang thị trường Campuchia.”
S đúng (Chiến lược): “Đạt được vị thế dẫn đầu thị trường khu vực Đông Nam Á bằng cách tùy chỉnh sản phẩm cốt lõi (O/G) cho phù hợp với văn hóa địa phương (S1: Where to Play & How to Win), thông qua việc thiết lập một đội ngũ R&D linh hoạt (S2: Required Capabilities) và xây dựng mô hình liên minh chiến lược với nhà phân phối nội địa (S3: Management Systems).”
Hành động (M) sau đó sẽ là: Tuyển dụng 10 chuyên viên R&D tại Campuchia, ký kết hợp đồng với 3 nhà phân phối địa phương, hoàn thành nghiên cứu thị trường trong Q1.
13. ĐỨNG LÊN CAO HƠN HÀNH ĐỘNG: TƯ DUY TẦM NHÌN 30,000 FEET
Khi làm Chiến lược, hãy hình dung mình đang ở trên độ cao 30.000 feet, nhìn xuống toàn bộ lãnh thổ. Quý vị không thể nhìn thấy từng chiếc xe (Hành động), nhưng quý vị có thể thấy được những tuyến đường cao tốc chính (Chiến lược).
Nếu quý vị thấy mình đang sa lầy vào việc chọn màu sắc cho logo mới, hay đàm phán giá từng hợp đồng nhỏ, đó là quý vị đang ở độ cao 10 feet (Hành động).
Tư duy Chiến lược đòi hỏi khả năng:
– Dự báo (Foresight): Nhìn xa hơn 12 tháng.
– Nhận biết Pattern (Pattern Recognition): Nhìn thấy các xu hướng lớn của thị trường.
– Tổng hợp (Synthesis): Kết nối các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức thành một lựa chọn nhất quán.
Hành động chỉ cần tư duy vận hành (Operational Thinking): Làm sao để làm việc này nhanh nhất, ít tốn kém nhất. Cả hai đều quan trọng, nhưng chúng phục vụ cho các mục đích hoàn toàn khác nhau.
CÁC CASE STUDY THỰC TẾ (KHÔNG GỌI TÊN) VỀ SỰ HỦY DIỆT KHI S BỊ LẪN LỘN VỚI A
Chúng ta sẽ xem xét các trường hợp kinh điển mà tôi đã thấy trong quá trình tư vấn và tái cấu trúc vận hành cho hàng loạt doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực:
14. CASE STUDY 1: BÁN LẺ THỜI TRANG (THE RUSH TO DIGITIZE)
Mục tiêu (O): Tăng trưởng doanh thu 30% và cải thiện trải nghiệm mua sắm.
Quản lý cấp cao quyết định: “Chiến lược là Chuyển đổi Số (Digital Transformation).”
Sự nhầm lẫn: Chuyển đổi Số là một chủ đề (Theme), một dự án lớn, hoặc thậm chí là một mục tiêu phụ để hỗ trợ Chiến lược. Nó KHÔNG PHẢI là Chiến lược.
Khi S là “Chuyển đổi Số,” các phòng ban bắt đầu:
– Marketing: “Mua phần mềm quản lý quảng cáo mới.” (A)
– Vận hành: “Tích hợp hệ thống quản lý kho với cửa hàng trực tuyến.” (A)
– Kế toán: “Chuyển lên dùng hóa đơn điện tử.” (A)
Kết quả: Công ty chi hàng tỷ đồng cho phần mềm, nhân viên phải học cách sử dụng các công cụ mới. Tuy nhiên, doanh thu chỉ tăng 5%, và trải nghiệm khách hàng tồi tệ hơn vì hệ thống mới quá phức tạp.
Tại sao thất bại? Vì họ không có Chiến lược:
Chiến lược Đúng phải là: “Tạo ra một hệ sinh thái mua sắm Đa kênh Liền mạch (Omnichannel Seamless Experience) bằng cách sử dụng dữ liệu để dự đoán và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng tại mọi điểm chạm.”
Khi có Chiến lược này, Hành động “Mua phần mềm mới” sẽ đi kèm với Hành động “Đào tạo nhân viên bán hàng cách sử dụng dữ liệu cá nhân hóa để tăng tỷ lệ chốt đơn,” và Hành động “Đơn giản hóa giao diện người dùng trên App trong vòng 3 tháng.”
Họ đã tập trung vào Công cụ (Action) mà không tập trung vào Cách tiếp cận thị trường (Strategy). Họ mua công cụ đào kim cương trong khi đáng lẽ phải xác định xem họ có đang đào đúng chỗ không.
15. CASE STUDY 2: SẢN XUẤT CƠ KHÍ (THE PRICE WAR TRAP)
Mục tiêu (O): Tăng thị phần sản phẩm X trong nước.
Quản lý cấp cao quyết định: “Chiến lược là Giảm giá bán lẻ 15% để cạnh tranh với hàng nhập khẩu.”
Sự nhầm lẫn: Giảm giá là một Phản ứng Ngắn hạn hoặc một Tactics (Chiến thuật), chứ không phải Chiến lược.
Khi S là “Giảm giá,” các Hành động tự động là: Cắt giảm chi phí nguyên liệu thô, yêu cầu nhân viên tăng năng suất giờ làm.
Hậu quả: Lợi nhuận sụt giảm, chất lượng sản phẩm giảm sút vì nguyên vật liệu kém hơn. Thương hiệu bị định vị lại thành “sản phẩm giá rẻ” (rất khó để lấy lại vị thế cao cấp).
Tại sao thất bại? Vì Chiến lược phải là:
Chiến lược Đúng có thể là: “Chuyển đổi từ mô hình sản xuất đơn lẻ sang mô hình tích hợp Giải pháp toàn diện cho ngành công nghiệp Y, tập trung vào dịch vụ hậu mãi ưu việt và vòng đời sản phẩm dài hạn.”
Khi có S này, Hành động giảm giá 15% là không cần thiết. Thay vào đó, Hành động sẽ là: “Đầu tư X tỷ đồng vào dịch vụ bảo trì 24/7,” và “Tăng cường đội ngũ kỹ sư tư vấn giải pháp.”
Họ đã chọn Hành động (Giảm giá) thay vì lựa chọn phương pháp cạnh tranh bền vững (Strategy). Chiến lược phải là cách tạo ra giá trị để khách hàng sẵn lòng trả tiền, chứ không phải là cách làm cho họ trả ít tiền hơn bằng mọi giá.
16. CASE STUDY 3: CÔNG TY DỊCH VỤ (THE EXPANSION MISTAKE)
Mục tiêu (O): Tăng trưởng quy mô gấp đôi.
Quản lý cấp cao quyết định: “Chiến lược là Tuyển thêm 50 nhân viên và mở thêm chi nhánh tại Đà Nẵng.”
Sự nhầm lẫn: Tuyển dụng và mở chi nhánh là Hành động (đầu tư).
Hậu quả: 50 nhân viên mới được tuyển về nhưng không có quy trình đào tạo chuẩn hóa, không có hệ thống quản lý chất lượng đồng nhất giữa các chi nhánh. Chất lượng dịch vụ sụt giảm nghiêm trọng, khách hàng cũ bỏ đi.
Chiến lược Đúng phải là: “Mở rộng quy mô bền vững bằng cách chuẩn hóa các quy trình cốt lõi và xây dựng mô hình đào tạo nhân sự tự vận hành để đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất trên mọi chi nhánh.”
Khi có S này, Hành động “Tuyển thêm 50 người” sẽ được đi kèm với Hành động “Xây dựng giáo trình đào tạo nội bộ 30 ngày,” và “Áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ tự động.”
Nếu Chiến lược là “Chất lượng dịch vụ là ưu tiên hàng đầu,” thì Hành động mở chi nhánh mới chỉ được thực hiện SAU KHI hệ thống chuẩn hóa đã vận hành trơn tru. Họ đã đặt Hành động trước Chiến lược.
ĐÀO SÂU HƠN VÀO VIỆC VIẾT MỘT CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ TRONG OGSM
Bây giờ, chúng ta sẽ chuyển sang phần thực hành. Làm thế nào để đảm bảo rằng chữ S của quý vị là một Chiến lược thực thụ, chứ không phải là Hành động (A) hoặc Mục tiêu (G) bị viết nhầm chỗ?
17. SỬ DỤNG CÁC ĐỘNG TỪ MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC
Hành động thường sử dụng các động từ chỉ sự thực hiện, hoàn thành, lắp đặt, mua sắm.
Ví dụ: Triển khai, Hoàn thành, Mua, Cập nhật, Tuyển dụng.
Chiến lược phải sử dụng các động từ chỉ sự định vị, định hình, tối ưu hóa, tái cấu trúc, thống trị.
Ví dụ: Tối ưu hóa, Tái định vị, Thiết lập, Thống lĩnh, Tập trung, Tùy chỉnh.
Ví dụ:
G (Goal): Tăng doanh thu từ dịch vụ lên 40%.
S (Strategy): Tối ưu hóa mô hình dịch vụ khách hàng để chuyển từ phản ứng sang chủ động, nhằm tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng (Retention Rate) lên 20%. (Đây là một phương pháp tiếp cận.)
M (Measure/Action): Giảm thời gian phản hồi của trung tâm hỗ trợ khách hàng xuống dưới 5 phút. (Đây là hành động cụ thể phục vụ cho S.)
18. CHIẾN LƯỢC PHẢI KHÁC BIỆT HOẶC ĐÁNG KỂ
Một Chiến lược phải là một tuyên bố mạnh mẽ và có tác động sâu rộng đến vận hành của toàn bộ doanh nghiệp, không chỉ một phòng ban.
Nếu một tuyên bố Chiến lược có thể được thực hiện chỉ bởi một phòng ban duy nhất mà không cần sự phối hợp của các phòng ban khác, thì 99% đó là Hành động của phòng ban đó.
Ví dụ: “Chiến lược là tăng cường đào tạo đội ngũ bán hàng.”
Chỉ cần phòng Nhân sự và Bán hàng làm việc là xong. Đây là Hành động.
Chiến lược thực thụ: “Xây dựng năng lực phân tích dữ liệu thị trường (Data Analytics Capability) làm cốt lõi cho mọi quyết định kinh doanh, từ sản xuất đến bán hàng.”
Điều này đòi hỏi IT phải nâng cấp hệ thống, Sản xuất phải thay đổi cách thu thập dữ liệu, Bán hàng phải học cách sử dụng các chỉ số mới, và Lãnh đạo phải thay đổi quy trình ra quyết định. Nó là một sự thay đổi tổng thể. Nó là Chiến lược.
19. QUY TẮC SỐ 3 CỦA STRATEGY: TẬP TRUNG, TẬP TRUNG, VÀ TẬP TRUNG
Một trong những sai lầm lớn nhất khi viết Chiến lược là cố gắng nhồi nhét quá nhiều thứ vào đó. Nếu quý vị có 10 “Chiến lược” khác nhau, thì thực chất quý vị không có Chiến lược nào cả. Quý vị đang cố gắng chạy theo 10 hướng khác nhau.
Trong OGSM, số lượng Chiến lược (S) tối ưu thường là 3-5 Chiến lược CHÍNH. Mỗi Chiến lược phải đủ mạnh mẽ để đạt được Mục tiêu (O) và các Chỉ tiêu (G).
Nếu quý vị có một danh sách Hành động dài dằng dặc (M), nhưng chúng chỉ phục vụ cho 2 Chiến lược (S) cốt lõi, thì đó là điều tuyệt vời. Điều đó cho thấy quý vị đang TẬP TRUNG.
Nếu quý vị có 10 Chiến lược (S) khác nhau, và mỗi Chiến lược chỉ có 2-3 Hành động (M) lèo tèo, đó là thảm họa. Điều đó cho thấy quý vị đang PHÂN TÁN nguồn lực.
Chiến lược là sự cam kết tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực tạo ra Lợi thế Cạnh tranh Bền vững.
20. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG VIỆC BẢO VỆ CHIẾN LƯỢC KHỎI HÀNH ĐỘNG
Vai trò của Lãnh đạo không phải là đưa ra danh sách công việc. Nhiệm vụ của họ là:
a) Thiết lập O và G (Mục tiêu và Chỉ tiêu) rõ ràng.
b) Đưa ra S (Chiến lược) – Sự lựa chọn về cách chơi.
c) Lọc bỏ các Hành động (M) không phục vụ S.
Khi một quản lý cấp dưới đề xuất một dự án mới (Hành động), lãnh đạo phải luôn hỏi: “Dự án này phục vụ cho Chiến lược nào của chúng ta?” Nếu câu trả lời là “Nó không phục vụ S nào cả, nhưng em nghĩ nó tốt…”, thì Hành động đó phải bị loại bỏ, dù nó có tốt đến mấy.
Chiến lược không phải là làm những điều tốt, mà là làm những điều tốt nhất VÀ PHÙ HỢP NHẤT VỚI LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐÃ CHỌN.
TÁI CẤU TRÚC TƯ DUY VẬN HÀNH: ĐƯA STRATEGY VỀ ĐÚNG VỊ TRÍ HUYỀN THOẠI CỦA NÓ
Sự khác biệt giữa Chiến lược và Hành động không chỉ nằm trên giấy tờ. Nó nằm trong cách mọi người trong tổ chức suy nghĩ và đưa ra quyết định hàng ngày.
21. CÁCH LÀM CHO HÀNH ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TRỞ NÊN CHIẾN LƯỢC HƠN
Làm thế nào để một nhân viên cấp thấp cũng hiểu được Chiến lược? Bằng cách dịch chuyển Chiến lược (S) thành các nguyên tắc hành động hàng ngày.
Nếu Chiến lược là: “Trở thành người giải quyết vấn đề nhanh nhất và sáng tạo nhất cho khách hàng B2B.”
Thì Hành động của nhân viên phải được định hướng bởi nguyên tắc: “Khi có yêu cầu của khách hàng, việc đầu tiên là tìm ra 3 giải pháp khả thi, không chỉ 1.”
Nếu Chiến lược là: “Tối ưu hóa chi phí vận hành bằng mọi giá.”
Thì Hành động của nhân viên phải được định hướng bởi nguyên tắc: “Luôn tìm kiếm nhà cung cấp có giá tốt hơn, ngay cả khi chất lượng chỉ ở mức đủ dùng.”
Chiến lược tạo ra KHUNG KHỔ CHO QUYẾT ĐỊNH (Decision Framework). Hành động chỉ là sự tuân thủ.
22. TÍNH CHẤT ĐỘNG CỦA STRATEGY VÀ SỰ LINH HOẠT CỦA ACTION
Chiến lược phải có tính ổn định tương đối trong một chu kỳ kinh doanh dài (3-5 năm). Quý vị không thể thay đổi Chiến lược mỗi quý.
Tuy nhiên, Kế hoạch Hành động (M) phải cực kỳ linh hoạt. Nếu thị trường thay đổi, nếu đối thủ tung ra sản phẩm mới, quý vị phải thay đổi Hành động TỨC KHẮC.
Nếu S là “Dẫn đầu thị trường bằng công nghệ AI tiên tiến nhất,” thì quý vị phải cam kết với S đó.
Nhưng nếu Hành động “Mua công cụ A” không hiệu quả, quý vị phải nhanh chóng chuyển sang Hành động “Tự phát triển công cụ B” hoặc “Hợp tác với đối tác C.”
Sự khác biệt là: Thay đổi Hành động KHÔNG có nghĩa là thay đổi Chiến lược. Nhưng nếu quý vị thường xuyên thay đổi S, quý vị đang không có Chiến lược nào cả, chỉ là phản ứng.
23. ĐỊNH VỊ LẠI CÁC DỰ ÁN LỚN (MAJOR PROJECTS)
Nhiều công ty lớn nhầm lẫn một Dự án Lớn (ví dụ: xây dựng nhà máy mới, sáp nhập và mua lại) là Chiến lược. Đây là một sai lầm nghiêm trọng.
Dự án Lớn là một chuỗi các Hành động quan trọng, tốn kém, nhằm phục vụ cho Chiến lược.
– Chiến lược: Tái định vị thương hiệu từ thị trường đại chúng sang thị trường ngách cao cấp.
– Dự án Lớn (Action): Thiết kế lại toàn bộ bao bì và kênh phân phối trong vòng 18 tháng.
Nếu chúng ta gọi Dự án Lớn là Chiến lược, chúng ta có nguy cơ chỉ tập trung vào việc hoàn thành dự án (Action) mà quên mất mục tiêu chiến lược thực sự (Re-positioning). Tức là, chúng ta có thể hoàn thành việc thiết kế bao bì mới, nhưng nếu việc phân phối vẫn y như cũ, Chiến lược vẫn thất bại.
MỞ RỘNG VÀ CHI TIẾT HÓA ĐỂ ĐẠT ĐỘ SÂU TOÀN DIỆN CỦA VẤN ĐỀ
Để đảm bảo quý vị hiểu rõ mức độ nghiêm trọng của việc nhầm lẫn S và A, chúng ta cần đi sâu vào cấu trúc tâm lý và tổ chức khiến lỗi này liên tục xảy ra.
24. CÁI BỆNH CỦA ‘MỌI THỨ ĐỀU CÓ THỂ LÀ CHIẾN LƯỢC’
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, có quá nhiều thuật ngữ hào nhoáng. KPI, OKR, Agile, Lean, Digital Transformation, Sustainable Development… Mỗi thuật ngữ này đều có thể được coi là Chiến lược nếu không có tư duy lọc.
Ví dụ, ‘Phát triển Bền vững’ (Sustainable Development) là một xu hướng toàn cầu và là một Mục tiêu quan trọng. Nhưng nó chỉ trở thành Chiến lược khi quý vị xác định rõ CÁCH THỨC quý vị sẽ tích hợp tính bền vững vào mô hình kinh doanh để TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH.
– Nếu chỉ là Hành động: “Chúng ta sẽ giảm 10% lượng rác thải giấy trong văn phòng.”
– Nếu là Chiến lược: “Chúng ta sẽ Tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu, chỉ hợp tác với các nhà cung cấp đạt chuẩn ESG nghiêm ngặt, để định vị thương hiệu là dẫn đầu về sản phẩm Xanh trên thị trường.”
Chiến lược không phải là một khẩu hiệu đạo đức, nó là một TẬP HỢP CÁC QUYẾT ĐỊNH CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI NHUẬN.
25. VAI TRÒ CỦA ĐẶT CÂU HỎI HỢP LÝ
Trong quá trình tư vấn tái cấu trúc, điều tôi làm đầu tiên không phải là đưa ra giải pháp, mà là ĐẶT CÂU HỎI.
Khi một đội ngũ trình bày kế hoạch 5 năm, tôi thường yêu cầu họ gạch chân 3-5 tuyên bố họ tin là Chiến lược. Sau đó, tôi hỏi:
“Nếu chúng ta làm điều ngược lại với tuyên bố Chiến lược này, điều gì sẽ xảy ra?”
Nếu tuyên bố là: “Chiến lược là Phục vụ khách hàng tốt nhất.”
Nếu làm ngược lại: “Phục vụ khách hàng tồi tệ nhất.”
Hiển nhiên, mọi công ty sẽ thất bại nếu phục vụ khách hàng tồi tệ. Do đó, “Phục vụ khách hàng tốt” là một TIÊU CHUẨN VẬN HÀNH CƠ BẢN (A), không phải Chiến lược (S).
Chiến lược phải là điều mà nếu làm ngược lại, có thể CÔNG TY VẪN SỐNG SÓT, nhưng nó sẽ phục vụ một phân khúc thị trường hoàn toàn khác.
Ví dụ: Nếu Chiến lược là “Chỉ phục vụ khách hàng B2B có hợp đồng dài hạn, giá trị cao.”
Làm ngược lại: “Chỉ phục vụ khách hàng lẻ, mua hàng ngẫu nhiên, giá trị thấp.”
Cả hai đều là mô hình kinh doanh khả thi. Việc lựa chọn một trong hai là Chiến lược.
26. KHI CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC VIẾT RA NHƯ MỘT MỤC TIÊU VÔ TỘI VẠ (GOAL-AS-STRATEGY)
Một số doanh nghiệp, khi bị yêu cầu viết Chiến lược, họ viết ra những tuyên bố giống hệt Mục tiêu (Goals) nhưng thêm thắt vài từ hoa mỹ.
Goal: “Tăng thị phần lên 15% trong ba năm.”
Strategy bị nhầm: “Tăng trưởng thị phần nhanh chóng bằng cách mở rộng quy mô bán hàng trên toàn quốc.”
‘Tăng trưởng nhanh chóng’ là một mong muốn (Goal), không phải là Cách Thức (Strategy).
Chiến lược phải là một MÔ HÌNH VỀ CÁCH THỨC MANG LẠI LỢI THẾ.
– Chiến lược Đúng: “Xây dựng lợi thế về tốc độ cung ứng và khả năng tùy chỉnh sản phẩm trong 24 giờ, để vô hiệu hóa lợi thế chi phí thấp của đối thủ X.” (Đây là cách họ sẽ đạt được 15% thị phần).
Tốc độ (24 giờ) và Tùy chỉnh (Khác biệt) là những LỰA CHỌN chiến lược. Từ đó, các hành động cụ thể (A/M) như tối ưu quy trình sản xuất, đầu tư vào logistic nội bộ, v.v., sẽ được thực hiện.
27. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VỀ TƯ DUY NỘI BỘ (INTERNAL FOCUS)
Một điểm chung của các Chiến lược bị nhầm thành Hành động là chúng thường chỉ tập trung vào các vấn đề nội bộ của công ty.
– “Chiến lược là cải thiện giao tiếp nội bộ.”
– “Chiến lược là tăng cường tinh thần làm việc của nhân viên.”
Đây là các Dự án Vận hành (Operational Initiatives) hoặc các Mục tiêu Văn hóa (Cultural Goals). Chiến lược phải là CÁCH THỨC BẠN TƯƠNG TÁC VỚI THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ.
Nếu việc cải thiện giao tiếp nội bộ KHÔNG giúp công ty quý vị cạnh tranh tốt hơn hoặc tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng, thì đó không phải là Chiến lược.
Chiến lược luôn có một yếu tố ĐỐI NGOẠI (External Focus). Nó phải nói về việc giành chiến thắng trên thị trường.
28. THỬ NGHIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỂ ĐẢM BẢO KHÔNG PHẢI LÀ HÀNH ĐỘNG
Khi quý vị đã viết xong một tuyên bố Chiến lược (S), hãy làm bài kiểm tra cuối cùng này: Đặt S vào một hộp, và Hành động (M) vào một hộp khác.
Bây giờ, hãy tự hỏi:
– Tôi có thể dùng Chiến lược này (S) và thay thế tất cả các Hành động (M) bằng một bộ Hành động hoàn toàn khác không?
-> Nếu CÓ, thì S của quý vị là một Chiến lược (Một phương pháp tiếp cận cao cấp, linh hoạt trong thực thi).
– Tôi có thể hoàn thành tất cả các Hành động (M) mà vẫn thất bại trong việc đạt được Chiến lược (S) không?
-> Nếu CÓ, thì S của quý vị là một Chiến lược Tốt (Ví dụ: Bạn hoàn thành việc xây dựng nhà máy mới (M), nhưng vẫn thất bại trong việc Tối ưu hóa chi phí sản xuất (S) vì quy trình bị lỗi).
Nếu câu trả lời là KHÔNG cho cả hai trường hợp, tức là Chiến lược và Hành động của quý vị đang dính chặt vào nhau, và Chiến lược của quý vị chỉ là Hành động.
Ví dụ về sự dính chặt:
S: Triển khai phần mềm A.
M: Mua licenses, đào tạo nhân viên, chạy thử nghiệm.
Nếu bạn hoàn thành M, bạn chắc chắn đã hoàn thành S. Vậy S ở đây chỉ là một Hành động lớn.
TỔNG KẾT VÀ LỜI NHẮN NHỦ CHUYÊN MÔN CAO NHẤT
Chúng ta đã dành rất nhiều thời gian để gỡ rối một trong những vấn đề cơ bản nhất nhưng lại bị phớt lờ nhiều nhất trong quản trị doanh nghiệp. Chiến lược không phải là một thuật ngữ mơ hồ, không phải là thứ để tô điểm cho các báo cáo thường niên, mà là BỘ KHUNG QUYẾT ĐỊNH SỐNG CÒN.
Trong khuôn khổ OGSM, nếu Objective (Mục tiêu) là BÀI THI, Goals (Chỉ tiêu) là ĐIỂM SỐ, thì Strategies (Chiến lược) chính là PHƯƠNG PHÁP HỌC và CÁCH TIẾP CẬN BÀI THI. Hành động (Measures/Actions) là việc ngồi vào bàn và làm từng bài tập cụ thể.
Nếu phương pháp học của quý vị là chỉ làm 1000 bài tập một cách mù quáng (Action-driven), thay vì chọn lọc phương pháp học hiệu quả nhất (Strategy-driven), thì dù quý vị có bận rộn đến mấy, quý vị vẫn trượt.
Việc tách bạch Chiến lược và Hành động là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong mọi nỗ lực tái cấu trúc vận hành và hoạch định doanh nghiệp đỉnh cao. Nó là xương sống giúp tổ chức quý vị ngừng chạy loạn xạ, ngừng lãng phí tài nguyên, và bắt đầu TẬP TRUNG vào những gì thực sự tạo ra sự khác biệt trên thị trường.
Nếu quý vị đang ở vị trí điều hành, quản lý hoặc được giao nhiệm vụ quan trọng là Tái cấu trúc lại doanh nghiệp, và quý vị nhận thấy:
- Đội ngũ của quý vị có quá nhiều Hành động nhưng không có một Chiến lược cốt lõi nào.
- Ngân sách đang bị phân bổ dàn trải, không có cú hích lớn.
- Các phòng ban làm việc chăm chỉ nhưng không có sự đồng bộ.
- Các tuyên bố Chiến lược của quý vị khi áp dụng Bộ Lọc Ba Câu Hỏi (Why Test, Uniqueness Test, Risk Test) đều bị thất bại.
Thì đó là lúc quý vị cần một người ngoài cuộc, một chuyên gia có kinh nghiệm sâu rộng trong việc gỡ rối các nút thắt vận hành và hoạch định Chiến lược, để cùng quý vị ngồi lại, mổ xẻ từng chữ S, từng chữ A, và thiết lập lại toàn bộ hệ thống OGSM một cách khoa học và hiệu quả nhất.
Đừng để sự bận rộn làm lu mờ khả năng tư duy chiến lược của quý vị. Đừng để Chiến lược của quý vị chỉ là một danh sách việc cần làm.
Hãy liên hệ. Tôi sẵn sàng lắng nghe câu chuyện vận hành của quý vị, góp ý chuyên môn sâu rộng và hỗ trợ quý vị trong quá trình tái cấu trúc, đảm bảo rằng mỗi Hành động được thực hiện đều là một bước đi có ý nghĩa, phục vụ cho một Chiến lược được lựa chọn kỹ lưỡng và khác biệt.
Chạy nhanh là tốt. Nhưng chạy đúng hướng mới là điều quan trọng nhất.
#OGSM #Chienluoc #Strategies #StrategyvsAction #Taicautruc #Vanhhdoanhnghiep #Phattrienkinhdoanh #Hanhdongcuathe #Hoachdinhdoanhnghiep #Kinhdoanh
