Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: SAI LẦM THƯỜNG GẶP KHI VIẾT OBJECTIVE
Trong hành trình kiến tạo và phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là khi chúng ta muốn tái cấu trúc hay định hình lại hướng đi chiến lược, việc thiết lập Objective (Mục tiêu) chính là viên gạch đầu tiên, nhưng cũng là viên gạch dễ đặt sai vị trí nhất. Objective không chỉ là một dòng chữ; nó là linh hồn, là ngọn hải đăng soi đường cho mọi nỗ lực, mọi quyết định. Và nếu ngọn hải đăng ấy mờ nhạt, méo mó, thì con tàu doanh nghiệp rất dễ lạc lối giữa biển khơi.
Chúng ta sẽ cùng đi sâu vào những vướng mắc mà các doanh nghiệp thường gặp phải khi xây dựng Objective trong khuôn khổ OGSM – một bộ khung chiến lược mạnh mẽ giúp chuyển đổi tầm nhìn thành hành động cụ thể. Hãy cùng khám phá những cạm bẫy tiềm ẩn và cách để chúng ta có thể tránh xa chúng, kiến tạo những Objective thật sự dẫn dắt và truyền cảm hứng. OGSM, với vai trò là kim chỉ nam, đòi hỏi mỗi thành phần phải được định nghĩa một cách sắc sảo và rõ ràng. Hôm nay, chúng ta đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của Objective và những thách thức không nhỏ khi chúng ta đặt bút viết nên chúng.
OGSM, với Objective là nền tảng, là bản tuyên ngôn của những gì doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó không phải là một con số, mà là một trạng thái mong muốn, một định hướng chiến lược mang tính chất định tính, cao cả và truyền cảm hứng. Nó trả lời câu hỏi \”Chúng ta muốn đi đến đâu? Chúng ta muốn trở thành ai?\”. Và thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã loay hoay, thậm chí thất bại ngay từ bước khởi đầu đầy quan trọng này. Họ vội vã, hoặc quá mơ hồ, hoặc quá tập trung vào những điều nhỏ nhặt mà quên mất bức tranh lớn. Việc thấu hiểu những sai lầm này không chỉ giúp chúng ta tránh lặp lại vết xe đổ mà còn mở ra những góc nhìn sâu sắc hơn về cách tư duy chiến lược một cách toàn diện.
1. Objective quá chung chung, thiếu tính định hướng
Đây có lẽ là sai lầm phổ biến nhất mà chúng ta thường gặp. Các doanh nghiệp thường viết những Objective như \”Tăng trưởng doanh thu\”, \”Cải thiện trải nghiệm khách hàng\”, hay \”Nâng cao hiệu suất hoạt động\”. Nghe qua thì có vẻ đúng, nhưng thực chất, những Objective này lại thiếu đi sự cụ thể và cảm hứng cần thiết để thực sự định hướng hành động. \”Tăng trưởng doanh thu\” – tăng bao nhiêu? Bằng cách nào? Trong lĩnh vực nào? Nó giống như nói \”Tôi muốn khỏe mạnh hơn\” mà không nói rõ là muốn giảm cân, tăng cơ, hay cải thiện sức bền. Một Objective chung chung sẽ khiến các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp không biết mình phải tập trung vào điều gì, không có một hình ảnh rõ ràng về thành công trông như thế nào. Điều này dẫn đến sự phân tán nguồn lực, sự thiếu đồng bộ trong hành động và cuối cùng là hiệu quả kém. Mọi người có thể hiểu Objective theo cách của riêng họ, dẫn đến việc mỗi bộ phận đi một hướng, thay vì cùng nhau hướng về một đích đến chung. Nó làm mất đi sức mạnh tập thể và sự cộng hưởng cần thiết cho một chiến lược thành công.
Một Objective thực sự định hướng phải có khả năng trả lời ngầm định cho câu hỏi \”Điều gì sẽ khác biệt khi chúng ta đạt được Objective này?\”. Nó phải vẽ ra một bức tranh hấp dẫn, đủ rõ ràng để mọi người hình dung được trạng thái thành công đó. Ví dụ, thay vì \”Tăng trưởng doanh thu\”, một Objective tốt hơn có thể là \”Trở thành lựa chọn hàng đầu của phân khúc khách hàng X tại thị trường Y\” hoặc \”Thiết lập vị thế dẫn đầu về đổi mới công nghệ trong ngành Z\”. Những Objective này không chỉ là một mệnh đề mà còn là một tuyên bố về tham vọng, về sự thay đổi và về giá trị mà doanh nghiệp muốn mang lại. Nó tạo ra một điểm tựa tinh thần, một mục tiêu lớn lao để mọi người cùng nhau phấn đấu. Khi Objective được viết một cách sắc sảo, nó sẽ tự nhiên gợi lên những câu hỏi về \”làm thế nào\” (Strategies) và \”đo lường bằng gì\” (Key Results), tạo nên sự liên kết mạch lạc trong toàn bộ khung OGSM.
2. Thiếu tham vọng hoặc quá phi thực tế
Một Objective hiệu quả cần phải có sự cân bằng tinh tế giữa tham vọng và tính khả thi. Nếu Objective quá dễ đạt được, nó sẽ không tạo ra động lực, không thúc đẩy sự sáng tạo hay nỗ lực vượt trội. \”Duy trì thị phần hiện tại\” có thể là một mục tiêu hoạt động, nhưng khó có thể là một Objective chiến lược truyền cảm hứng cho toàn bộ doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Nó gợi lên sự an toàn, nhưng an toàn thường đi kèm với sự trì trệ. Ngược lại, một Objective quá phi thực tế, vượt quá xa nguồn lực và khả năng hiện tại của doanh nghiệp, có thể dẫn đến sự nản lòng, mất niềm tin và cuối cùng là bỏ cuộc. \”Trở thành công ty số 1 thế giới trong vòng 1 năm\” đối với một startup non trẻ là một ví dụ điển hình cho sự phi thực tế, có thể gây áp lực không cần thiết và làm suy yếu tinh thần đội ngũ.
Để Objective vừa có tính thách thức vừa có tính khả thi, chúng ta cần phải có sự thấu hiểu sâu sắc về nội lực doanh nghiệp, bối cảnh thị trường và xu hướng ngành. Objective không nên là một giấc mơ hão huyền, nhưng cũng không nên là một bước đi quá thận trọng. Nó phải là một \”mục tiêu vươn tới\” (stretch goal) – đủ lớn để đòi hỏi sự thay đổi, sự đổi mới và nỗ lực phi thường, nhưng đủ cơ sở để mọi người tin rằng có thể đạt được nếu làm đúng cách. Sự cân bằng này yêu cầu các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, khả năng đánh giá rủi ro và sẵn sàng đầu tư vào những nguồn lực cần thiết. Một Objective được thiết lập đúng đắn sẽ là nguồn cảm hứng không ngừng, thúc đẩy mọi người vượt qua giới hạn của bản thân, tìm kiếm những giải pháp sáng tạo và hợp tác chặt chẽ hơn để biến những điều tưởng chừng không thể thành có thể.
3. Không liên kết với tầm nhìn và sứ mệnh doanh nghiệp
Objective không phải là một hòn đảo biệt lập. Nó phải là một phần hữu cơ, mạch lạc trong chuỗi chiến lược của doanh nghiệp, bắt nguồn từ Tầm nhìn (Vision) và Sứ mệnh (Mission). Tầm nhìn trả lời câu hỏi \”Chúng ta muốn thế giới trông như thế nào khi chúng ta thành công?\”, Sứ mệnh trả lời \”Chúng ta tồn tại vì điều gì?\”. Và Objective chính là \”Bước tiếp theo trên hành trình đạt được Tầm nhìn và thực hiện Sứ mệnh đó\”. Khi Objective không liên kết với tầm nhìn và sứ mệnh, doanh nghiệp có nguy cơ \”làm đúng việc nhưng không phải là việc đúng\”. Tức là, dù các Objective có thể được thực hiện một cách hiệu quả, nhưng chúng lại không đóng góp vào mục tiêu lớn hơn, không kiến tạo giá trị thực sự theo định hướng chiến lược.
Ví dụ, nếu sứ mệnh của một công ty là \”Mang đến những giải pháp công nghệ bền vững cho cộng đồng\”, nhưng một Objective lại tập trung hoàn toàn vào \”Tăng tối đa lợi nhuận ngắn hạn bằng mọi giá\”, thì có một sự mâu thuẫn rõ ràng. Sự mất liên kết này không chỉ gây lãng phí nguồn lực mà còn làm suy yếu văn hóa doanh nghiệp, làm mờ đi bản sắc và giá trị cốt lõi. Nhân viên sẽ cảm thấy hoang mang, không hiểu tại sao họ lại đang làm những điều này, và sự gắn kết với công ty sẽ giảm sút.
Để đảm bảo Objective luôn bám sát tầm nhìn và sứ mệnh, mỗi khi xây dựng Objective, chúng ta cần tự hỏi: \”Objective này có giúp chúng ta tiến gần hơn đến Tầm nhìn đã đặt ra không?\”, \”Nó có phản ánh giá trị và mục đích tồn tại của chúng ta không?\”. Objective phải là một bước tiến logic, một cột mốc quan trọng trên con đường dài hơi của doanh nghiệp. Nó phải là biểu hiện cụ thể của khát vọng lớn lao hơn, chứ không phải là một nhiệm vụ cô lập. Sự liên kết này mang lại ý nghĩa sâu sắc cho công việc hàng ngày, giúp mỗi cá nhân thấy được vai trò của mình trong bức tranh lớn và tăng cường cam kết.
4. Lẫn lộn Objective với Key Results hoặc Strategy
Đây là một trong những sai lầm thường thấy nhất, đặc biệt là khi các doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng khung OGSM. Rất nhiều người viết Objective dưới dạng một con số cụ thể hoặc một hành động cụ thể, trong khi đó lại chính là bản chất của Key Results (Kết quả then chốt) hoặc Strategy (Chiến lược).
Objective là \”Cái gì\” (What) – một trạng thái mong muốn, định tính, truyền cảm hứng.
Key Results là \”Bao nhiêu\” (How Much) – những chỉ số định lượng, cụ thể, đo lường được để biết Objective có được đạt tới không.
Strategy là \”Làm thế nào\” (How) – các sáng kiến, kế hoạch hành động cụ thể để đạt được Objective thông qua Key Results.
Ví dụ, nếu một công ty viết Objective là \”Tăng 20% doanh thu trong năm tới\”, thì đây thực chất là một Key Result, không phải Objective. Objective sẽ phải là một cái gì đó rộng lớn hơn, định tính hơn, ví dụ như \”Xây dựng vị thế vững chắc trong phân khúc khách hàng mới\” hoặc \”Trở thành nhà cung cấp giải pháp sáng tạo hàng đầu\”. Một khi Objective đó được thiết lập, Key Result \”Tăng 20% doanh thu từ phân khúc mới\” sẽ là một cách để đo lường mức độ thành công của Objective.
Tương tự, việc viết Objective là \”Triển khai hệ thống CRM mới\” hoặc \”Mở rộng kênh phân phối trực tuyến\” là nhầm lẫn Objective với Strategy. Triển khai hệ thống CRM hay mở rộng kênh phân phối là những hành động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ thực hiện (Strategy) để đạt được một Objective nào đó (ví dụ: \”Nâng cao hiệu quả tương tác với khách hàng\” hoặc \”Mở rộng tiếp cận thị trường\”).
Sự lẫn lộn này làm mất đi tính minh bạch và sức mạnh của khung OGSM. Khi Objective được viết dưới dạng con số hay hành động, nó không còn khả năng truyền cảm hứng, không còn khả năng định hướng chiến lược dài hạn. Nó trở thành một danh sách công việc thay vì một đích đến. Điều này cũng gây khó khăn trong việc xây dựng Key Results và Strategies sau này, vì các thành phần sẽ bị trùng lặp hoặc không còn ý nghĩa. Khi Objective đã là một hành động, thì Key Results để đo lường nó sẽ rất khó xác định, và Strategy để thực hiện nó cũng sẽ trở nên thừa thãi. Việc phân biệt rõ ràng ba khái niệm này là cực kỳ quan trọng để đảm bảo OGSM hoạt động hiệu quả, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện từ mục tiêu lớn đến hành động cụ thể.
5. Quá nhiều Objective cùng lúc
Khi một doanh nghiệp cố gắng theo đuổi quá nhiều mục tiêu cùng một lúc, họ thường không đạt được mục tiêu nào một cách trọn vẹn. Hiện tượng này thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo không thể đưa ra quyết định khó khăn về việc đâu là ưu tiên hàng đầu, hoặc khi có quá nhiều ý tưởng tốt nhưng không có đủ nguồn lực để theo đuổi tất cả. Khi có 5, 7, hoặc thậm chí 10 Objective cùng một lúc được dán nhãn \”ưu tiên hàng đầu\”, thì về cơ bản, không có ưu tiên nào cả.
Việc phân tán sự chú ý và nguồn lực vào quá nhiều hướng sẽ làm loãng nỗ lực, giảm thiểu khả năng tập trung sâu vào từng Objective. Mỗi Objective đều đòi hỏi một lượng lớn nguồn lực – thời gian, tài chính, nhân lực – để đạt được. Nếu nguồn lực bị chia nhỏ ra quá nhiều, không Objective nào nhận được sự đầu tư đầy đủ để có thể tạo ra tác động đáng kể. Điều này dẫn đến sự trì trệ, không có tiến triển rõ ràng ở bất kỳ lĩnh vực nào, và cuối cùng là sự thất vọng. Các nhóm làm việc sẽ bị quá tải, không biết nên ưu tiên công việc nào trước, dẫn đến áp lực, căng thẳng và giảm năng suất.
Một doanh nghiệp nên tập trung vào một số lượng Objective chiến lược nhỏ gọn, thường là từ 3 đến 5 Objective cho mỗi chu kỳ chiến lược (ví dụ: một năm). Số lượng này đủ để bao quát các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp mà không làm phân tán sự tập trung. Việc chọn lọc Objective đòi hỏi sự kỷ luật, khả năng từ bỏ những ý tưởng tốt nhưng không phải là tốt nhất vào thời điểm hiện tại. Nó buộc ban lãnh đạo phải tư duy sâu sắc về đâu là những đòn bẩy chiến lược quan trọng nhất, những lĩnh vực nào sẽ mang lại giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp trong tương lai gần. Sự tập trung này không chỉ tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực mà còn truyền tải một thông điệp rõ ràng đến toàn bộ tổ chức về những gì thực sự quan trọng, giúp mọi người đồng lòng hướng về những mục tiêu chung và tạo ra hiệu ứng cộng hưởng mạnh mẽ.
6. Không truyền đạt rõ ràng và không được chấp nhận rộng rãi
Một Objective dù được viết hay đến mấy, được thiết lập một cách hoàn hảo đến đâu, cũng sẽ vô nghĩa nếu nó chỉ nằm trong ngăn kéo của ban lãnh đạo hoặc chỉ được thảo luận trong các cuộc họp cấp cao. Để Objective thực sự có sức mạnh định hướng, nó cần phải được truyền đạt một cách rõ ràng, dễ hiểu và được chấp nhận rộng rãi bởi tất cả các cấp độ trong tổ chức. Nếu nhân viên không hiểu Objective là gì, tại sao nó lại quan trọng, và vai trò của họ trong việc đạt được Objective đó, thì họ sẽ khó có thể cam kết và hành động một cách hiệu quả.
Sự thiếu truyền thông và thiếu sự chấp nhận sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy tiêu cực. Nhân viên có thể cảm thấy tách rời khỏi chiến lược của công ty, không thấy được ý nghĩa trong công việc hàng ngày của mình. Điều này làm giảm động lực, sự gắn kết và tinh thần trách nhiệm. Các quyết định được đưa ra ở cấp độ hoạt động có thể không phù hợp với định hướng chiến lược lớn hơn, dẫn đến sự lãng phí nguồn lực và xung đột nội bộ. Mục tiêu của việc thiết lập Objective là để tạo ra sự đồng bộ và liên kết, nhưng nếu không có sự truyền đạt hiệu quả, thì Objective sẽ thất bại trong việc hoàn thành vai trò cốt lõi này.
Việc truyền đạt Objective không chỉ là thông báo một chiều. Nó cần phải là một quá trình đối thoại, giải thích, và lắng nghe. Các nhà lãnh đạo cần phải giải thích Objective một cách thuyết phục, làm rõ mối liên hệ của nó với tầm nhìn và sứ mệnh, và giúp mọi người thấy được lợi ích khi đạt được Objective đó. Quan trọng hơn, cần tạo cơ hội cho nhân viên đặt câu hỏi, thảo luận và đóng góp ý kiến để họ cảm thấy được sở hữu và chịu trách nhiệm với Objective. Khi Objective được hiểu rõ, được chấp nhận và được cảm nhận là một phần của mình, nó sẽ trở thành một động lực mạnh mẽ, thúc đẩy mọi người hành động một cách chủ động, sáng tạo và có trách nhiệm hơn, biến mỗi cá nhân thành một phần không thể thiếu trong hành trình chinh phục mục tiêu chung.
7. Không linh hoạt, không thích ứng với thay đổi
Thế giới kinh doanh ngày nay vận động không ngừng. Thị trường thay đổi, công nghệ phát triển, đối thủ cạnh tranh xuất hiện và hành vi khách hàng biến động. Trong bối cảnh đó, việc thiết lập Objective một cách cứng nhắc, không có khả năng thích ứng với những thay đổi bên ngoài và bên trong, là một sai lầm nghiêm trọng. Nếu doanh nghiệp cứ bám chặt vào một Objective đã được đặt ra từ đầu năm mà bỏ qua những tín hiệu thị trường mới, những cơ hội bất ngờ, hay những thách thức không lường trước được, họ có nguy cơ bị tụt hậu, mất đi lợi thế cạnh tranh và thậm chí là thất bại.
Một Objective không linh hoạt sẽ biến chiến lược thành một gánh nặng thay vì một công cụ dẫn dắt. Nó có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ những cơ hội vàng hoặc tiếp tục đầu tư vào những lĩnh vực không còn tiềm năng. Ví dụ, nếu Objective là \”Mở rộng thị trường sang khu vực A\” nhưng sau đó khu vực A bất ngờ rơi vào suy thoái kinh tế nghiêm trọng, việc tiếp tục theo đuổi Objective đó một cách mù quáng sẽ là một sự lãng phí tài nguyên và rủi ro lớn.
Tính linh hoạt không có nghĩa là thay đổi Objective liên tục. Điều đó sẽ gây ra sự hỗn loạn và mất phương hướng. Thay vào đó, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ chế định kỳ để xem xét và đánh giá lại các Objective. Thông thường, việc này nên được thực hiện hàng quý hoặc nửa năm, dựa trên những phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh và hiệu suất nội bộ. Mục đích không phải là để thay đổi Objective một cách tùy tiện mà là để đảm bảo rằng Objective vẫn phù hợp, vẫn mang tính chiến lược và vẫn là con đường tốt nhất để đạt được Tầm nhìn. Sự linh hoạt này giúp doanh nghiệp duy trì sự nhanh nhẹn, khả năng thích ứng và đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng đến những mục tiêu có giá trị nhất trong bối cảnh hiện tại.
8. Không có chủ sở hữu rõ ràng
Mỗi Objective, dù là cấp cao nhất của công ty hay cấp độ phòng ban, đều cần có một \”chủ sở hữu\” rõ ràng. Chủ sở hữu này không chỉ là người chịu trách nhiệm về việc đạt được Objective mà còn là người bảo vệ, người truyền bá và người thúc đẩy Objective đó trong toàn bộ tổ chức. Khi một Objective không có chủ sở hữu rõ ràng, nó trở thành một \”mục tiêu của tất cả mọi người, nhưng không của ai cả\”. Điều này thường dẫn đến sự thiếu trách nhiệm, thiếu cam kết và thiếu hành động cụ thể.
Tình trạng thiếu chủ sở hữu gây ra sự mơ hồ về quyền hạn và trách nhiệm. Khi có vấn đề phát sinh, không ai biết ai là người cần giải quyết, ai là người phải đưa ra quyết định. Khi có thành công, cũng không ai được công nhận xứng đáng. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả hoạt động mà còn làm suy yếu văn hóa trách nhiệm giải trình trong doanh nghiệp. Các nguồn lực có thể không được phân bổ hiệu quả, các sáng kiến có thể bị bỏ dở giữa chừng, và tiến độ có thể bị chậm trễ vì không có ai đứng ra giám sát và thúc đẩy.
Để khắc phục sai lầm này, mỗi Objective cần được giao cho một cá nhân hoặc một bộ phận cụ thể chịu trách nhiệm chính. Người/bộ phận này sẽ là người đứng đầu, người lãnh đạo mọi nỗ lực để đạt được Objective. Điều này không có nghĩa là họ làm mọi việc một mình, mà họ chịu trách nhiệm điều phối, quản lý, và đảm bảo rằng các Strategy và Key Results liên quan được thực hiện một cách hiệu quả. Việc xác định rõ chủ sở hữu sẽ tạo ra sự minh bạch, tăng cường trách nhiệm giải trình và thúc đẩy sự chủ động. Khi mọi người biết rõ ai là người chịu trách nhiệm cho từng Objective, họ sẽ dễ dàng phối hợp hơn, hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung với một tinh thần trách nhiệm cao nhất.
9. Không gắn kết với hệ thống thưởng phạt
Một Objective, dù được thiết lập tốt đến đâu, sẽ thiếu đi sức mạnh thực sự nếu nó không được gắn kết một cách rõ ràng với hệ thống quản lý hiệu suất và cơ chế thưởng phạt của doanh nghiệp. Con người, về bản chất, thường có xu hướng tập trung vào những gì được đo lường và những gì mang lại lợi ích cho họ. Nếu việc đạt được Objective không mang lại phần thưởng xứng đáng, hoặc việc không đạt được Objective không có hậu quả rõ ràng, thì động lực để phấn đấu và cam kết sẽ giảm sút đáng kể.
Khi không có sự gắn kết này, Objective có thể bị coi là một gánh nặng hành chính, một điều gì đó được đặt ra chỉ để \”có cho có\”. Nhân viên có thể không nhìn thấy lý do tại sao họ phải nỗ lực vượt trội để đạt được một Objective mà không ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá hiệu suất hay thu nhập của họ. Điều này dẫn đến sự thờ ơ, thiếu chủ động và chỉ làm việc ở mức độ tối thiểu. Các nguồn lực có thể bị sử dụng sai mục đích, vì mọi người sẽ tập trung vào những hoạt động khác mà họ tin rằng sẽ mang lại lợi ích trực tiếp hơn cho bản thân, thay vì tập trung vào những gì quan trọng cho Objective chiến lược.
Việc gắn kết Objective với hệ thống thưởng phạt không chỉ là về tiền bạc. Nó bao gồm cả việc công nhận, cơ hội phát triển, thăng tiến, và các hình thức ghi nhận phi tài chính khác. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản lý hiệu suất rõ ràng, trong đó việc đạt được các Objective chiến lược (thông qua việc đạt được các Key Results tương ứng) được đánh giá cao và được thưởng xứng đáng. Ngược lại, việc không đạt được Objective do thiếu nỗ lực hoặc sai lầm có thể dẫn đến việc xem xét lại hiệu suất và các kế hoạch cải thiện. Sự gắn kết này tạo ra một vòng lặp tích cực: Objective rõ ràng dẫn đến hành động có định hướng, hành động hiệu quả mang lại kết quả, và kết quả được công nhận, thúc đẩy động lực cho những Objective tiếp theo. Nó biến Objective từ một bản tuyên bố thành một công cụ mạnh mẽ để định hình hành vi, thúc đẩy hiệu suất và xây dựng một văn hóa làm việc tập trung vào kết quả.
10. Thiếu sự tham gia từ các cấp độ liên quan
Việc thiết lập Objective không nên là một hoạt động chỉ dành riêng cho một nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo cấp cao trong phòng kín. Mặc dù ban lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi chiến lược, nhưng việc bỏ qua sự tham gia và góp ý từ các cấp độ quản lý và nhân viên trực tiếp có thể dẫn đến những Objective thiếu thực tế, thiếu tính khả thi hoặc không nhận được sự ủng hộ rộng rãi. Những người ở tuyến đầu, những người trực tiếp thực hiện công việc hàng ngày, thường có những góc nhìn độc đáo và sâu sắc về thách thức, cơ hội và khả năng của doanh nghiệp.
Khi Objective được áp đặt từ trên xuống mà không có sự tham vấn, các hệ lụy có thể rất đa dạng. Thứ nhất, Objective có thể bị ngắt kết nối khỏi thực tế hoạt động, dẫn đến việc thiết lập các mục tiêu quá xa vời hoặc không phù hợp với nguồn lực hiện có. Thứ hai, sự thiếu tham gia làm giảm đi cảm giác sở hữu và cam kết của nhân viên. Họ có thể cảm thấy như mình chỉ là người thực hiện, không phải là người kiến tạo, dẫn đến sự thờ ơ và thiếu động lực. Thứ ba, việc bỏ lỡ những góc nhìn từ dưới lên có thể làm mất đi những ý tưởng sáng tạo và những giải pháp tiềm năng mà các cấp độ khác có thể mang lại.
Để tạo ra những Objective mạnh mẽ và có tính khả thi cao, doanh nghiệp cần áp dụng một phương pháp tiếp cận đa chiều. Điều này không có nghĩa là mọi người đều có quyền quyết định ngang nhau, mà là tạo ra một quy trình có cấu trúc để thu thập ý kiến, phản hồi và sự tham gia từ các cấp độ liên quan. Các cuộc họp chuyên đề, các buổi làm việc nhóm, các cuộc khảo sát nội bộ có thể được sử dụng để khuyến khích sự đóng góp. Ban lãnh đạo sau đó sẽ tổng hợp, chắt lọc và ra quyết định cuối cùng, nhưng trên cơ sở đã lắng nghe và thấu hiểu các góc nhìn đa dạng. Sự tham gia này không chỉ giúp Objective trở nên thực tế và toàn diện hơn mà còn xây dựng một cảm giác cộng đồng, tăng cường sự gắn kết và cam kết của toàn bộ đội ngũ, biến mỗi Objective thành một mục tiêu chung mà tất cả đều cùng nhau phấn đấu.
Việc thiết lập Objective trong khuôn khổ OGSM là một nghệ thuật và cũng là một khoa học. Nó đòi hỏi sự tư duy sâu sắc, khả năng phân tích nhạy bén và sự kỷ luật cao. Những sai lầm phổ biến mà chúng ta vừa thảo luận không chỉ là những bài học đắt giá mà còn là kim chỉ nam giúp chúng ta hoàn thiện hơn trong quá trình hoạch định chiến lược. Một Objective rõ ràng, truyền cảm hứng, khả thi và được toàn thể doanh nghiệp đồng lòng theo đuổi chính là nền tảng vững chắc cho mọi thành công, là bước khởi đầu quan trọng nhất trên hành trình tái cấu trúc, phát triển và vươn tầm của bất kỳ doanh nghiệp nào.
Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà sự thay đổi diễn ra liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng xem xét và thích nghi với các mục tiêu chiến lược của mình. Việc khắc phục những sai lầm trong việc viết Objective không chỉ là một nhiệm vụ quản lý mà còn là một cơ hội để tái khẳng định tầm nhìn, củng cố sứ mệnh và truyền năng lượng mới vào toàn bộ tổ chức. Từ việc tránh sự chung chung, đến việc cân bằng tham vọng và thực tế, từ việc liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, đến việc phân biệt rõ ràng với Key Results và Strategy, mỗi bước đi đều định hình tương lai của doanh nghiệp.
Một Objective mạnh mẽ không chỉ là đích đến mà còn là nguồn cảm hứng, là lời hứa với chính mình và với thị trường. Nó là bản tuyên ngôn của những gì doanh nghiệp tin tưởng, những gì doanh nghiệp muốn kiến tạo. Khi Objective được xây dựng đúng đắn, nó sẽ tự động thu hút những con người phù hợp, những ý tưởng đột phá và những hành động quyết liệt. Ngược lại, một Objective yếu kém sẽ là gốc rễ của sự lãng phí, sự nhầm lẫn và cuối cùng là sự thất bại.
Việc thấu hiểu sâu sắc những cạm bẫy tiềm ẩn này không chỉ giúp chúng ta tránh được những sai lầm mà còn trang bị cho chúng ta những công cụ tư duy sắc bén để xây dựng những Objective thực sự có giá trị. Từ đó, khung OGSM sẽ không chỉ là một công cụ mà trở thành một hệ thống sống động, một trái tim đập không ngừng, bơm năng lượng chiến lược đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển bền vững và mạnh mẽ. Hãy nhớ rằng, mỗi dòng chữ trong Objective không chỉ là một từ ngữ, mà là một cam kết, một khát vọng, và một lời hứa về một tương lai tốt đẹp hơn.
Nếu Quý Doanh nghiệp đang cảm thấy lạc lối trong việc định hình các Mục tiêu chiến lược, cần một góc nhìn khách quan và sâu sắc để tái cấu trúc hệ thống vận hành, hoặc đơn giản là muốn đảm bảo rằng những Objective của mình đang thực sự dẫn lối, đừng ngần ngại liên hệ. Chúng ta sẽ cùng nhau phân tích, thảo luận và xây dựng nên những Objective không chỉ đúng mà còn mạnh mẽ, thực sự là đòn bẩy cho sự phát triển vượt bậc của doanh nghiệp.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #OGSM #ChiếnLượcDoanhNghiệp #TáiCấuTrúcDoanhNghiệp #VinGroup
