Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: SAI LẦM THƯỜNG GẶP KHI VIẾT STRATEGY (QUÁ MƠ HỒ, TRÙNG VỚI GOAL, QUÁ NHIỀU)
Bạn đã bao giờ cảm thấy mình đang điều hành một con thuyền mà ai cũng hô hào chạy nhanh nhưng chẳng ai thống nhất được hải đồ chưa? Hoặc tệ hơn, mỗi người cầm một cái bánh lái và hướng nó đi theo một hướng khác nhau?
Nếu doanh nghiệp của bạn đang xoay sở với những Mục tiêu (Goals) hoành tráng nhưng kết quả thì cứ “lèo tèo” mãi, có lẽ đã đến lúc bạn cần nhìn sâu vào chữ S – Strategies (Chiến lược) – trong mô hình OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) kinh điển.
OGSM không phải là một công cụ thời thượng hay một mô hình quản lý cao siêu chỉ dành cho các tập đoàn đa quốc gia. OGSM chính là bộ xương sống, là bản thiết kế vận hành tối thượng giúp mọi người từ phòng Marketing cho đến bộ phận Vận hành biết rõ: Chúng ta đang ở đâu, chúng ta muốn đi đâu, và QUAN TRỌNG NHẤT: CHÚNG TA SẼ ĐI NHƯ THẾ NÀO.
Hôm nay, chúng ta sẽ không nói về sự tuyệt vời của OGSM nói chung. Chúng ta sẽ “mổ xẻ” một cách cực kỳ chi tiết, thẳng thắn nhưng cũng đầy hài hước về ba căn bệnh kinh niên mà hầu hết các doanh nghiệp Việt (kể cả những doanh nghiệp đang trên đà tăng trưởng) thường mắc phải khi định hình Chiến lược. Ba sai lầm này không chỉ làm lãng phí nguồn lực mà còn giết chết động lực của cả hệ thống.
Đó là khi Chiến lược: QUÁ MƠ HỒ, TRÙNG LẮP VỚI MỤC TIÊU (GOAL), VÀ QUÁ NHIỀU.
Nếu bạn là Chủ Doanh nghiệp đang tái cấu trúc, hay là nhà quản lý đang đau đầu với bản kế hoạch năm 2024-2025, hãy chuẩn bị tinh thần, vì những điều dưới đây có thể làm bạn phải giật mình nhìn lại toàn bộ giấy tờ của mình.
Đầu tiên, hãy làm rõ một khái niệm cơ bản nhất, nhưng lại bị hiểu sai nhiều nhất: Chiến lược KHÔNG PHẢI là Mục tiêu.
Trong một hệ thống OGSM hoàn hảo, Mục tiêu (Goal) trả lời câu hỏi “WHAT” (Cái gì/bao nhiêu). Chiến lược (Strategy) trả lời câu hỏi “HOW” (Bằng cách nào). Nếu không có sự phân biệt rõ ràng này, bạn sẽ xây dựng một kế hoạch vô nghĩa, giống như một người viết bản đồ chỉ ghi “Tôi sẽ đến Sài Gòn” mà không hề vẽ đường đi hay phương tiện di chuyển.
Bạn đã từng thấy kế hoạch hành động nào mà Strategy được viết là “Tăng cường năng lực cạnh tranh” chưa? Hay “Tối ưu hóa quy trình làm việc”? Chắc chắn là có. Và đó chính là khởi điểm của mọi vấn đề.
PHẦN I: SAI LẦM KINH ĐIỂN THỨ NHẤT – STRATEGY QUÁ MƠ HỒ (VAGUE STRATEGY SYNDROME)
“Quá mơ hồ” không phải là một lỗi sai kỹ thuật, nó là một căn bệnh tâm lý tổ chức. Nó xuất phát từ sự sợ hãi phải cam kết, sợ hãi thất bại, hoặc đơn giản là sự lười biếng trong tư duy.
Khi một chiến lược mơ hồ, nó mang lại cảm giác an toàn giả tạo. Ai cũng có thể gật gù: “Đúng, chúng ta cần tối ưu hóa!” Nhưng không ai thực sự biết phải làm gì, bắt đầu từ đâu, và đo lường bằng cách nào. Chiến lược mơ hồ là chiến lược không bao giờ bị coi là thất bại, vì nó chẳng bao giờ được định nghĩa rõ ràng để có thể thành công.
1. Bệnh “Ngôn Ngữ Hoa Mỹ” và Hội Chứng “Nói Cho Oai”
Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp mới bắt đầu làm kế hoạch bài bản, hay mắc kẹt trong việc sử dụng những cụm từ “sách vở”, “đao to búa lớn” mà không có ý nghĩa thực tiễn.
Ví dụ về những chiến lược MƠ HỒ cấp độ 5:
- “Chiến lược 1: Thúc đẩy chuyển đổi số toàn diện để dẫn đầu thị trường.”
- “Chiến lược 2: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua trải nghiệm cá nhân hóa vượt trội.”
- “Chiến lược 3: Phát triển văn hóa học tập liên tục để tăng cường khả năng thích ứng.”
Nghe thì hoành tráng, nhưng khi bạn đưa những dòng này cho Trưởng phòng Kỹ thuật hoặc Trưởng phòng Nhân sự, họ sẽ nhìn bạn bằng ánh mắt nghi ngờ: “Tôi phải làm gì chính xác sau khi đọc xong câu này?”
Lỗi ở đây là gì? Chiến lược phải là một hành động cụ thể, có ranh giới rõ ràng. Chiến lược MƠ HỒ là chiến lược KHÔNG CHỈ DẪN. Nó giống như bạn nói với tài xế taxi: “Hãy lái xe một cách NĂNG ĐỘNG và ĐỘT PHÁ để chúng ta đến nơi nhanh hơn!” Người tài xế cần địa chỉ rõ ràng, không phải triết lý sống.
2. Phép Thử “Kế Hoạch Đối Thủ” (The Competitor Test)
Cách nhanh nhất để nhận ra một chiến lược mơ hồ là tự hỏi: Liệu đối thủ của tôi có thể viết chính xác câu này vào kế hoạch của họ không?
Nếu câu trả lời là CÓ, thì đó KHÔNG PHẢI là Chiến lược. Đó là một NHU CẦU VẬN HÀNH CƠ BẢN. Mọi công ty đều muốn “tăng cường hiệu suất” hoặc “nâng cao trải nghiệm khách hàng”. Chiến lược phải là sự LỰA CHỌN ĐỘC ĐÁO. Nó phải thể hiện sự khác biệt trong cách bạn sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu.
Ví dụ:
- Mơ hồ: “Đẩy mạnh marketing kỹ thuật số.” (Ai chẳng làm?)
- Cụ thể (Chiến lược): “Tập trung 90% ngân sách Marketing Kỹ thuật số vào nền tảng TikTok và X (Twitter cũ) để chiếm lĩnh nhóm khách hàng Gen Z, sử dụng KOLs ngành dọc không chuyên để tạo tính xác thực.”
Chiến lược thứ hai cho thấy một sự lựa chọn rõ ràng: BỎ QUA các kênh truyền thống như Facebook/Google (rủi ro), và ĐẦU TƯ MẠNH mẽ vào một kênh cụ thể (lợi thế). Đây là một quyết định chiến thuật mang tính cam kết, không phải là một câu nói xã giao.
3. Hậu Quả Của Chiến Lược Mơ Hồ: Sự Phân Rã Từ Cấp Độ Vận Hành
Khi Chiến lược (S) trên bản kế hoạch cấp cao (OGSM) quá mơ hồ, nó tạo ra một hiệu ứng domino hủy diệt ở cấp độ thấp hơn (Measures – Biện pháp, và các Hoạt động cụ thể).
- Cấp Độ 1 (Lãnh đạo): Đưa ra chiến lược mơ hồ.
- Cấp Độ 2 (Quản lý cấp trung): Cố gắng dịch chiến lược mơ hồ thành hành động. Vì không rõ ràng, mỗi quản lý sẽ tự diễn giải theo ý mình, theo kinh nghiệm cá nhân, hoặc theo cái mà họ thích làm nhất. Điều này dẫn đến sự mất đồng bộ khủng khiếp.
- Cấp Độ 3 (Nhân viên): Nhận được chỉ thị hỗn loạn và không ưu tiên. Họ thực hiện các hoạt động rời rạc, không cộng hưởng lẫn nhau. Kết quả: Mọi người đều BẬN RỘN, nhưng doanh nghiệp không THÀNH CÔNG.
Để chữa căn bệnh này, Chiến lược (S) phải luôn được viết theo cấu trúc: ĐỘNG TỪ HÀNH ĐỘNG + ĐỐI TƯỢNG CỤ THỂ + CƠ CHẾ ĐỘC ĐÁO. Chiến lược phải HÀNH ĐỘNG HÓA.
Chiến lược không phải là ý định tốt. Chiến lược là CON ĐƯỜNG.
PHẦN II: SAI LẦM KINH ĐIỂN THỨ HAI – STRATEGY TRÙNG LẮP VỚI GOAL (THE GOAL-STRATEGY CONFUSION)
Đây là lỗi phổ biến nhất trong các công ty mới áp dụng OGSM hoặc OKRs. Nguyên nhân là do các nhà lãnh đạo thường bị ám ảnh bởi kết quả (Goal) mà quên mất phải xác định rõ ràng phương tiện (Strategy).
1. Mục Tiêu (Goal) Là Đích Đến, Chiến Lược (Strategy) Là Phương Tiện
Hãy tưởng tượng bạn đang đi du lịch.
- Mục tiêu (G): Đến được Paris trong 7 ngày với chi phí không quá 50 triệu VNĐ. (SMART: Cụ thể, Đo lường được, Giới hạn thời gian, Có thể đạt được).
- Chiến lược (S) số 1: Di chuyển bằng máy bay hạng phổ thông, thuê căn hộ Airbnb xa trung tâm, tự nấu ăn 80% số bữa.
- Chiến lược (S) số 2: Di chuyển bằng tàu hỏa/xe buýt đường dài qua nhiều nước, ở ký túc xá hostel, ăn đồ ăn đường phố.
Cả hai chiến lược đều hướng tới cùng một Mục tiêu, nhưng chúng hoàn toàn khác nhau về HÀNH ĐỘNG và PHÂN BỔ NGUỒN LỰC.
Trong kinh doanh, khi Chiến lược bị viết giống Goal, bạn sẽ thấy những dòng như thế này trong cột S:
- Goal: Tăng doanh thu 20% trong quý 4.
- Strategy LỖI: Đạt 1000 khách hàng mới. (Đây là một Goal, không phải Strategy).
Để chiến lược trở nên đúng đắn, nó phải trả lời: LÀM THẾ NÀO để đạt 1000 khách hàng mới?
- Strategy ĐÚNG: CHUYỂN DỊCH 70% ngân sách sale sang kênh đối tác B2B (Agency) để tiếp cận tệp khách hàng lớn sẵn có. (Đây là một lựa chọn về kênh và nguồn lực).
Nếu Strategy của bạn có thể được đo lường bằng một con số (ví dụ: 1000 khách hàng, 50% thị phần), thì nó cần phải được chuyển sang cột Goal. Chiến lược KHÔNG PHẢI là con số. Chiến lược là SỰ LỰA CHỌN HÀNH ĐỘNG để đạt được con số đó.
2. Sự Nguy Hiểm Của Sự Trùng Lặp: Đánh Mất Lợi Thế Cạnh Tranh
Khi Strategy và Goal trùng lặp, doanh nghiệp đánh mất đi cơ hội định hình LỢI THẾ CẠNH TRANH. Michael Porter (người được coi là cha đẻ của tư duy chiến lược hiện đại) đã định nghĩa Chiến lược là “sự lựa chọn những hoạt động khác biệt để mang lại sự khác biệt.”
Nếu chiến lược của bạn là “Tăng cường đội ngũ Bán hàng” (Goal: Có thêm 10 nhân viên Sales mới), thì đó là TĂNG CƯỜNG QUY MÔ, không phải Chiến lược.
Chiến lược phải là sự lựa chọn mang tính ĐÁNH ĐỔI (Trade-off). Bạn chọn làm A, có nghĩa là bạn chấp nhận không làm B, hoặc làm B ít hơn.
Ví dụ về Trade-off (Đánh đổi) trong Strategy:
- Chiến lược A (Lợi thế Chi phí): “Tái thiết lập toàn bộ chuỗi cung ứng bằng cách hợp tác độc quyền với nhà cung cấp X tại Khu vực Y, chấp nhận chất lượng hàng hóa giảm 5% để giảm chi phí đầu vào 15%.” (Đánh đổi: Chấp nhận chất lượng thấp hơn, đổi lấy chi phí rẻ hơn.)
- Chiến lược B (Lợi thế Khác biệt hóa): “Xây dựng phòng R&D nội bộ với 5 chuyên gia quốc tế để phát triển độc quyền sản phẩm Z, chấp nhận tăng 30% chi phí vận hành R&D trong năm đầu tiên.” (Đánh đổi: Chi phí cao hơn, đổi lấy sản phẩm độc quyền.)
Nếu Strategy của bạn không chứa đựng sự đánh đổi, không chứa đựng sự lựa chọn cụ thể, thì khả năng cao nó chỉ là một Mục tiêu được ngụy trang.
3. Kỹ Thuật Chẩn Đoán Lỗi Trùng Lặp: Áp Dụng Câu Hỏi “Bằng Cách Nào?” (By What Means?)
Đây là công cụ mạnh mẽ nhất giúp bạn phân biệt rõ ràng giữa Goal và Strategy.
Bước 1: Nhìn vào Goal của bạn. (Ví dụ: G: Đạt 500 khách hàng mới Premium trong Q2).
Bước 2: Tự hỏi: “BẰNG CÁCH NÀO chúng ta sẽ đạt được 500 khách hàng Premium này?”
Bước 3: Câu trả lời phải là Strategy.
Nếu câu trả lời là: “Chúng ta sẽ TĂNG DOANH SỐ bán hàng 30%”, thì bạn đã quay lại Goal rồi.
Nếu câu trả lời là: “Chúng ta sẽ KHỞI ĐỘNG chương trình ‘Thử Nghiệm Sản Phẩm Miễn Phí’ chỉ dành cho khách hàng có thu nhập trên X, được giới thiệu bởi 5 đối tác ngân hàng chiến lược”, thì đó là một Chiến lược (Sự lựa chọn rõ ràng về cách tiếp cận, đối tượng, và kênh phân phối).
Chiến lược phải là một MỆNH LỆNH HÀNH ĐỘNG. Nó phải là một HƯỚNG DẪN ĐỊNH HƯỚNG. Nó phải là ĐIỂM KHỞI ĐẦU, chứ không phải ĐIỂM KẾT THÚC.
PHẦN III: SAI LẦM KINH ĐIỂN THỨ BA – QUÁ NHIỀU STRATEGY (THE STRATEGY OVERLOAD)
Đây là căn bệnh của sự THAM LAM và SỢ HÃI. Tham lam vì muốn làm mọi thứ cùng lúc, và sợ hãi vì sợ bỏ sót bất cứ cơ hội nào.
Bạn đã từng xem một bản kế hoạch OGSM mà dưới một Goal có đến 10, 15 Chiến lược chưa? Nếu có, thì bạn đang nhìn thấy một tập hợp các CÔNG VIỆC VẬN HÀNH (Operational Tasks) chứ không phải là Chiến lược (Strategy).
1. Định Luật Tập Trung (The Law of Focus)
Chiến lược đòi hỏi nguồn lực khổng lồ: thời gian của lãnh đạo, ngân sách, nhân lực tinh hoa. Nguồn lực của doanh nghiệp là HỮU HẠN. Nếu bạn dàn trải 10 chiến lược cùng lúc, bạn đang phân tán 10% nguồn lực cho mỗi chiến lược. Điều này đảm bảo rằng không có chiến lược nào đạt được sức mạnh đột phá.
Ngược lại, nếu bạn tập trung 3-5 Chiến lược thực sự mang tính đòn bẩy (Leverage), bạn có thể phân bổ 20-30% nguồn lực vào mỗi chiến lược.
Trong thế giới kinh doanh, chỉ có hai loại chiến lược:
- Chiến lược Sát Thủ (Killer Strategy): Những hành động lớn, có khả năng thay đổi cuộc chơi, mang lại lợi thế cạnh tranh VƯỢT TRỘI.
- Công Việc Thường Ngày (Business As Usual – BAU): Những hoạt động cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh.
Vấn đề là, nhiều người nhầm lẫn Công việc Thường ngày là Chiến lược.
Ví dụ:
- Goal: Giữ chân 90% khách hàng hiện tại.
- Strategy LỖI:
1. Gửi email cảm ơn. (BAU)
2. Gọi điện chăm sóc. (BAU)
3. Tổ chức sự kiện tri ân. (BAU)
4. Cải thiện hệ thống CRM. (BAU/Task) - Strategy ĐÚNG (Tập trung): Thiết lập hệ thống “Phát Hiện Rủi Ro Khách Hàng” tự động (Early Warning System) dựa trên hành vi sử dụng sản phẩm, can thiệp bằng đội ngũ Account Manager chuyên biệt khi điểm rủi ro vượt ngưỡng 70/100.
Strategy ĐÚNG ở trên là một sự đầu tư lớn, đòi hỏi công nghệ, quy trình mới, và sự tái cấu trúc vai trò của AM. Nó là một LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.
2. Căn Bệnh “Gánh Vác” và “Không Nỡ Bỏ”
Khi quá nhiều Chiến lược xuất hiện, điều đó thường phản ánh một nền văn hóa không dám loại bỏ. Ban lãnh đạo cảm thấy mọi ý tưởng đều quan trọng, hoặc sợ làm phật ý các phòng ban khác nếu ý tưởng của họ bị loại bỏ khỏi danh sách “Chiến lược”.
Chiến lược phải được dẫn dắt bởi TÍNH KHẨN CẤP và TÍNH ĐÒN BẨY cao nhất.
Nếu bạn có 10 Chiến lược, hãy áp dụng nguyên tắc Pareto (80/20). Hỏi bản thân: Trong 10 điều này, đâu là 2-3 điều nếu làm thành công sẽ tạo ra 80% kết quả? Chỉ giữ lại 2-3 điều đó và biến 7 điều còn lại thành HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ (Action Items) trong cột Measures (Biện pháp) hoặc giao cho các đội ngũ vận hành.
Việc giới hạn số lượng Chiến lược buộc bạn phải ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH. Và khả năng đưa ra quyết định khó khăn, loại bỏ những thứ tốt để tập trung vào những thứ TỐI ƯU, chính là dấu hiệu của một lãnh đạo chiến lược thực thụ.
PHẦN IV: HỆ THỐNG OGSM ĐƯỢC CẤU TRÚC LẠI – TƯ DUY CỦA NGƯỜI LÀM CHIẾN LƯỢC ĐỈNH CAO
Để thoát khỏi ba sai lầm chết người trên, chúng ta cần thay đổi tư duy từ “viết kế hoạch” sang “định hình Lựa Chọn Chiến Lược”.
1. Nắm Vững Mối Quan Hệ Giữa G và S
Mối quan hệ này phải là mối quan hệ MỘT-NHIỀU, nhưng KHÔNG ĐƯỢC QUÁ NHIỀU.
Mục tiêu (G) phải là duy nhất và rõ ràng.
Chiến lược (S) là các Đòn Bẩy (Leverage) để đạt được G.
Quy tắc Vàng: Dưới mỗi Goal (G) chỉ nên có TỐI ĐA 3-5 Chiến lược (S).
Nếu bạn cần 10 Strategy để đạt được 1 Goal, có hai vấn đề:
A. Goal của bạn quá lớn, cần phải được chia nhỏ thành 2-3 Goal phụ.
B. 7 trong số 10 “Chiến lược” đó thực chất chỉ là Hành động Vận hành (Operational Tasks) và cần được chuyển xuống cấp độ Measures/Action Items.
Chiến lược không phải là một danh sách kiểm tra (Checklist). Chiến lược là một Tuyên bố về cách thức chúng ta sẽ chiến thắng.
2. Tái Định Nghĩa Chiến Lược (S): Phải Là Lựa Chọn Khác Biệt
Một Strategy phải thỏa mãn 3 yếu tố sau:
A. Có Tác Động Lớn (High Impact): Nếu thành công, nó phải đảm bảo chúng ta đạt được Goal.
B. Có Tính Cam Kết và Rủi Ro (Commitment & Trade-off): Nó phải đòi hỏi sự phân bổ nguồn lực lớn và có sự đánh đổi (chúng ta phải ngừng/giảm làm một việc khác).
C. Có Khung Thời Gian Rõ Ràng (Mechanism Defined): Nó không thể là một quá trình liên tục (như chăm sóc khách hàng). Nó phải là một *sáng kiến* có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, hoặc là một *hệ thống mới* cần được xây dựng.
Ví dụ: Thay vì “Tối ưu hóa năng lực nhân sự”, hãy viết: “Thiết lập Chương trình Mentorship nội bộ bắt buộc với ngân sách 500 triệu VNĐ, buộc 10 quản lý cấp cao phải dành 30% thời gian của họ để đào tạo 20 nhân viên tiềm năng, thay vì thuê ngoài.”
(Thỏa mãn cả 3 yếu tố: Tác động lớn – xây dựng nguồn lực lãnh đạo nội bộ; Cam kết – thời gian của lãnh đạo là rất đắt; Cơ chế rõ ràng – Chương trình Mentorship).
3. Quá Trình Lọc Bỏ Tàn Nhẫn (The Brutal Filtering Process)
Khi bạn viết một bản nháp Chiến lược, danh sách của bạn có thể dài. Quá trình tiếp theo là lọc bỏ, và đây là nơi nhiều lãnh đạo thường thất bại vì quá mềm yếu.
Sử dụng bộ lọc này cho mỗi dòng Strategy bạn đã viết:
LỌC #1: Đây có phải là một Goal không? (Có số, có tính định lượng không? Nếu CÓ, chuyển sang G hoặc M.)
LỌC #2: Đây có phải là một hoạt động vận hành thường xuyên không? (Nó có phải là cái mà chúng ta đã và đang làm, chỉ là cần làm tốt hơn không? Nếu CÓ, chuyển sang M – Measures/Action Items.)
LỌC #3: Nó có phải là một lựa chọn khác biệt, một sự đánh đổi, hoặc một sự đầu tư lớn không? (Nếu KHÔNG, nó chỉ là một nhiệm vụ.)
Chỉ những sáng kiến nào vượt qua được ba bộ lọc này mới xứng đáng nằm trong cột Strategies của bạn. Kết quả cuối cùng nên là một danh sách NGẮN GỌN nhưng CÓ SỨC NẶNG, thể hiện rõ ràng TƯ DUY CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO.
PHẦN V: CHIẾN LƯỢC VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP – TẠI SAO PHẢI CẦN NGƯỜI NGOÀI CAN THIỆP?
Việc định hình Chiến lược không chỉ là vấn đề kỹ thuật hay sắp xếp từ ngữ. Nó là vấn đề của Tầm nhìn, Văn hóa, và Cơ chế Ra Quyết Định trong doanh nghiệp.
1. Bức Màn Thành Kiến (The Bias Curtain)
Khi bạn là người sáng lập hoặc người điều hành lâu năm, bạn có một sự ràng buộc cảm xúc với những quy trình và ý tưởng hiện tại. Điều này tạo ra “Thành kiến Xác nhận” (Confirmation Bias) – bạn chỉ muốn thấy những chiến lược phù hợp với những gì bạn TIN là đúng.
Điều này đặc biệt nguy hiểm khi viết Strategy, vì bạn dễ dàng chấp nhận những chiến lược mơ hồ, an toàn, hoặc trùng lặp vì chúng không thách thức trạng thái hiện tại (Status Quo).
Ví dụ: Chiến lược “Tăng cường đào tạo nhân viên” là một chiến lược dễ dàng chấp nhận. Nó không đòi hỏi phải sa thải nhân viên kém hiệu quả, hay tái cấu trúc toàn bộ phòng ban. Nó an toàn. Nhưng liệu nó có phải là đòn bẩy lớn nhất không? Có lẽ KHÔNG.
Một chuyên gia tư vấn bên ngoài không có thành kiến cảm xúc. Họ không quan tâm đến việc ai là người đưa ra ý tưởng. Họ chỉ quan tâm đến hiệu quả và tính khả thi của Chiến lược đó đối với Goal đã định. Họ sẽ là người TÀN NHẪN hỏi: “Tại sao không phải là A mà lại là B?” và buộc bạn phải định nghĩa rõ ràng sự ĐÁNH ĐỔI.
2. Phá Vỡ Sự Đồng Thuận Giả Tạo (Breaking the False Consensus)
Trong nhiều cuộc họp chiến lược, mọi người đều gật gù vì không ai muốn là người duy nhất đặt câu hỏi: “Chiến lược này có nghĩa là gì chính xác?”
Khi Strategy mơ hồ, nó cho phép mọi người TỰ CẢM THẤY là họ đang đồng thuận, trong khi thực tế, mỗi người đang nghĩ về một hành động khác nhau.
Việc mời một người am hiểu về OGSM/Tái cấu trúc vận hành tham gia vào quá trình hoạch định sẽ giúp:
A. Buộc mọi người phải sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, cụ thể và thống nhất.
B. Thách thức từng dòng Strategy để đảm bảo chúng không trùng lặp với Goal hay chỉ là BAU.
C. Đảm bảo rằng chỉ 3-5 Chiến lược thực sự mang tính ĐÒN BẨY cao nhất được giữ lại.
Chiến lược tốt không đến từ sự đồng thuận dễ dàng. Chiến lược tốt đến từ những cuộc tranh luận dữ dội, dựa trên dữ liệu và sự lựa chọn khó khăn.
3. Chiến Lược OGSM Là Tái Cấu Trúc Tư Duy
Áp dụng OGSM không chỉ là điền vào một cái bảng. Nó là TÁI CẤU TRÚC tư duy từ trên xuống dưới:
- Cấp độ Lãnh đạo: Từ tư duy “mong muốn kết quả” (Goal) sang tư duy “phải làm gì để đạt kết quả” (Strategy).
- Cấp độ Quản lý: Từ tư duy “làm theo chỉ thị” sang tư duy “tự định hình cách thức đạt được Goal đã định”.
- Cấp độ Vận hành: Từ tư duy “làm việc bận rộn” sang tư duy “làm việc có mục đích và tập trung vào đòn bẩy”.
Nếu bộ khung Strategies của bạn bị sai ngay từ đầu (quá mơ hồ, trùng lặp, quá nhiều), thì mọi nỗ lực vận hành sau đó chỉ là sự lãng phí có hệ thống. Hệ thống sẽ trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt, và quan trọng nhất là không thể tạo ra LỢI THẾ CẠNH TRANH.
ĐÂY LÀ LÚC BẠN PHẢI HÀNH ĐỘNG
Nếu bạn nhận thấy doanh nghiệp mình đang mắc phải một trong ba sai lầm chết người khi viết Strategy – quá mơ hồ, trùng lặp với Goal, hoặc quá nhiều – thì đây là tín hiệu đỏ.
Việc sửa chữa Strategy không chỉ là việc đổi tên gọi. Nó là một quá trình Tái Cấu Trúc Hoạch Định Doanh Nghiệp, đòi hỏi sự can thiệp sâu sắc vào cách mà tầm nhìn được dịch chuyển thành hành động, và cách mà nguồn lực được phân bổ.
Chiến lược kém chất lượng sẽ dẫn đến kết quả kém chất lượng, bất kể nhân viên của bạn có chăm chỉ đến đâu. Đừng để sự thiếu rõ ràng trong Chiến lược trở thành bức tường vô hình ngăn cản sự phát triển vượt bậc của doanh nghiệp bạn.
Nếu bạn cần một cái nhìn khách quan, chuyên nghiệp và có chiều sâu để rà soát, tái cấu trúc lại khung Strategy (S) trong mô hình OGSM, đảm bảo rằng mọi hành động đều mang tính đòn bẩy và tập trung tuyệt đối vào việc đạt Mục tiêu, hãy liên hệ ngay. Chúng tôi sẽ cùng bạn lọc bỏ những mơ hồ, tách bạch rõ ràng giữa Goal và Strategy, và thiết lập một danh sách Chiến lược tinh gọn, sắc bén, mang lại hiệu suất tối đa.
Hãy biến bản kế hoạch năm nay thành bản thiết kế chiến thắng thực sự.
Liên hệ để bắt đầu quá trình tái cấu trúc vận hành và hoạch định chiến lược đỉnh cao ngay hôm nay. Đừng để lỡ hẹn với thành công chỉ vì một danh sách Strategy lộn xộn.
PHẦN VI: PHÂN TÍCH TÂM LÝ VÀ HÀNH VI ĐẰNG SAU SAI LẦM CHIẾN LƯỢC
Việc Chiến lược thất bại không chỉ do thiếu kiến thức về OGSM, mà còn do những rào cản tâm lý và văn hóa tổ chức sâu sắc. Nếu không giải quyết được gốc rễ hành vi, cho dù bạn có học thuộc lòng định nghĩa Chiến lược đi nữa, kế hoạch vẫn sẽ đổ vỡ.
1. Tâm Lý Sợ Bỏ Lỡ (FOMO) Trong Hoạch Định Chiến Lược (Gây ra “Quá Nhiều”)
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều là những người có tầm nhìn rộng, thấy được nhiều cơ hội tiềm năng. Nhưng việc thấy TẤT CẢ cơ hội không có nghĩa là phải theo đuổi TẤT CẢ chúng.
- Hậu quả hành vi: Trong cuộc họp, khi một thành viên đưa ra một ý tưởng có vẻ tốt (dù chỉ là 7/10), thay vì gạt bỏ để tập trung vào ý tưởng 10/10, lãnh đạo lại thêm nó vào danh sách “để không mất đi một cơ hội”.
- Gốc rễ: Thiếu niềm tin vào sự tập trung. Niềm tin rằng việc dàn trải rủi ro sẽ an toàn hơn.
- Chuyên gia can thiệp: Một chuyên gia tư vấn sẽ đóng vai trò là “Người Gác Cổng Đòn Bẩy”. Họ sẽ buộc đội ngũ phải lượng hóa từng ý tưởng theo hai trục: Tác động (Impact) và Độ Khó (Difficulty). Chỉ những ý tưởng có Tác động Cao và Độ Khó Trung bình/Thấp mới được ưu tiên làm Chiến lược (S). Những ý tưởng Tác động Thấp hoặc Độ Khó Cao sẽ bị loại bỏ hoặc chuyển thành dự án cấp thấp. Sự can thiệp này giúp loại bỏ yếu tố cảm xúc và thay thế bằng đánh giá rủi ro/lợi ích lạnh lùng.
2. Văn Hóa Tránh Xung Đột (Gây ra “Quá Mơ Hồ”)
Trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty gia đình hoặc các doanh nghiệp có văn hóa thứ bậc nặng nề, việc đưa ra một Chiến lược quá cụ thể có thể gây ra xung đột hoặc yêu cầu những thay đổi đau đớn (ví dụ: sa thải nhân sự, loại bỏ sản phẩm, cắt giảm ngân sách phòng ban).
- Hậu quả hành vi: Lãnh đạo cấp cao chọn ngôn ngữ mơ hồ để tránh sự phản kháng từ các quản lý cấp dưới. Ví dụ, thay vì Chiến lược là “Đóng cửa nhà máy X kém hiệu quả”, họ viết “Tối ưu hóa năng lực sản xuất”, đẩy trách nhiệm giải thích và hành động cụ thể xuống cấp dưới.
- Gốc rễ: Sợ hãi sự mất mát ngắn hạn. Sợ hãi phải đối diện với sự thật vận hành.
- Chuyên gia can thiệp: Chiến lược phải mang tính ĐỊNH HƯỚNG SỰ ĐAU ĐỚN. Nếu một chiến lược không gây ra sự thay đổi lớn hoặc không buộc ai đó phải làm việc khác đi (hoặc ngừng làm việc gì đó), thì nó không phải là chiến lược. Chuyên gia sẽ yêu cầu mô tả rõ ràng sự thay đổi cấu trúc, tổ chức, hoặc dòng tiền mà Chiến lược đó sẽ tạo ra. Nếu không mô tả được, Strategy đó bị coi là MƠ HỒ.
3. Hội Chứng “Thành Tích Ảo” (Gây ra “Trùng Lặp Goal-Strategy”)
Khi Strategy bị nhầm lẫn với Goal, thường là vì lãnh đạo muốn “củng cố” sự quan trọng của Goal bằng cách lặp lại nó dưới cái tên Strategy. Họ muốn thấy danh sách dài các “thành tích” tiềm năng.
- Hậu quả hành vi: Khi Goal đã là “Tăng trưởng doanh số 20%”, việc viết Strategy là “Đạt thêm 500 khách hàng mới” làm cho bản kế hoạch có vẻ đầy đủ hơn. Nhưng thực chất, nó chỉ là một sự định lượng khác của cùng một Mục tiêu. Điều này tạo ra một vòng lặp vô tận, thiếu định hướng hành động.
- Gốc rễ: Nhầm lẫn giữa *KẾT QUẢ* mong muốn và *CÁCH THỨC* thực hiện.
- Chuyên gia can thiệp: Áp dụng câu hỏi ngược: “Nếu chúng ta đạt được Chiến lược này (ví dụ: Thuê thêm 10 Sales mới), liệu Goal (Tăng 20% doanh thu) có tự động xảy ra không?” Câu trả lời luôn là KHÔNG. Cần phải có các hành động khác (Measures/Action) để biến Chiến lược thành Goal. Ngược lại, nếu Goal là Chiến lược, thì không thể tách bạch được các bước hành động tiếp theo.
PHẦN VII: TÁI CẤU TRÚC STRATEGY QUA CÁC VÍ DỤ NGÀNH NGHỀ CỤ THỂ
Để làm rõ hơn về cách viết Strategy đúng chuẩn, chúng ta hãy xem xét các ví dụ chi tiết cho từng loại sai lầm trong các ngành nghề khác nhau.
Trường Hợp 1: Ngành Bán Lẻ (Retail/F&B) – Vấn đề MƠ HỒ
Goal: Giảm chi phí vận hành cửa hàng 15% trong 6 tháng tới.
Strategy LỖI (Mơ hồ): Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng. *Phân tích lỗi: Mọi doanh nghiệp đều muốn tối ưu hóa. Câu này không cho biết cách thức.*
Strategy ĐÚNG (Cụ thể):
- S1: Áp dụng hệ thống Quản lý Hàng tồn kho Just-In-Time (JIT) tại 100% cửa hàng trọng điểm, giảm lượng hàng tồn kho đệm 40%, bắt đầu từ tháng 3.
- S2: Đàm phán lại các hợp đồng thuê mặt bằng tại 50% cửa hàng, chuyển sang mô hình chia sẻ lợi nhuận, giảm chi phí thuê cố định 20%.
Strategy ĐÚNG ở đây là những LỰA CHỌN CÓ TÍNH HÀNH ĐỘNG và ĐÁNH ĐỔI. S1 yêu cầu đầu tư công nghệ và rủi ro hết hàng; S2 yêu cầu đàm phán khó khăn và thay đổi mô hình tài chính.
Trường Hợp 2: Ngành Công Nghệ/Phần Mềm (Tech/SaaS) – Vấn đề TRÙNG LẶP GOAL
Goal: Giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ (Churn Rate) từ 5% xuống còn 2% trong quý 3.
Strategy LỖI (Trùng với Goal): Giữ chân 95% khách hàng hiện tại. *Phân tích lỗi: Đây chỉ là cách nói khác của Goal. Nó không nói LÀM THẾ NÀO để giữ chân.*
Strategy ĐÚNG (Tách biệt Goal và Strategy):
- S1: Tái thiết kế toàn bộ quy trình Onboarding (hướng dẫn sử dụng) cho khách hàng mới, sử dụng AI để cá nhân hóa 5 bước đầu tiên, đảm bảo 90% người dùng hoàn thành quy trình trong 48 giờ.
- S2: Phát triển và triển khai tính năng “Community Support” (Diễn đàn cộng đồng) vào nền tảng, chuyển 70% yêu cầu hỗ trợ cấp độ 1 sang tự phục vụ, giải phóng nguồn lực chăm sóc khách hàng.
Hai Strategy trên là các sáng kiến HÀNH ĐỘNG cụ thể. Chúng là những sự lựa chọn (tái thiết kế quy trình, xây dựng tính năng cộng đồng) mà nếu thành công, sẽ giúp Goal giảm Churn Rate đạt được.
Trường Hợp 3: Ngành Sản Xuất/Xuất Khẩu – Vấn đề QUÁ NHIỀU
Goal: Mở rộng thị phần sang khu vực Đông Nam Á (Thị trường mới) trong năm tài chính.
Strategy LỖI (Quá nhiều – 8 Strategy):
- 1. Nghiên cứu thị trường Lào, Campuchia, Thái Lan.
- 2. Thiết lập kênh phân phối trực tuyến.
- 3. Tham gia 3 hội chợ thương mại quốc tế.
- 4. Xây dựng tài liệu marketing bằng tiếng địa phương.
- 5. Tuyển dụng Trưởng phòng kinh doanh khu vực.
- 6. Đào tạo nhân viên Sales hiện tại về văn hóa khu vực.
- 7. Đàm phán hợp tác với 5 nhà phân phối địa phương.
- 8. Xin giấy phép kinh doanh ở các quốc gia mục tiêu.
*Phân tích lỗi: Đây không phải là Chiến lược, mà là một danh sách 8 CÔNG VIỆC CẦN LÀM (Action Items) để triển khai việc mở rộng. Khi có quá nhiều, không có gì được ưu tiên.*
Strategy ĐÚNG (Tập trung – Chọn 3 đòn bẩy):
- S1: THIẾT LẬP quan hệ đối tác chiến lược độc quyền với MỘT tập đoàn logistics lớn tại Thái Lan và Việt Nam, để sử dụng mạng lưới phân phối sẵn có của họ (Chiến lược: Mua lại kênh phân phối).
- S2: Tập trung 80% ngân sách Marketing Kỹ thuật số vào nền tảng E-commerce B2B địa phương duy nhất (ví dụ: Lazada B2B), BỎ QUA các kênh truyền thống khác trong 6 tháng đầu (Chiến lược: Tập trung kênh E-commerce B2B).
- S3: Xây dựng Đội Ngũ Tiên Phong (Task Force) đa chức năng (Sales, Legal, Operation) gồm 5 người giỏi nhất, được giao toàn quyền ra quyết định, chịu trách nhiệm cho việc xin giấy phép và thành lập văn phòng đại diện đầu tiên tại Bangkok. (Chiến lược: Thiết lập Đội ngũ tinh nhuệ).
Chiến lược ĐÚNG là tập trung vào 3 sáng kiến lớn nhất, đòi hỏi sự cam kết nguồn lực cao nhất. Các mục 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8 trong danh sách LỖI sẽ tự động trở thành các Biện pháp (Measures) chi tiết để thực hiện các Strategy S1, S2, S3.
PHẦN VIII: CHIẾN LƯỢC VÀ THƯỚC ĐO (MEASURES) – SỰ KHÁC BIỆT CUỐI CÙNG
Trong OGSM, cột Measures (Thước đo) là nơi Strategy được chuyển hóa thành các mốc quan trọng có thể theo dõi được. Nếu Strategy bị viết sai, Measures cũng sẽ bị sai.
1. Khi Strategy Mơ Hồ, Measures Sẽ Vô Nghĩa
Nếu Strategy là “Nâng cao năng lực cạnh tranh”, Measures của bạn sẽ là: “Thực hiện khảo sát thị trường” hoặc “Hoàn thành khóa đào tạo.”
Những Measures này chỉ đo lường hoạt động (Activity), chứ không đo lường TÁC ĐỘNG (Impact) của Chiến lược.
Nếu Strategy là “Triển khai hệ thống JIT, giảm tồn kho 40% (như ví dụ bán lẻ)”, Measures sẽ là:
- M1: Tỷ lệ sai sót trong dự báo JIT không quá 5%.
- M2: Chi phí lưu kho giảm 10% sau 3 tháng triển khai.
- M3: Số lượng ngày hàng tồn kho trung bình (DIO) giảm từ 60 ngày xuống 35 ngày.
Các Measures này trực tiếp đo lường sự thành công của Chiến lược, không chỉ là việc bạn có “hoàn thành” Strategy đó hay không.
2. Strategy Tốt Là Đầu Vào, Goal Là Đầu Ra
Hãy nhớ công thức:
Strategy (Đầu vào) + Thực hiện Tốt (Action) = Goal (Đầu ra)
Nếu Strategy của bạn được viết tốt (cụ thể, độc đáo, tập trung), việc thất bại trong việc đạt Goal chỉ có thể là do việc thực hiện (Execution) kém, hoặc do Mục tiêu (Goal) quá xa vời so với thực tế nguồn lực.
Nhưng nếu Strategy của bạn tồi (mơ hồ, trùng lặp, quá nhiều), thì ngay cả việc thực hiện hoàn hảo cũng không thể cứu vãn được. Bạn đang đi theo một con đường sai lầm ngay từ vạch xuất phát.
3. Sức Mạnh Của Việc Nói KHÔNG (The Power of Saying NO)
Chiến lược thực sự là một cam kết công khai về những gì doanh nghiệp sẽ KHÔNG làm.
Khi bạn quyết định Chiến lược S1 (Tập trung vào TikTok/X cho Gen Z), bạn đang ngầm tuyên bố: Chúng ta KHÔNG tập trung vào đối tượng khách hàng lớn tuổi, và chúng ta KHÔNG đầu tư mạnh vào các kênh truyền thống B2B trong quý này.
Khả năng loại bỏ những lựa chọn tốt nhưng không phải là TỐI ƯU chính là điều phân biệt một doanh nghiệp chiến lược với một doanh nghiệp chỉ đơn thuần là phản ứng (reactive).
Việc tái cấu trúc khung Strategy trong OGSM là một quá trình lọc bỏ tàn nhẫn và đưa ra các quyết định khó khăn. Nó đòi hỏi sự dũng cảm và tầm nhìn sắc bén.
ĐỪNG NHẦM LẪN SỰ BẬN RỘN VỚI SỰ HIỆU QUẢ.
Nếu cả đội ngũ của bạn đang làm việc cật lực, họp hành triền miên, nhưng vẫn không đạt được những Mục tiêu lớn đã đặt ra, thì vấn đề không nằm ở sự chăm chỉ của họ. Vấn đề nằm ở sự thiếu rõ ràng, sự phân tán, và sự nhầm lẫn ngay từ cấp độ hoạch định Chiến lược.
Đã đến lúc thoát khỏi chiếc bẫy của những Chiến lược mơ hồ, tránh xa căn bệnh “Trùng lắp Goal,” và chấm dứt hội chứng “Quá nhiều Strategy.”
Chúng tôi không chỉ giúp bạn viết ra một bản kế hoạch đẹp mắt. Chúng tôi giúp bạn xây dựng một khung Chiến lược có khả năng CHUYỂN HÓA, buộc mọi nguồn lực phải tập trung, và mang lại lợi thế cạnh tranh thực sự.
Nếu bạn đang trong giai đoạn tái cấu trúc, hoạch định lại hoạt động, hoặc chỉ đơn giản là cần một người ngoài cuộc để thách thức TỪNG DÒNG Strategy của mình, hãy liên hệ. Đừng chấp nhận những lời giải thích mơ hồ. Hãy yêu cầu sự rõ ràng, sự tập trung và sự khác biệt hóa.
Biến tư duy chiến lược thành vũ khí mạnh mẽ nhất của bạn. Hãy bắt đầu từ việc làm cho chữ S trong OGSM trở nên sắc bén và không thể nhầm lẫn.
