OGSM cho doanh nghiệp: Objective trong vận hành (nâng cao hiệu quả, giảm lãng phí).

Trong bối cảnh kinh doanh không ngừng biến động, việc hoạch định và thực thi mục tiêu rõ ràng trở thành yếu tố sống còn, đặc biệt là khi chúng ta nói về việc đưa các doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới thông qua một hệ thống tư duy và triển khai mạnh mẽ như OGSM, nơi Objective (Mục tiêu) không chỉ là một điểm đến mơ hồ mà là ngọn hải đăng định hướng mọi hành động. Chúng ta cùng nhau khám phá sâu hơn về vai trò của Objective, đặc biệt là trong bối cảnh vận hành doanh nghiệp, để từng bước khai mở tiềm năng thực sự và đưa tổ chức của bạn vượt qua những rào cản hiện tại, thông qua việc tập trung vào cách Mục tiêu được xác định và tác động đến việc nâng cao hiệu quả cũng như giảm thiểu lãng phí trong mọi ngóc ngách hoạt động.

Khi nhìn sâu vào cấu trúc và hoạt động hàng ngày của một doanh nghiệp, một vấn đề cố hữu và rất phổ biến mà chúng ta thường xuyên bắt gặp là sự thiếu rõ ràng, thậm chí là mơ hồ, trong việc xác định các Mục tiêu vận hành, dù cho chúng ta thường xuyên nghe những khẩu hiệu rất hùng hồn và đầy tính chiến lược như “cần phải tăng cường hiệu quả hoạt động” hay “tối ưu hóa chi phí để tăng lợi nhuận,” những cụm từ này, dù nghe có vẻ rất đúng đắn và cấp thiết, nhưng khi đi sâu vào cấp độ triển khai, cấp độ mà nơi mọi hoạt động hàng ngày diễn ra, chúng lại trở thành những khái niệm khó nắm bắt, thiếu cụ thể và dễ gây hiểu lầm. Sự mơ hồ này không chỉ dừng lại ở những phát biểu chung chung, mà nó còn len lỏi vào từng cuộc họp, từng kế hoạch công việc, và từng nhiệm vụ được giao, khiến cho mỗi cá nhân, mỗi phòng ban lại có một cách diễn giải riêng về cái gọi là “hiệu quả” hay “lãng phí,” dẫn đến việc các nỗ lực bị phân tán, không đồng bộ, thậm chí là đối lập nhau, gây ra sự lãng phí tài nguyên khổng lồ cả về thời gian, công sức và tiền bạc. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có thể đặt ra Mục tiêu “cải thiện trải nghiệm khách hàng,” một mục tiêu nghe rất có lý, nhưng nếu không định nghĩa rõ ràng “cải thiện” ở đây có nghĩa là gì – là giảm thời gian chờ đợi trên điện thoại, là tăng tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay lần đầu, hay là nâng cao điểm hài lòng của khách hàng (CSAT) lên một con số cụ thể – thì mỗi bộ phận sẽ tự mình tìm cách “cải thiện” theo cách riêng, có thể là phòng marketing tập trung vào quảng bá hình ảnh thân thiện, phòng bán hàng tập trung vào tư vấn nhiệt tình, nhưng phòng hậu mãi lại vẫn chậm trễ trong việc giải quyết khiếu nại, kết quả là tổng thể trải nghiệm khách hàng vẫn không được cải thiện đáng kể, thậm chí còn gây ra sự thất vọng khi khách hàng cảm thấy có sự mâu thuẫn giữa lời hứa và thực tế. Sự thiếu cụ thể này không chỉ cản trở việc đo lường tiến độ mà còn làm mất đi động lực của nhân viên, vì họ không biết chính xác mình đang phấn đấu vì điều gì, và làm thế nào để biết rằng công sức của mình có đang tạo ra tác động thực sự hay không, tạo ra một vòng lặp của sự bận rộn vô ích thay vì sự năng suất có định hướng.

Một thách thức đáng kể khác mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt đó là sự đứt gãy một cách đáng lo ngại giữa các Mục tiêu chiến lược cấp cao, những tầm nhìn vĩ mô của ban lãnh đạo, và các Mục tiêu vận hành hàng ngày, những hành động cụ thể mà từng nhân viên thực hiện, dường như có một hố sâu ngăn cách giữa “phòng họp chiến lược” và “sàn nhà xưởng” hay “phòng làm việc,” khiến cho những kế hoạch đẹp đẽ trên giấy tờ khó lòng bén rễ vào thực tiễn kinh doanh. Các lãnh đạo thường có những tầm nhìn lớn lao, những khát vọng mãnh liệt về việc định vị doanh nghiệp trên thị trường, về việc mở rộng quy mô hay nâng cao giá trị thương hiệu, nhưng khi những tầm nhìn đó không được “dịch” một cách mạch lạc và có hệ thống thành các Objective vận hành cụ thể, có thể đo lường được và có tính khả thi đối với từng bộ phận, từng đội ngũ, thì chúng sẽ mãi mãi chỉ là những giấc mơ xa vời. Ví dụ điển hình là khi một doanh nghiệp đặt Mục tiêu chiến lược là “trở thành công ty dẫn đầu về đổi mới công nghệ,” nhưng các Mục tiêu vận hành của phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) lại vẫn chỉ tập trung vào việc “hoàn thành X dự án mỗi quý” mà không có sự gắn kết rõ ràng với tiêu chí đổi mới, với việc tạo ra sản phẩm đột phá, hay với việc đăng ký sáng chế mới. Điều này có thể dẫn đến việc phòng R&D chỉ tập trung vào những dự án dễ làm, dễ hoàn thành để đạt chỉ tiêu số lượng, mà bỏ qua những dự án có tiềm năng đột phá nhưng rủi ro cao hơn hoặc yêu cầu nhiều thời gian hơn, kết quả là doanh nghiệp vẫn “bận rộn” với các hoạt động R&D nhưng lại không thể thực sự “dẫn đầu về đổi mới,” một sự lãng phí lớn về nguồn lực và cơ hội chiến lược. Sự thiếu liên kết này không chỉ làm suy yếu khả năng thực thi chiến lược mà còn tạo ra một sự mất cân bằng trong tổ chức, nơi mà các hoạt động hàng ngày không thực sự phục vụ cho mục tiêu lớn hơn, gây ra sự hoài nghi và thiếu tin tưởng vào các kế hoạch chiến lược được đề ra, và cuối cùng là làm giảm hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp.

Vấn đề thứ ba mà tôi thường quan sát thấy trong các tổ chức đó là khuynh hướng phổ biến và đôi khi là cố hữu, đó là việc tập trung một cách quá mức vào “hoạt động” (activities) thay vì “kết quả” (outcomes) khi thiết lập các Mục tiêu vận hành, một cái bẫy tinh vi mà nhiều doanh nghiệp, dù là những tập đoàn lớn hay các startup năng động, đều có thể mắc phải. Dường như có một sự an toàn tâm lý nhất định khi chúng ta đặt mục tiêu là hoàn thành một danh sách các công việc, các dự án, hoặc các nhiệm vụ cụ thể, bởi vì chúng ta có thể dễ dàng kiểm tra xem chúng đã được thực hiện hay chưa, thay vì đặt mục tiêu vào những tác động thực sự, những giá trị mà chúng ta muốn đạt được từ những hoạt động đó. Lấy ví dụ, một Objective vận hành có thể được đặt là “triển khai hệ thống quản lý khách hàng (CRM) mới trong vòng sáu tháng.” Đây rõ ràng là một hoạt động quan trọng và cần thiết, nhưng liệu việc triển khai hệ thống đó có phải là Mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp muốn hướng tới? Hay Mục tiêu thực sự là những lợi ích mà hệ thống CRM mang lại, chẳng hạn như “tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên Y%,” “giảm thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng xuống Z phút,” hoặc “tăng hiệu quả chiến dịch marketing cá nhân hóa lên W%”? Khi các Objective chỉ tập trung vào việc hoàn thành hoạt động, chúng ta có nguy cơ bỏ lỡ bức tranh lớn hơn, bỏ qua việc đánh giá xem liệu hoạt động đó có thực sự hiệu quả, có tạo ra giá trị, hay có giảm thiểu được lãng phí thực sự hay không. Một đội ngũ IT có thể hoàn thành việc triển khai một phần mềm mới đúng tiến độ và ngân sách, nhưng nếu phần mềm đó không được người dùng chấp nhận, không giải quyết được vấn đề cốt lõi của họ, không nâng cao được hiệu suất làm việc của bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng, hoặc thậm chí còn làm phức tạp thêm quy trình hiện có, thì liệu đây có thực sự là một thành công vận hành? Chắc chắn là không. Việc tập trung vào hoạt động mà không gắn liền với kết quả cụ thể, có thể đo lường được, thường dẫn đến việc các doanh nghiệp “bận rộn” với rất nhiều dự án, rất nhiều sáng kiến, nhưng lại không thể chỉ ra được những tác động tích cực rõ ràng lên hiệu quả hoạt động hay mức độ giảm lãng phí, điều này không chỉ gây lãng phí tài nguyên mà còn làm suy yếu niềm tin của nhân viên vào các sáng kiến cải tiến, vì họ không thấy được mối liên hệ trực tiếp giữa công sức bỏ ra và kết quả cuối cùng, cuối cùng là tạo ra một văn hóa “hoàn thành việc” chứ không phải “tạo ra giá trị.”

Một điểm yếu chí tử khác, và là nguồn gốc của nhiều vấn đề trong vận hành, đó là sự thiếu vắng khả năng đo lường (measurability) và thiếu đi cơ chế chịu trách nhiệm (accountability) rõ ràng trong việc xác định và theo dõi các Mục tiêu vận hành. Nếu một Objective không thể đo lường được một cách khách quan và cụ thể, làm sao chúng ta có thể biết mình đã thực sự đạt được nó? Làm sao chúng ta có thể đánh giá được hiệu quả của các biện pháp đã triển khai, hay xác định được mức độ lãng phí đã giảm thiểu một cách chính xác? Rất nhiều Objective được đặt ra mà không đi kèm với các chỉ số hiệu suất (KPI) cụ thể, rõ ràng, và quan trọng nhất là có thể thu thập dữ liệu một cách đáng tin cậy. Ví dụ, việc đặt Mục tiêu “nâng cao chất lượng sản phẩm” mà không có bất kỳ thước đo cụ thể nào như “giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi từ X% xuống Y%,” “tăng điểm đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm lên Z sao,” hay “giảm số lượng khiếu nại liên quan đến chất lượng sản phẩm hàng tháng,” sẽ khiến cho việc đánh giá trở nên chủ quan và mơ hồ một cách nguy hiểm. Mỗi cá nhân, mỗi bộ phận sẽ tự có một định nghĩa riêng về “chất lượng sản phẩm,” và việc đạt được mục tiêu sẽ phụ thuộc vào cảm tính hơn là dữ liệu thực tế, dẫn đến các cuộc tranh luận không hồi kết về việc liệu mục tiêu đã đạt được hay chưa. Hậu quả là doanh nghiệp không thể xác định được đâu là điểm mạnh cần phát huy, đâu là điểm yếu cần khắc phục trong vận hành, không thể học hỏi một cách có hệ thống từ những thất bại hay nhân rộng những thành công một cách hiệu quả. Hơn nữa, khi không có các chỉ số đo lường rõ ràng và các mục tiêu cụ thể, việc xác định trách nhiệm cũng trở nên vô cùng khó khăn; ai sẽ chịu trách nhiệm cho việc không đạt được mục tiêu về giảm lỗi sản phẩm? Hay ai sẽ được ghi nhận một cách xứng đáng khi mục tiêu về tăng hài lòng khách hàng được vượt qua? Sự thiếu minh bạch này không chỉ cản trở việc cải thiện liên tục và tạo ra một nền văn hóa “đổ lỗi” khi có vấn đề xảy ra, mà còn làm giảm động lực của nhân viên, vì công sức của họ không được đo lường và công nhận một cách công bằng dựa trên kết quả thực tế. Một Mục tiêu vận hành thực sự hiệu quả phải là một mục tiêu mà chúng ta có thể định lượng được, có một mốc thời gian rõ ràng để đạt được, và có một phương pháp đã được thống nhất để theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả, nếu không, nó chỉ là một ước vọng, một ý định tốt mà không bao giờ có thể biến thành hiện thực cụ thể, có ý nghĩa cho doanh nghiệp.

Không thể không nhắc đến một vấn đề muôn thuở trong các tổ chức, đó là sự kháng cự với thay đổi và thiếu sự đồng thuận từ đội ngũ khi các Mục tiêu vận hành mới được đưa ra, đặc biệt là những mục tiêu liên quan đến việc nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí, bởi vì bản chất của những mục tiêu này thường đòi hỏi sự thay đổi trong cách làm việc, thay đổi quy trình, hoặc thậm chí là thay đổi cơ cấu. Đôi khi, những mục tiêu này có thể bị hiểu lầm là áp lực cắt giảm nhân sự, tăng khối lượng công việc mà không có sự hỗ trợ tương xứng, hoặc thay đổi các quy trình quen thuộc mà mọi người đã thoải mái và thuần thục với nó. Sự lo lắng về những điều chưa biết, nỗi sợ mất việc làm do tự động hóa hoặc tối ưu hóa, hay đơn giản là sự không muốn rời bỏ “vùng an toàn” có thể khiến cho nhân viên, dù là những người tận tâm nhất và có năng lực nhất, cũng trở nên dè dặt, miễn cưỡng, hoặc thậm chí là chống đối lại các sáng kiến cải thiện, dù họ hiểu rằng về lâu dài điều đó là tốt cho doanh nghiệp. Việc này càng trở nên trầm trọng hơn khi các Mục tiêu vận hành được “áp đặt” từ trên xuống mà không có sự tham vấn, giải thích rõ ràng về lý do, về lợi ích, hay sự tham gia của những người trực tiếp thực hiện công việc trong quá trình định hình các mục tiêu đó. Khi nhân viên không hiểu rõ “tại sao” họ phải thay đổi, không thấy được lợi ích cá nhân hay lợi ích chung của tổ chức từ những thay đổi đó một cách rõ ràng, hoặc cảm thấy không có tiếng nói trong quá trình xây dựng các mục tiêu, thì khả năng các mục tiêu đó được thực hiện thành công sẽ cực kỳ thấp, dù cho chúng có được thiết kế hoàn hảo đến đâu trên lý thuyết. Ngay cả những Objective được xây dựng một cách hoàn hảo về mặt logic cũng sẽ thất bại trên thực tế nếu không có sự “mua vào” (buy-in) từ cấp độ vận hành. Họ chính là những người sẽ biến Objective thành hiện thực, họ là những người hiểu rõ nhất các nút thắt, các điểm yếu, và những cơ hội cải tiến trong quy trình hàng ngày. Bỏ qua góc nhìn của họ khi thiết lập Mục tiêu là một sự lãng phí lớn về trí tuệ và kinh nghiệm, và là một rủi ro cực lớn cho sự thành công của bất kỳ chương trình cải tiến nào, dẫn đến sự chậm trễ, sự kém hiệu quả, và thậm chí là thất bại hoàn toàn trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Một điểm yếu thường thấy khác, gây ra nhiều hệ lụy nghiêm trọng trong các tổ chức, chính là việc các doanh nghiệp thường bỏ qua sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các phòng ban, các silo trong tổ chức khi xác định các Mục tiêu vận hành, đặc biệt là những Objective hướng tới hiệu quả và giảm lãng phí. Trong một doanh nghiệp hiện đại, các hoạt động không bao giờ tồn tại biệt lập; mọi thay đổi, mọi cải tiến ở một bộ phận đều có thể tạo ra những tác động lan tỏa, tích cực hoặc tiêu cực, đến các bộ phận khác. Việc bỏ qua mối liên hệ này có thể dẫn đến việc tối ưu hóa cục bộ ở một nơi nhưng lại tạo ra các nút thắt hoặc vấn đề lớn hơn ở nơi khác, dẫn đến một loại lãng phí “ẩn” và làm giảm hiệu quả tổng thể. Ví dụ, một Objective của phòng sales là “tăng doanh số bằng mọi giá” có thể dẫn đến việc họ đưa ra những cam kết quá mức với khách hàng về thời gian giao hàng, về khả năng tùy chỉnh sản phẩm, hoặc về điều khoản thanh toán mà phòng sản xuất, phòng logistics, hay phòng tài chính không thể đáp ứng được một cách hiệu quả hoặc nằm ngoài năng lực hiện có. Kết quả là phòng sản xuất phải làm việc cật lực hơn, có thể phải làm thêm giờ liên tục, cắt giảm các bước kiểm soát chất lượng, hoặc phải đẩy nhanh tiến độ một cách phi lý để đáp ứng các yêu cầu đó, điều này không chỉ làm giảm hiệu quả chung mà còn có thể dẫn đến sản phẩm kém chất lượng, tăng tỷ lệ lỗi, gây ra phàn nàn từ khách hàng và làm tăng chi phí bảo hành, sửa chữa, đó là một vòng luẩn quẩn của sự lãng phí được tạo ra bởi các mục tiêu được đặt ra trong một khuôn khổ biệt lập, thiếu sự phối hợp chiến lược. Tương tự, một Objective của phòng mua hàng là “giảm chi phí đầu vào tối đa” có thể khiến họ lựa chọn những nhà cung cấp nguyên liệu giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo, điều này tưởng chừng như tiết kiệm ở một khâu nhưng lại gây ra nhiều vấn đề ở khâu sản xuất (tăng tỷ lệ phế phẩm, cần nhiều thời gian xử lý hơn), hoặc thậm chí là ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng, làm tổn hại đến danh tiếng của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng. Để thực sự nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí một cách bền vững, các Mục tiêu vận hành cần được thiết lập với một cái nhìn tổng thể, hiểu rõ các mối liên hệ giữa các bộ phận, và khuyến khích sự phối hợp đa chức năng một cách chủ động. Nếu không, chúng ta chỉ đang chuyển đổi lãng phí từ nơi này sang nơi khác, hoặc tạo ra những xung đột ngầm khiến cho hiệu suất tổng thể của tổ chức bị ảnh hưởng nghiêm trọng và khó có thể đạt được các mục tiêu lớn hơn của mình.

Một vấn đề mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt, và là một nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự lãng phí và kém hiệu quả, đó là sự thất bại trong việc thường xuyên xem xét, đánh giá và điều chỉnh các Mục tiêu vận hành đã đề ra, đây là một sự bỏ qua đáng tiếc bởi vì thế giới kinh doanh không bao giờ đứng yên; nó luôn thay đổi một cách nhanh chóng, với những xu hướng mới nổi lên không ngừng, công nghệ mới ra đời với tốc độ chóng mặt, hành vi khách hàng liên tục biến đổi, và các đối thủ cạnh tranh không ngừng tìm cách đổi mới và vượt lên. Trong một môi trường năng động và đầy biến động như vậy, những Mục tiêu vận hành được thiết lập cách đây sáu tháng hoặc một năm, dù có vẻ hoàn hảo tại thời điểm đó, có thể trở nên không còn phù hợp, hoặc thậm chí là lỗi thời và phản tác dụng. Tuy nhiên, nhiều tổ chức lại có xu hướng bám víu một cách cứng nhắc, thậm chí là bảo thủ, vào những mục tiêu đã được phê duyệt ban đầu, ngay cả khi thực tế thị trường, dữ liệu hoạt động nội bộ, hoặc những phản hồi từ khách hàng đã chỉ ra rằng chúng không còn tối ưu nữa, hoặc thậm chí là không còn khả thi để đạt được một cách hiệu quả. Sự cứng nhắc này không chỉ dẫn đến việc lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết vào các hoạt động không còn mang lại giá trị, mà còn khiến doanh nghiệp bỏ lỡ những cơ hội mới đầy tiềm năng, và chậm trễ trong việc thích nghi với những thách thức mới nổi, đẩy mình vào thế bị động. Ví dụ, một Objective được đặt ra để tối ưu hóa quy trình phân phối sản phẩm vật lý thông qua mạng lưới đại lý truyền thống có thể trở nên kém quan trọng hơn và lãng phí nguồn lực khi thị trường dịch chuyển mạnh mẽ sang kênh phân phối trực tuyến, hoặc khi một đối thủ cạnh tranh đột ngột giới thiệu một mô hình giao hàng hoàn toàn mới, làm thay đổi kỳ vọng của khách hàng. Nếu doanh nghiệp không có một cơ chế định kỳ, một quy trình linh hoạt để rà soát, đánh giá lại tính phù hợp và hiệu quả của các Mục tiêu vận hành, và sẵn sàng điều chỉnh chúng dựa trên dữ liệu thực tế, phản hồi từ thị trường, và những thay đổi chiến lược lớn hơn, thì họ sẽ tự trói buộc mình vào một quỹ đạo không còn hiệu quả, làm tăng lãng phí và mất đi khả năng cạnh tranh một cách nhanh chóng. Việc coi Objective là một thứ bất biến, một văn bản được đóng dấu và cất vào tủ, là một sai lầm lớn; chúng cần được xem xét như những điểm đến linh hoạt, những ngọn hải đăng có thể được điều chỉnh vị trí để đảm bảo rằng chúng luôn phục vụ Mục tiêu lớn hơn của doanh nghiệp trong mọi hoàn cảnh và luôn hướng tới sự tối ưu hóa hiệu quả và giảm lãng phí.

Một góc độ khác thường bị bỏ qua hoặc bị hiểu lầm khi thiết lập Mục tiêu vận hành để nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí là sự ám ảnh quá mức vào việc cắt giảm chi phí một cách mù quáng, thay vì tập trung vào việc loại bỏ lãng phí một cách thông minh, có chiến lược và bền vững. Hai khái niệm này, dù có vẻ giống nhau và thường bị đánh đồng, nhưng lại có sự khác biệt rất lớn về cách tiếp cận, về tầm nhìn dài hạn, và về tác động lâu dài đến sức khỏe tổng thể của doanh nghiệp. “Cắt giảm chi phí” (cost cutting) thường là một hành động phản ứng nhanh, đôi khi mang tính chất “giật cục,” tập trung vào việc giảm thiểu các khoản chi tiêu mà không thực sự phân tích sâu sắc về giá trị mà khoản chi đó mang lại, hoặc về những hậu quả tiềm tàng trong tương lai. Ví dụ, việc cắt giảm ngân sách đào tạo và phát triển nhân viên một cách đột ngột, giảm chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) các sản phẩm mới, hoặc sử dụng nguyên vật liệu kém chất lượng hơn để giảm giá thành sản phẩm, có thể mang lại lợi ích ngắn hạn về mặt tài chính và giúp báo cáo quý trông có vẻ tốt hơn, nhưng lại gây ra những hậu quả nghiêm trọng về chất lượng sản phẩm, làm suy giảm năng lực đổi mới của doanh nghiệp, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và sự gắn kết của nhân viên, và cuối cùng là làm tổn hại đến uy tín thương hiệu và khả năng cạnh tranh về lâu dài. Ngược lại, “giảm lãng phí” (waste reduction) là một phương pháp tiếp cận có hệ thống, có chiến lược và toàn diện hơn nhiều. Nó tập trung vào việc xác định và loại bỏ những hoạt động, quy trình, hoặc nguồn lực không tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc cho doanh nghiệp, mà chỉ làm tăng chi phí, thời gian và sự phức tạp không cần thiết. Điều này có thể bao gồm việc tối ưu hóa quy trình sản xuất để loại bỏ các bước không cần thiết, giảm thiểu sai sót và làm lại sản phẩm, quản lý tồn kho hiệu quả hơn để tránh hàng tồn đọng và chi phí lưu kho, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm ngay từ đầu để giảm chi phí bảo hành, sửa chữa và chi phí xử lý khiếu nại. Khi Objective vận hành chỉ chăm chăm vào việc cắt giảm chi phí mà thiếu đi tầm nhìn chiến lược về giá trị và lãng phí, doanh nghiệp có nguy cơ “tiết kiệm được đồng cắc, nhưng lại đánh mất đồng tiền,” làm suy yếu khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững một cách nghiêm trọng. Mục tiêu thực sự của việc nâng cao hiệu quả phải là đạt được nhiều hơn với cùng một nguồn lực, hoặc đạt được cùng một kết quả với ít nguồn lực hơn, nhưng không bao giờ là hy sinh chất lượng, giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mang lại, hoặc khả năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.

Không ít trường hợp, các doanh nghiệp đặt ra những Mục tiêu vận hành rất cao cả, rất tham vọng về việc nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí, nhưng lại không trang bị đủ nguồn lực hoặc thiếu sót một cách đáng tiếc trong việc đào tạo cần thiết cho đội ngũ để họ có thể thực hiện những mục tiêu đó, đây là một nghịch lý đau lòng và là một trong những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến sự thất bại của các sáng kiến cải tiến. Chúng ta kỳ vọng nhân viên sẽ làm việc thông minh hơn, hiệu quả hơn, và có khả năng loại bỏ lãng phí một cách chủ động, nhưng lại không cung cấp cho họ những công cụ mới nhất, những kỹ năng cần thiết để sử dụng các công cụ đó, những kiến thức về các phương pháp luận tối ưu hóa quy trình, hoặc thậm chí là không dành đủ thời gian để họ làm quen, thử nghiệm và thích nghi với các quy trình làm việc mới. Ví dụ, một Objective về việc “giảm thời gian xử lý đơn hàng bằng cách áp dụng công nghệ tự động hóa và phần mềm mới” sẽ không bao giờ có thể đạt được một cách hiệu quả nếu nhân viên trực tiếp sử dụng hệ thống không được đào tạo bài bản về cách vận hành hệ thống đó, không hiểu rõ logic nghiệp vụ của nó, không được hướng dẫn về cách xử lý các trường hợp ngoại lệ, hoặc không có quyền truy cập vào các công cụ hỗ trợ cần thiết để giải quyết vấn đề. Tương tự, việc đặt mục tiêu “giảm tỷ lệ sai sót trong sản xuất” mà không đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại hơn, vào các hệ thống kiểm soát chất lượng tiên tiến, hoặc không cung cấp khóa đào tạo chuyên sâu về phương pháp kiểm soát chất lượng, về Lean Manufacturing, hay Six Sigma cho đội ngũ sản xuất, sẽ chỉ tạo thêm áp lực không đáng có, sự căng thẳng và sự thất vọng cho đội ngũ mà không mang lại kết quả thực chất. Sự thiếu hụt này không chỉ dẫn đến việc các Mục tiêu không đạt được mà còn gây ra tình trạng kiệt sức, mất động lực và cảm giác bất lực trong đội ngũ nhân viên, những người cảm thấy rằng họ đang bị đặt vào một tình thế không thể thắng, bị yêu cầu làm những điều mà họ không được trang bị đủ để làm. Nguồn lực ở đây không chỉ dừng lại ở công cụ hay công nghệ, mà còn bao gồm cả thời gian để thử nghiệm, để học hỏi từ sai lầm mà không bị trừng phạt, và để điều chỉnh các quy trình, cũng như sự hỗ trợ liên tục từ cấp quản lý và lãnh đạo. Nếu chúng ta muốn đội ngũ vận hành đạt được những mục tiêu cao cả về hiệu quả và giảm lãng phí, chúng ta cần phải đảm bảo rằng họ có mọi thứ cần thiết trong tay, từ công cụ, kỹ năng, kiến thức đến sự hỗ trợ tinh thần, để thực hiện điều đó một cách thành công và bền vững.

Cuối cùng, một vấn đề mà tôi thường xuyên quan sát thấy và là một trong những nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự kém hiệu quả và lãng phí dai dẳng trong nhiều doanh nghiệp, đó là sự thiếu vắng một khuôn khổ rõ ràng, một phương pháp luận nhất quán trong việc thiết lập và quản lý các Mục tiêu vận hành trên toàn bộ tổ chức. Điều này dẫn đến tình trạng mỗi phòng ban, mỗi đội ngũ lại có một cách riêng, một hệ thống riêng để định nghĩa, theo dõi và báo cáo về các mục tiêu của mình, tạo ra một sự phân mảnh và không đồng bộ hóa nghiêm trọng. Sự không nhất quán này không chỉ gây khó khăn lớn trong việc tổng hợp dữ liệu, so sánh hiệu suất giữa các bộ phận một cách công bằng và có ý nghĩa, mà còn tạo ra một sự hỗn loạn và thiếu hiệu quả trong giao tiếp nội bộ và phối hợp đa chức năng. Ví dụ, một phòng ban có thể sử dụng các chỉ số riêng của mình để đo lường “hiệu quả hoạt động,” trong khi một phòng ban khác lại sử dụng một bộ chỉ số hoàn toàn khác, không tương thích, hoặc thậm chí là mâu thuẫn, điều này khiến cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề toàn công ty trở nên cực kỳ phức tạp, giống như việc cố gắng giải một câu đố mà mỗi người lại có một mảnh ghép từ một bộ bài khác nhau, hoặc việc nhân rộng một thực tiễn tốt từ bộ phận này sang bộ phận khác trở nên khó khăn, vì không có một tiêu chuẩn chung để đánh giá và áp dụng. Thiếu một khuôn khổ chung, một ngôn ngữ chung về Objective không chỉ làm suy yếu khả năng của doanh nghiệp trong việc điều hành một cách mạch lạc và có tổ chức, mà còn cản trở việc tạo ra một văn hóa trách nhiệm, một tinh thần cải tiến liên tục và sự đồng lòng trong toàn bộ tổ chức. Khi mọi người không nói cùng một ngôn ngữ về mục tiêu, khi không có một phương pháp luận đã được thống nhất để biến tầm nhìn thành hành động và đo lường kết quả một cách minh bạch, thì việc đạt được sự đồng bộ, sự phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả vận hành vượt trội sẽ chỉ là một giấc mơ xa vời, một khát vọng không thể chạm tới. Nó giống như việc mỗi người chơi trong một dàn nhạc lại tự chơi một bản nhạc riêng theo ý mình, dù mỗi người đều có kỹ năng xuất sắc và tinh thần cống hiến, nhưng tổng thể lại không thể tạo ra một giai điệu hài hòa và lôi cuốn, một bản giao hưởng thành công. Các vấn đề kể trên, từ sự thiếu rõ ràng, sự đứt gãy giữa chiến lược và vận hành, khuynh hướng tập trung vào hoạt động thay vì kết quả, thiếu khả năng đo lường và cơ chế chịu trách nhiệm, đến sự kháng cự thay đổi, bỏ qua sự tương tác và phụ thuộc giữa các bộ phận, không xem xét lại mục tiêu một cách linh hoạt, cắt giảm chi phí mù quáng, thiếu nguồn lực và đào tạo cần thiết, và cuối cùng là thiếu một khuôn khổ Objective nhất quán, đều là những rào cản lớn, những tảng đá ngầm nguy hiểm trên con đường đạt được hiệu quả vận hành tối ưu và giảm thiểu lãng phí một cách bền vững.

Nhìn chung, để thực sự biến những ý định tốt đẹp và khát vọng cháy bỏng về nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí trong vận hành thành hiện thực cụ thể và có tính đo lường, mỗi doanh nghiệp cần phải đối mặt thẳng thắn với những vấn đề này, tự hỏi liệu các Objective của mình đã thực sự rõ ràng, có tính đo lường, có gắn kết một cách chặt chẽ với chiến lược tổng thể, có nhận được sự đồng thuận và “mua vào” từ toàn bộ đội ngũ, và được hỗ trợ đầy đủ về nguồn lực cũng như đào tạo cần thiết hay chưa. Đây không phải là một hành trình dễ dàng, một con đường trải hoa hồng, nhưng là một hành trình thiết yếu và không thể tránh khỏi để tồn tại và phát triển mạnh mẽ, thậm chí là bứt phá trong thị trường đầy cạnh tranh và biến động không ngừng của ngày hôm nay, một hành trình đòi hỏi sự nhìn nhận sâu sắc vào nội tại, sự cam kết mạnh mẽ và không lay chuyển từ ban lãnh đạo cấp cao, và một cách tiếp cận có hệ thống, có phương pháp để kiến tạo, triển khai và quản lý các mục tiêu một cách hiệu quả.

Vậy, doanh nghiệp của bạn đang đứng ở đâu trong hành trình đầy thử thách và cũng đầy tiềm năng này? Bạn có đang trăn trở và gặp phải những thách thức tương tự trong việc định hình và thực thi các Objective vận hành của mình, những Objective hướng đến nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí một cách rõ ràng và bền vững?

Nếu những trăn trở sâu sắc này đang là một phần không thể thiếu trong câu chuyện kinh doanh hàng ngày của bạn, nếu bạn đang tìm kiếm một cái nhìn mới mẻ, một phương pháp tiếp cận có hệ thống và đã được kiểm chứng để tái cấu trúc và hoạch định lại các Mục tiêu vận hành sao cho chúng thực sự sắc bén, có tính khả thi cao và mang lại kết quả đột phá, đừng ngần ngại kết nối. Tôi luôn sẵn lòng lắng nghe những câu chuyện, chia sẻ những góc nhìn chuyên sâu từ kinh nghiệm thực tiễn và cùng bạn kiến tạo những giải pháp phù hợp nhất, được thiết kế riêng cho bối cảnh và thách thức đặc thù của doanh nghiệp bạn, nhằm chuyển hóa thách thức thành cơ hội, biến những mục tiêu tưởng chừng như xa vời thành những bước đi vững chắc và có ý nghĩa trên con đường thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp bạn. Hãy cùng nhau nhìn nhận lại, cùng nhau thảo luận một cách cởi mở để khai mở những tiềm năng ẩn giấu, thiết lập những Objective vận hành thực sự mang lại hiệu quả vượt trội, loại bỏ hoàn toàn những lãng phí không đáng có và kiến tạo một tương lai thịnh vượng hơn cho tổ chức của bạn.

#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #tái_cấu_trúc_doanh_nghiệp #nâng_cao_hiệu_quả_vận_hành #chiến_lược_kinh_doanh #FPT