Skip to content
Việc định hình một chiến lược vững chắc là xương sống của mọi thành công bền vững trong kinh doanh. OGSM, với khung sườn rõ ràng từ Mục tiêu (Objective), Chỉ tiêu (Goal), Chiến lược (Strategy) đến Biện pháp (Measures), đã và đang là công cụ hiệu quả giúp doanh nghiệp cụ thể hóa tầm nhìn thành hành động. Hôm nay, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào một trong những trụ cột quan trọng nhất của hệ thống này, đó là Strategies (Chiến lược) và những lỗi lầm kinh điển mà doanh nghiệp thường mắc phải khi xây dựng chúng, những điều có thể khiến cả hệ thống OGSM, dù được thiết kế tỉ mỉ đến đâu, cũng trở nên vô nghĩa. Nếu bạn đang tìm kiếm một phương pháp để không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn tái định vị lại toàn bộ lộ trình phát triển của doanh nghiệp mình thông qua OGSM và những chiến lược đột phá, thì những dòng chia sẻ này chắc chắn sẽ mở ra những góc nhìn mới mẻ và thiết thực.
Trong bức tranh toàn cảnh của quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là với một khuôn khổ tư duy mạnh mẽ như OGSM, vai trò của “Chiến lược” không chỉ dừng lại ở việc là một mắt xích đơn thuần mà nó còn là sợi dây kết nối linh hồn giữa tầm nhìn vĩ mô (Mục tiêu và Chỉ tiêu) và những bước đi cụ thể, đo lường được (Biện pháp và Hành động). Tuy nhiên, chính tại khâu xây dựng những “Chiến lược” này, nhiều doanh nghiệp, dù có nguồn lực dồi dào và ý chí mạnh mẽ đến đâu, vẫn thường xuyên vấp phải những sai lầm cơ bản, đôi khi mang tính hệ thống, dẫn đến việc cả kế hoạch OGSM bị chệch hướng, hoặc tệ hơn là trở thành một tập tài liệu khô khan, thiếu sức sống trên bàn làm việc.
Chúng ta sẽ không đi theo lối mòn của việc định nghĩa lại các khái niệm cơ bản về chiến lược, bởi lẽ những điều đó đã quá quen thuộc trong nhiều tài liệu. Thay vào đó, chúng ta sẽ cùng nhau nhìn thẳng vào những vấn đề thực tiễn, những “điểm nghẽn” thường thấy khi một doanh nghiệp cố gắng biến những ý tưởng tốt đẹp thành những “Chiến lược” thực sự có khả năng thay đổi cuộc chơi. Những chia sẻ dưới đây không mang tính chất “lên lớp” mà là những gợi mở, những lời cảnh tỉnh dựa trên kinh nghiệm thực chiến, hy vọng sẽ giúp các nhà lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp hay những người đang gánh vác trọng trách tái cấu trúc có cái nhìn sâu sắc hơn về hành trình xây dựng chiến lược của mình.
Một trong những sai lầm phổ biến nhất, và cũng khó nhận ra nhất, đó là việc xây dựng các “Chiến lược” quá chung chung, thiếu đi tính cụ thể và định hướng hành động rõ ràng. Thường thì, các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, sau khi đã vất vả định hình được Mục tiêu (Objective) đầy tham vọng và các Chỉ tiêu (Goal) đo lường được, lại rơi vào cái bẫy của việc viết ra những “Chiến lược” nghe có vẻ rất chuyên nghiệp, rất “chiến lược” nhưng thực chất lại không chứa đựng bất kỳ chỉ dẫn nào về cách thức thực thi. Ví dụ điển hình là những câu như “Tăng cường năng lực cạnh tranh cốt lõi”, “Đẩy mạnh chuyển đổi số toàn diện”, hay “Cải thiện trải nghiệm khách hàng một cách vượt trội”. Nghe thì hay, nhưng vấn đề là, “tăng cường” bằng cách nào, “đẩy mạnh” theo hướng nào, và “cải thiện” cụ thể là làm gì? Khi một “Chiến lược” được viết ra mà không trả lời được những câu hỏi cơ bản về “cách thức” đó, nó sẽ ngay lập tức trở thành một lời hứa suông, một khẩu hiệu mà không ai biết phải cụ thể hóa nó thành hành động ra sao. Các đội ngũ thực thi, từ cấp quản lý trung gian cho đến nhân viên trực tiếp, sẽ hoang mang không biết phải ưu tiên điều gì, phải tập trung nguồn lực vào đâu. Kết quả là, các hoạt động được triển khai một cách rời rạc, không có trọng tâm, và hiệu quả mang lại rất thấp, thậm chí là lãng phí tài nguyên quý báu. Điều này không chỉ gây ra sự lãng phí về mặt tài chính mà còn bào mòn niềm tin của đội ngũ, khiến họ cảm thấy công việc của mình không có định hướng, không mang lại giá trị thực sự. Một “Chiến lược” thiếu cụ thể cũng khiến việc thiết lập các Biện pháp (Measures) và Hành động (Actions) trong OGSM trở nên vô cùng khó khăn, bởi vì không có một kim chỉ nam rõ ràng để dựa vào. Làm sao có thể đo lường và đánh giá hiệu quả khi bản thân cái “cách làm” đó còn mơ hồ? Đây là một sai lầm mà dù có ý định tốt đến đâu, doanh nghiệp vẫn có thể mắc phải nếu không có sự nghiêm túc và thực tế trong quá trình hoạch định.
Sai lầm thứ hai, cũng rất nghiêm trọng, là việc các “Chiến lược” được xây dựng không có sự liên kết chặt chẽ và nhất quán với Mục tiêu (Objective) và các Chỉ tiêu (Goal) đã được xác định. Trong khuôn khổ OGSM, mỗi “Chiến lược” phải là một lời giải thích rõ ràng cho câu hỏi “Làm thế nào để chúng ta đạt được Mục tiêu và Chỉ tiêu đó?”. Khi có sự đứt gãy trong mối liên hệ này, các “Chiến lược” dù có vẻ hợp lý và khả thi trên giấy tờ, lại trở nên vô nghĩa đối với tầm nhìn chung của doanh nghiệp. Ví dụ, Mục tiêu có thể là “Trở thành người dẫn đầu thị trường trong phân khúc X”, với Chỉ tiêu đi kèm là “Tăng thị phần lên Y% trong Z năm”. Nhưng các “Chiến lược” được đưa ra lại tập trung vào việc “Tối ưu hóa quy trình nội bộ” hoặc “Giảm chi phí vận hành” mà không có một sợi dây liên kết rõ ràng đến việc gia tăng thị phần hay chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu. Dĩ nhiên, tối ưu quy trình và giảm chi phí là quan trọng, nhưng chúng phải được coi là các Biện pháp (Measures) hoặc các Hành động (Actions) cụ thể nằm trong một “Chiến lược” lớn hơn, chẳng hạn như “Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá và chất lượng sản phẩm để thu hút khách hàng mới”. Khi “Chiến lược” bị lệch pha so với “Mục tiêu” và “Chỉ tiêu”, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ bị phân tán vào những hoạt động không trực tiếp phục vụ cho đích đến cuối cùng. Các phòng ban sẽ theo đuổi những ưu tiên riêng rẽ, tạo ra sự chồng chéo, mâu thuẫn và lãng phí. Thay vì tiến lên một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ như một cỗ máy mà mỗi bộ phận lại kéo theo một hướng khác nhau, khiến Mục tiêu và Chỉ tiêu chỉ còn là những con số trên giấy mà không bao giờ trở thành hiện thực. Đây là một vấn đề sâu sắc hơn việc chỉ đơn thuần viết “Chiến lược” chung chung, nó phản ánh một sự thiếu hụt trong tư duy hệ thống và khả năng nhìn nhận tổng thể về bức tranh kinh doanh.
Tiếp đến, một lỗi sai mang tính bản chất và thường xuyên gây nhầm lẫn đó là việc đánh đồng “Chiến lược” với các “Hành động” hay “Chiến thuật” cụ thể. Trong OGSM, “Chiến lược” trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào chúng ta sẽ đạt được Mục tiêu và Chỉ tiêu?”, trong khi “Hành động” (Actions) lại là “Những gì chúng ta sẽ làm để thực thi Chiến lược đó?”. Sự phân biệt này tuy nhỏ nhưng vô cùng quan trọng. Một “Chiến lược” đúng nghĩa phải là một định hướng rộng lớn, một triết lý về cách thức cạnh tranh, cách thức tạo ra giá trị, hay cách thức định vị trong tâm trí khách hàng. Ngược lại, “Hành động” là những hoạt động cụ thể, có thể đo lường được, có thời gian và nguồn lực cụ thể để thực hiện. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp lại nhầm lẫn và gọi những chuỗi hoạt động như “Tổ chức 5 sự kiện marketing mỗi quý”, “Ra mắt 3 dòng sản phẩm mới trong năm”, hay “Tuyển dụng thêm 10 nhân viên bán hàng” là “Chiến lược”. Đây không phải là chiến lược; đây là các hành động (Actions). Một “Chiến lược” thực sự có thể là “Xây dựng nhận diện thương hiệu dẫn đầu thông qua các kênh tương tác trực tiếp hiệu quả” (và việc tổ chức 5 sự kiện marketing mỗi quý có thể là một trong số các hành động để thực thi chiến lược đó), hoặc “Mở rộng thị phần bằng cách thâm nhập vào các thị trường ngách chưa được khai thác” (và việc ra mắt 3 dòng sản phẩm mới có thể là hành động cụ thể để hiện thực hóa chiến lược này). Khi “Chiến lược” bị hạ cấp xuống thành các “Hành động”, doanh nghiệp sẽ mất đi khả năng nhìn nhận bức tranh lớn, bị cuốn vào vòng xoáy của việc “làm” mà thiếu đi “tư duy” chiến lược. Các quyết định sẽ trở nên ngắn hạn, phản ứng thay vì chủ động, và khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Sẽ không có một kim chỉ nam nào để đánh giá xem các hành động đang được thực hiện có thực sự phục vụ cho một mục đích lớn lao hơn hay không, và liệu chúng có đang đi đúng hướng hay không. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả của các hoạt động mà còn khiến doanh nghiệp trở nên dễ tổn thương trước các biến động của thị trường, bởi vì họ không có một “Chiến lược” đủ mạnh để thích ứng và định vị lại mình.
Một sai lầm khác, thường xảy ra ở các doanh nghiệp có cấu trúc phức tạp hoặc văn hóa phân cấp rõ ràng, đó là việc xây dựng “Chiến lược trong tháp ngà”. Điều này có nghĩa là các “Chiến lược” được hoạch định bởi một nhóm nhỏ lãnh đạo cấp cao, đôi khi chỉ là vài cá nhân chủ chốt, mà thiếu đi sự tham vấn, đóng góp từ các cấp quản lý trung gian, các phòng ban chuyên môn, thậm chí là những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng hoặc sản phẩm. Mặc dù ý định ban đầu là để giữ bí mật thông tin hoặc đảm bảo tính quyết đoán, việc này lại tạo ra những “Chiến lược” xa rời thực tế, thiếu tính khả thi khi triển khai. Các nhà lãnh đạo cấp cao, dù có tầm nhìn rộng lớn đến đâu, cũng khó có thể nắm bắt hết mọi chi tiết vận hành, mọi thách thức và cơ hội tiềm ẩn ở các cấp thấp hơn. Khi “Chiến lược” được ban hành mà không có sự thấu hiểu từ những người trực tiếp thực thi, nó sẽ vấp phải sự kháng cự ngầm, thiếu sự nhiệt tình, thậm chí là bị bỏ qua một cách không chủ ý. Nhân viên sẽ cảm thấy mình không được lắng nghe, không được tin tưởng, và không có động lực để biến những “Chiến lược” đó thành hiện thực. Hơn nữa, những “Chiến lược” được xây dựng theo cách này thường bỏ qua những rào cản nội bộ, những năng lực cốt lõi hiện có hoặc những thiếu sót cần được khắc phục trước khi triển khai. Kết quả là, dù “Chiến lược” có vẻ hoàn hảo trên giấy, nhưng khi đi vào thực tế lại không thể hoạt động hiệu quả, hoặc thậm chí gây ra những xung đột nội bộ không đáng có. Một “Chiến lược” không được “sở hữu” bởi toàn bộ tổ chức sẽ chỉ mãi là ý tưởng, chứ không bao giờ trở thành sức mạnh tổng hợp để đẩy doanh nghiệp tiến lên.
Bên cạnh đó, việc ôm đồm quá nhiều “Chiến lược” cũng là một cái bẫy mà nhiều doanh nghiệp mắc phải. Trong nỗ lực muốn “làm tất cả” hoặc không muốn bỏ lỡ bất kỳ cơ hội nào, các doanh nghiệp thường đưa ra một danh sách dài dằng dặc các “Chiến lược” mà họ muốn theo đuổi. “Chúng ta sẽ cải thiện trải nghiệm khách hàng, đồng thời mở rộng thị trường quốc tế, song song với việc phát triển sản phẩm mới, và không quên tối ưu hóa chuỗi cung ứng, và đương nhiên là cả chuyển đổi số toàn diện nữa!” Những tuyên bố như vậy nghe có vẻ mạnh mẽ và tham vọng, nhưng thực tế lại tiềm ẩn nguy cơ phá vỡ mọi nỗ lực. Nguồn lực của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có hạn, từ tài chính, con người, đến thời gian. Khi cố gắng theo đuổi quá nhiều “Chiến lược” cùng một lúc, doanh nghiệp sẽ tự động phân tán nguồn lực của mình một cách mỏng manh, dẫn đến việc không có “Chiến lược” nào thực sự được đầu tư đúng mức, không “Chiến lược” nào đạt được hiệu quả tối ưu. Mọi thứ đều dừng lại ở mức độ “tạm được”, “xem xét”, hoặc “đang trong quá trình”. Điều này không chỉ làm mất đi sự tập trung mà còn khiến đội ngũ trở nên kiệt sức, mất định hướng và không thể tạo ra những đột phá thực sự. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, việc tập trung vào một hoặc hai “Chiến lược” trọng tâm, đầu tư mạnh mẽ vào chúng và đạt được thành công vang dội, sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với việc theo đuổi hàng chục “Chiến lược” một cách hời hợt. Một “Chiến lược” mạnh mẽ cần sự cam kết tuyệt đối về nguồn lực và sự tập trung cao độ, điều mà việc ôm đồm quá nhiều “Chiến lược” không thể nào mang lại. Nó làm cho cả hệ thống OGSM trở nên quá tải, các Biện pháp (Measures) trở nên khó theo dõi và các Hành động (Actions) trở nên vô cùng phức tạp, không rõ ràng về ưu tiên.
Sai lầm thứ sáu, một sai lầm mang tính thời đại trong bối cảnh thị trường biến động không ngừng, đó là việc thiếu khả năng thích ứng và đánh giá “Chiến lược” định kỳ. Nhiều doanh nghiệp, sau khi đã tốn nhiều công sức để xây dựng một bản “Chiến lược” hoành tráng, lại coi đó là một văn bản bất di bất dịch, một lời tuyên thệ không thể thay đổi. Họ quên mất rằng, môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi với tốc độ chóng mặt: công nghệ mới xuất hiện, đối thủ cạnh tranh đưa ra những sáng kiến đột phá, hành vi của khách hàng thay đổi, và các yếu tố kinh tế vĩ mô có thể đảo lộn mọi dự báo. Một “Chiến lược” được xây dựng trong bối cảnh của một năm trước có thể trở nên lỗi thời, thậm chí phản tác dụng trong bối cảnh hiện tại. Việc không định kỳ xem xét, đánh giá và điều chỉnh “Chiến lược” theo những biến động này sẽ khiến doanh nghiệp đi sai hướng, bỏ lỡ cơ hội hoặc tệ hơn là tự đặt mình vào thế bất lợi. Điều này không có nghĩa là “Chiến lược” cần phải thay đổi liên tục, nhưng nó cần phải có một cơ chế “kiểm tra sức khỏe” định kỳ, một khả năng “tự học hỏi” và “tự điều chỉnh” linh hoạt. OGSM được thiết kế để trở thành một hệ thống sống động, với các Biện pháp (Measures) liên tục cung cấp dữ liệu về hiệu suất. Nếu những dữ liệu này không được sử dụng để đánh giá lại tính hiệu quả của “Chiến lược”, thì toàn bộ chu trình cải tiến sẽ bị phá vỡ. Doanh nghiệp sẽ lãng phí nguồn lực vào việc thực hiện một “Chiến lược” đã không còn phù hợp, trong khi các đối thủ cạnh tranh đang nhanh chóng thích nghi và vượt lên. Sự cứng nhắc trong tư duy chiến lược có thể là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự tụt hậu và thất bại trong dài hạn.
Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, là sai lầm trong việc bỏ qua năng lực cốt lõi và thực tế nội bộ khi xây dựng “Chiến lược”. Một “Chiến lược” hiệu quả không chỉ nhìn ra bên ngoài để nắm bắt cơ hội thị trường hay phản ứng với đối thủ cạnh tranh, mà còn phải nhìn vào bên trong để đánh giá một cách chân thực nhất về những gì doanh nghiệp thực sự có thể làm được. Điều này bao gồm việc phân tích kỹ lưỡng về nguồn nhân lực, công nghệ, tài chính, quy trình vận hành, văn hóa doanh nghiệp, và cả những điểm mạnh, điểm yếu nội tại. Nhiều doanh nghiệp thường mắc phải cái bẫy của việc xây dựng “Chiến lược” dựa trên “điều chúng ta muốn trở thành” mà không xem xét “điều chúng ta đang có”. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt ra “Chiến lược” là “Trở thành người tiên phong trong công nghệ AI”, nhưng lại thiếu hụt trầm trọng về đội ngũ kỹ sư có chuyên môn sâu, hệ thống dữ liệu chưa được chuẩn hóa, hoặc không có đủ ngân sách cho R&D. Những “Chiến lược” như vậy, dù mang tính đột phá và hấp dẫn, lại trở thành “viễn cảnh hão huyền” bởi vì doanh nghiệp không có đủ năng lực để thực thi. Tương tự, việc không nhận diện và tận dụng được những năng lực cốt lõi độc đáo mà doanh nghiệp đã xây dựng được (ví dụ: mạng lưới phân phối rộng khắp, công nghệ độc quyền, đội ngũ dịch vụ khách hàng xuất sắc) cũng là một sai lầm. Khi “Chiến lược” không được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của thực tế nội bộ, nó sẽ dẫn đến sự thất vọng, lãng phí tài nguyên vào những nỗ lực không hiệu quả, và làm suy yếu niềm tin của đội ngũ. Các Hành động (Actions) được đề ra sẽ không thể thực hiện được một cách trơn tru, và việc đạt được Mục tiêu (Objective) cũng như Chỉ tiêu (Goal) sẽ trở nên bất khả thi. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc có một cái nhìn toàn diện và thực tế về bản thân doanh nghiệp trước khi đặt ra bất kỳ định hướng lớn nào.
Tổng kết lại, hành trình xây dựng “Chiến lược” trong khuôn khổ OGSM là một quá trình đòi hỏi sự minh bạch, cụ thể, liên kết chặt chẽ, và khả năng thích ứng cao. Những sai lầm phổ biến mà chúng ta đã thảo luận – từ sự chung chung, thiếu liên kết, nhầm lẫn với hành động, đến việc xây dựng trong tháp ngà, ôm đồm quá nhiều, thiếu thích ứng, và bỏ qua thực tế nội bộ – đều có thể làm chệch hướng toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp. Việc nhận diện và tránh được những sai lầm này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu quả của OGSM mà còn là chìa khóa để kiến tạo một tương lai bền vững và thành công cho tổ chức.
Với kinh nghiệm sâu rộng trong việc tư vấn vận hành, hỗ trợ phát triển kinh doanh, tái cấu trúc và hoạch định chiến lược cho nhiều doanh nghiệp, chúng tôi thấu hiểu những thách thức mà quý vị đang phải đối mặt. Nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp khó khăn trong việc định hình những “Chiến lược” sắc bén, hoặc muốn cải thiện cách thức vận hành để tối đa hóa hiệu quả của hệ thống OGSM, đừng ngần ngại liên hệ để chúng ta có thể cùng nhau đi sâu vào phân tích, tư vấn và xây dựng lộ trình hành động cụ thể. Một cuộc trò chuyện chân thành có thể mở ra những giải pháp đột phá mà bạn đang tìm kiếm.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #TáiCấuTrúcDoanhNghiệp #ChiếnLượcKinhDoanh #TốiƯuVậnHành #VinGroup
