Skip to content
Trong bối cảnh kinh doanh biến động không ngừng ngày nay, việc sở hữu một chiến lược rõ ràng, mạch lạc là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. OGSM không chỉ là một khung làm việc, mà còn là một triết lý giúp các tổ chức từ nhỏ đến lớn định hình tầm nhìn, biến mục tiêu vĩ mô thành những hành động cụ thể, đo lường được. Đặc biệt, câu chuyện về Mục tiêu (Objective) thường xuyên là điểm khởi đầu cho cả chuỗi vấn đề. Một Mục tiêu mơ hồ không chỉ gây khó khăn trong việc thiết lập các Mục tiêu nhỏ hơn (Goals) mà còn khiến việc hoạch định các Chiến lược (Strategies) trở nên vô định. Đây là lúc chúng ta cần ngồi lại, cùng nhau thảo luận về cách tháo gỡ nút thắt quan trọng này, để mỗi bước đi của doanh nghiệp đều hướng về phía trước một cách chắc chắn và hiệu quả.
Thưa quý vị, các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp,
Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ hành trình nào, điểm đến rõ ràng là yếu tố tiên quyết. Trong kinh doanh, điểm đến đó chính là Mục tiêu – Objective. OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) là một công cụ mạnh mẽ, được thiết kế để chuyển hóa những khát vọng lớn thành hành động có định hướng. Tuy nhiên, một trong những thách thức phổ biến nhất mà tôi thường gặp khi làm việc với các doanh nghiệp, từ những startup non trẻ đến những tập đoàn đã có tuổi đời, chính là việc Mục tiêu ban đầu thường quá chung chung, thiếu sự cụ thể cần thiết để trở thành kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động. “Trở thành số một”, “Tăng trưởng mạnh mẽ”, “Nâng cao hiệu quả hoạt động” – những Mục tiêu này, dù mang ý nghĩa tích cực, lại giống như một la bàn chỉ hướng Đông mà không nói rõ Đông là đâu, hay bao xa. Và khi Mục tiêu đã mơ hồ, việc xây dựng những Mục tiêu cụ thể hơn (Goals) và các Chiến lược hành động (Strategies) để đạt được chúng sẽ trở thành một cuộc chạy đua vô định.
Vậy, làm thế nào để biến những Mục tiêu “trời ơi đất hỡi” thành những hướng đi rõ ràng, đo lường được, và truyền cảm hứng cho toàn bộ tổ chức? Làm sao để từ một ý định vĩ đại, chúng ta có thể vẽ ra một lộ trình chi tiết đến từng ngóc ngách hoạt động? Đó chính là trọng tâm của cuộc trao đổi hôm nay, một vấn đề không hề đơn giản nhưng lại cực kỳ quan trọng cho sự thành công bền vững.
Chúng ta hãy bắt đầu từ cốt lõi của vấn đề: Tại sao các Mục tiêu lại thường quá chung chung? Có nhiều lý do đằng sau hiện tượng này. Một phần là do sự thiếu rõ ràng trong tầm nhìn ban đầu của người lãnh đạo. Đôi khi, doanh nghiệp đặt ra một Mục tiêu mang tính khẩu hiệu hơn là một định hướng chiến lược thực sự. Một phần khác có thể đến từ sự e ngại trong việc cam kết với một con số cụ thể, một mốc thời gian rõ ràng, bởi lo sợ thất bại hoặc không đạt được. Sự thiếu hụt dữ liệu để định hình một Mục tiêu cụ thể cũng là một rào cản lớn. Hay đôi khi, đơn giản là chúng ta chưa thực sự dành đủ thời gian để đào sâu, phân tích và mổ xẻ cái “mong muốn” đó.
Hãy thử lấy một ví dụ điển hình. Một doanh nghiệp đặt Mục tiêu: “Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực X.” Nghe có vẻ rất hoành tráng và đầy tham vọng, phải không? Nhưng hãy thử hỏi: “Hàng đầu” có nghĩa là gì? Là doanh thu cao nhất? Lợi nhuận cao nhất? Số lượng khách hàng lớn nhất? Mức độ hài lòng của khách hàng cao nhất? Thị phần lớn nhất? Hay là sự đổi mới dẫn đầu thị trường? Nếu không định nghĩa rõ ràng, mỗi phòng ban, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ có một cách hiểu khác nhau về “hàng đầu”, dẫn đến những hành động không đồng bộ, thậm chí mâu thuẫn. Phòng kinh doanh có thể tập trung vào doanh số bằng mọi giá, trong khi phòng R&D lại ưu tiên phát triển sản phẩm đột phá, và phòng dịch vụ khách hàng thì cố gắng xây dựng lòng trung thành. Tất cả đều tốt, nhưng nếu không có một định nghĩa chung về “hàng đầu”, các nỗ lực này sẽ không tạo ra sức mạnh tổng hợp cần thiết để đạt được một mục tiêu chiến lược duy nhất.
Vậy, làm sao để giải quyết vấn đề này? Quá trình cụ thể hóa Objective thành Goals và Strategies đòi hỏi một tư duy hệ thống và sự tỉ mỉ. Nó không phải là một công việc làm một lần rồi bỏ qua, mà là một quy trình lặp đi lặp lại, đòi hỏi sự đánh giá và điều chỉnh liên tục.
Bước đầu tiên, và có lẽ là quan trọng nhất, là “Giải mã Objective”. Chúng ta cần đặt ra những câu hỏi sâu sắc để bóc tách lớp vỏ chung chung của Mục tiêu. Nếu Mục tiêu là “Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực X”, hãy tự hỏi:
“Điều gì thực sự làm nên sự ‘hàng đầu’ trong lĩnh vực của chúng ta?”
“Chúng ta muốn ‘hàng đầu’ về khía cạnh nào: tài chính, thị phần, đổi mới, trải nghiệm khách hàng, hay sự đóng góp xã hội?”
“Trong vòng bao nhiêu lâu thì chúng ta muốn đạt được điều đó?”
“Làm thế nào chúng ta sẽ biết khi nào chúng ta đã ‘hàng đầu’?”
“Sự ‘hàng đầu’ này sẽ mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp, cho khách hàng, và cho các bên liên quan?”
Những câu hỏi này giúp chúng ta đi từ khái niệm mơ hồ đến những khía cạnh cụ thể hơn, tạo tiền đề cho việc xây dựng các Goals.
Từ việc giải mã Objective, chúng ta bắt đầu chuyển sang xây dựng các Goals. Goals là những cột mốc cụ thể, có thể đo lường được, giúp chúng ta biết mình đang đi đúng hướng để đạt được Objective lớn. Goals cần phải có những đặc tính nhất định để thực sự hiệu quả. Thông thường, chúng ta hay nhắc đến khung SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Dù không cần phải cứng nhắc theo từng chữ cái, nhưng các thuộc tính đó lại vô cùng quan trọng.
Specific (Cụ thể): Goal không thể mơ hồ. Nó phải trả lời được các câu hỏi “Cái gì?”, “Ai?”, “Ở đâu?”, “Khi nào?”, “Tại sao?”. Ví dụ, thay vì “Tăng trưởng doanh thu”, hãy nghĩ đến “Tăng trưởng doanh thu 20% từ các sản phẩm mới trong thị trường miền Nam trong vòng 12 tháng tới, nhằm chiếm lĩnh thị phần mới và mở rộng cơ sở khách hàng.”
Measurable (Có thể đo lường được): Điều này có nghĩa là Goal phải gắn liền với một con số, một chỉ số hoặc một tiêu chí định lượng nào đó. Làm sao bạn biết mình đã đạt được Goal nếu không có gì để đo? “Cải thiện trải nghiệm khách hàng” là một mong muốn, nhưng “Đạt chỉ số NPS (Net Promoter Score) 8.0 cho tất cả các kênh dịch vụ khách hàng vào cuối quý 4” mới là một Goal có thể đo lường được.
Achievable (Có thể đạt được): Goal phải thực tế và khả thi, dựa trên nguồn lực hiện có và năng lực của doanh nghiệp. Đặt ra những Goal quá xa vời không chỉ làm nản lòng nhân viên mà còn dẫn đến lãng phí nguồn lực. Tuy nhiên, cũng đừng quá an toàn; một Goal tốt vẫn nên có tính thách thức để thúc đẩy sự đổi mới và nỗ lực.
Relevant (Liên quan): Goal phải thực sự liên quan và đóng góp trực tiếp vào việc đạt được Objective lớn. Nếu Mục tiêu là “Trở thành công ty hàng đầu về đổi mới”, thì Goal về “Giảm chi phí vận hành” có thể không phải là Goal ưu tiên hàng đầu, trừ khi việc giảm chi phí đó giải phóng nguồn lực cho R&D.
Time-bound (Có thời hạn): Mỗi Goal cần có một khung thời gian cụ thể để hoàn thành. Điều này tạo ra một cảm giác cấp bách và giúp lập kế hoạch các bước hành động. “Mở rộng thị trường quốc tế” là một ý tưởng, nhưng “Thâm nhập thành công vào thị trường Thái Lan với ít nhất 1000 khách hàng mới trong vòng 18 tháng” là một Goal có thời hạn.
Quá trình này không phải lúc nào cũng tuyến tính. Đôi khi, bạn có thể phải quay lại và điều chỉnh Objective ban đầu sau khi nhận ra rằng việc biến nó thành các Goals cụ thể quá khó khăn hoặc không thực tế. Đó là dấu hiệu tốt, cho thấy bạn đang suy nghĩ sâu sắc hơn về chiến lược của mình.
Một sai lầm phổ biến khác trong việc đặt Goal là đặt ra quá nhiều Goals cùng lúc. Khi mọi thứ đều là ưu tiên, thì không có gì là ưu tiên cả. Một doanh nghiệp nên tập trung vào một số lượng Goals chiến lược cốt lõi (thường là 3-5 Goals) mà khi đạt được sẽ tạo ra tác động lớn nhất đến Objective. Việc này đòi hỏi sự ưu tiên hóa rõ ràng từ ban lãnh đạo.
Sau khi đã có những Goals cụ thể, chúng ta chuyển sang phần Strategies – những hành động lớn, những con đường chúng ta sẽ đi để đạt được các Goals đó. Strategies trả lời câu hỏi “Làm thế nào?”. Nếu Goals là “cái gì” chúng ta muốn đạt được, thì Strategies là “cách nào” chúng ta sẽ đạt được nó.
Một Strategy không phải là một danh sách việc cần làm hàng ngày. Nó là một kế hoạch tổng thể, một cách tiếp cận mang tính chiến lược. Ví dụ, nếu một Goal là “Tăng trưởng doanh thu 20% từ các sản phẩm mới trong thị trường miền Nam trong vòng 12 tháng tới”, thì các Strategies có thể bao gồm:
Strategy 1: “Phát triển và ra mắt hai dòng sản phẩm mới hướng đến phân khúc khách hàng trẻ tại miền Nam.” (Đây là một hướng đi lớn, cần nhiều hoạt động nhỏ hơn để thực hiện).
Hoạt động cụ thể: Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng khu vực, thiết lập kho bãi, triển khai chương trình dùng thử sản phẩm.
Strategy 2: “Xây dựng hệ thống kênh phân phối độc quyền tại 5 tỉnh trọng điểm miền Nam thông qua việc hợp tác với các đối tác địa phương.” (Một cách tiếp cận chiến lược để thâm nhập thị trường).
Hoạt động cụ thể: Ký kết hợp đồng hợp tác, phân bổ ngân sách nghiên cứu, tổ chức các buổi hội thảo ý tưởng.
Strategy 3: “Triển khai chiến dịch marketing đa kênh (truyền thông số, sự kiện địa phương, KOLs) tập trung vào nhận diện thương hiệu và tạo nhu cầu cho sản phẩm mới tại miền Nam.” (Một phương pháp tiếp cận tổng thể về marketing).
Mỗi Strategy cần phải rõ ràng, có phạm vi xác định, và phải trực tiếp hỗ trợ một hoặc nhiều Goals. Sự nhất quán giữa Objective, Goals, và Strategies là điều tối quan trọng. Nếu một Strategy không rõ ràng hỗ trợ một Goal nào đó, thì đó là một Strategy lãng phí hoặc sai hướng.
Để phát triển Strategies hiệu quả, chúng ta cần:
Phân tích tình hình hiện tại: Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)? Nguồn lực của chúng ta là gì? Khách hàng của chúng ta là ai? Đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Việc này giúp định hình các hướng đi khả thi.
Sáng tạo các lựa chọn chiến lược: Đừng chỉ nghĩ đến một cách làm duy nhất. Hãy khuyến khích sự đa dạng trong tư duy, khám phá nhiều con đường khác nhau để đạt được cùng một Goal.
Đánh giá và lựa chọn chiến lược: Mỗi lựa chọn cần được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp với Objective và Goals, tính khả thi, rủi ro tiềm ẩn, và nguồn lực yêu cầu. Quá trình này thường đòi hỏi sự tham gia của các bên liên quan để đảm bảo tính thực tế và sự đồng thuận.
Xác định các hoạt động chính: Mỗi Strategy lớn sẽ bao gồm nhiều hoạt động nhỏ hơn, các dự án hoặc sáng kiến cụ thể. Điều quan trọng là phải có một kế hoạch chi tiết cho từng hoạt động, với người chịu trách nhiệm rõ ràng và thời hạn cụ thể.
Một thách thức thường gặp là Strategy lại trở thành một danh sách hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Hãy nhớ rằng Strategy là “những cách làm lớn”, “những định hướng chiến lược”. Các hoạt động cụ thể hơn (ví dụ: “Thiết kế poster quảng cáo,” “Gửi email cho khách hàng cũ”) thuộc về cấp độ thấp hơn, là các “Measures” hoặc “Initiatives” cụ thể để triển khai Strategy.
Việc cụ thể hóa từ Objective đến Goals và Strategies không chỉ là một bài tập hoạch định mà còn là một quá trình giao tiếp và truyền thông trong toàn bộ tổ chức. Một khi Objective, Goals và Strategies đã được xác định rõ ràng, chúng cần được truyền đạt một cách mạch lạc và thuyết phục đến mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Khi mỗi nhân viên hiểu rõ Mục tiêu chung là gì, Goals là gì và các Strategy lớn là gì, họ sẽ dễ dàng hơn trong việc định hướng công việc của mình, đưa ra quyết định phù hợp và cảm thấy được kết nối với tầm nhìn chung. Sự minh bạch này cũng giúp tăng cường trách nhiệm giải trình và sự tự chủ.
Hãy cùng quay lại ví dụ “Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực X.” Sau khi “giải mã”, chúng ta định nghĩa “hàng đầu” là đạt được:
1. Doanh thu tăng trưởng bền vững 25% mỗi năm.
2. Dẫn đầu về đổi mới sản phẩm với ít nhất 3 sản phẩm/dịch vụ đột phá mỗi năm.
3. Mức độ hài lòng khách hàng đạt 9/10 trên mọi kênh.
Đây chính là Objective đã được cụ thể hóa, trở thành một tầm nhìn rõ ràng hơn.
Từ Objective cụ thể này, chúng ta có thể đặt ra các Goals:
Goal 1 (Tài chính): “Đạt tổng doanh thu 100 tỷ đồng trong năm tài chính tới, với lợi nhuận gộp 40%.”
– Strategy 1.1: Mở rộng thị trường ra 2 tỉnh lân cận thông qua kênh phân phối trực tiếp.
– Hoạt động cụ thể: Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng khu vực, thiết lập kho bãi, triển khai chương trình dùng thử sản phẩm.
Goal 2 (Đổi mới): “Ra mắt thành công 2 sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn mới và nhận được ít nhất 1000 lượt đăng ký dùng thử trong 6 tháng đầu ra mắt của mỗi sản phẩm.”
– Strategy 2.1: Thành lập nhóm R&D chuyên trách cho công nghệ mới nổi, hợp tác với các viện nghiên cứu.
– Hoạt động cụ thể: Ký kết hợp đồng hợp tác, phân bổ ngân sách nghiên cứu, tổ chức các buổi hội thảo ý tưởng.
– Strategy 2.2: Triển khai quy trình phát triển sản phẩm linh hoạt (Agile Product Development) và thử nghiệm thị trường nhanh (MVP – Minimum Viable Product).
– Hoạt động cụ thể: Đào tạo đội ngũ về Agile, thiết lập vòng lặp phản hồi người dùng sớm, đo lường chỉ số sản phẩm.
Goal 3 (Khách hàng): “Nâng cao chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) từ 7.5 lên 8.5 điểm trong vòng 9 tháng, và giảm tỷ lệ khiếu nại xuống dưới 5% tổng giao dịch.”
– Strategy 3.1: Tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng, tập trung vào cá nhân hóa và thời gian phản hồi nhanh chóng trên đa kênh.
– Hoạt động cụ thể: Triển khai chatbot AI, tăng cường nhân sự hỗ trợ trực tuyến 24/7, tiêu chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại.
– Strategy 3.2: Thực hiện chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho toàn bộ đội ngũ dịch vụ khách hàng.
– Hoạt động cụ thể: Tổ chức workshop hàng tháng, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên phản hồi khách hàng, xây dựng bộ quy tắc ứng xử.
Qua ví dụ này, chúng ta có thể thấy rõ sự liên kết chặt chẽ giữa Objective, Goals và Strategies. Mỗi phần đều được cụ thể hóa, có thể đo lường được và có một lộ trình hành động rõ ràng. Sự thiếu sót ở bất kỳ khâu nào cũng sẽ làm suy yếu toàn bộ chuỗi giá trị chiến lược.
Một yếu tố không kém phần quan trọng là việc liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các Goals và Strategies. OGSM không chỉ dừng lại ở việc thiết lập, mà còn đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng điều chỉnh. Thị trường thay đổi, đối thủ thay đổi, công nghệ phát triển, và đôi khi, những giả định ban đầu của chúng ta có thể không còn đúng nữa. Do đó, việc thiết lập các chỉ số đo lường (Measures) cho từng Goal và Strategy, cùng với các cuộc họp đánh giá định kỳ, là vô cùng cần thiết. Điều này giúp doanh nghiệp kịp thời nhận diện các vấn đề, điều chỉnh hướng đi hoặc thậm chí là tái cấu trúc lại một phần chiến lược nếu cần thiết. Việc này không phải là dấu hiệu của sự thất bại, mà là minh chứng cho một tư duy quản trị năng động và khả năng thích ứng cao.
Trong thực tế, quá trình cụ thể hóa Objective thành Goals và Strategies thường gặp phải nhiều rào cản nội bộ. Đôi khi là sự kháng cự thay đổi từ nhân viên đã quen với cách làm cũ. Đôi khi là sự thiếu kinh nghiệm của quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược. Và đôi khi là sự thiếu đồng thuận giữa các phòng ban, do mỗi phòng ban có thể có những ưu tiên khác nhau. Để vượt qua những rào cản này, vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Lãnh đạo cần phải là người truyền cảm hứng, là người làm gương, và là người tạo ra một môi trường khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ thông tin và chịu trách nhiệm.
Cuối cùng, hãy nhớ rằng OGSM không phải là một công thức cứng nhắc. Nó là một khung tư duy linh hoạt, có thể điều chỉnh để phù hợp với quy mô, đặc thù ngành nghề và văn hóa của từng doanh nghiệp. Cái cốt lõi là sự rõ ràng, sự đo lường và sự liên kết giữa tầm nhìn vĩ mô và hành động vi mô. Khi Objective được cụ thể hóa thành những Goals sắc nét, và từ đó, các Strategies được xây dựng một cách logic và thực tế, doanh nghiệp sẽ không chỉ có một bản đồ rõ ràng để đi, mà còn có một động lực mạnh mẽ để chinh phục những đỉnh cao mới. Đây không chỉ là việc lập kế hoạch, mà là việc kiến tạo tương lai. Một tương lai mà mỗi hành động đều có ý nghĩa, mỗi nỗ lực đều được định hướng, và mỗi thành công đều là một bước tiến vững chắc trên con đường hiện thực hóa tầm nhìn lớn lao của doanh nghiệp.
Để đi từ một Objective mơ hồ đến một chiến lược hành động rõ ràng, có thể đo lường và mang lại hiệu quả thực sự, đòi hỏi sự đầu tư về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm. Nếu doanh nghiệp của bạn đang trăn trở với việc biến những ý tưởng lớn thành kế hoạch thực thi cụ thể, hoặc đang đối mặt với những thách thức trong việc tái cấu trúc và tối ưu hóa vận hành, đừng ngần ngại kết nối. Tôi luôn sẵn lòng lắng nghe, phân tích và cùng bạn tìm ra những giải pháp đột phá, phù hợp nhất với bối cảnh và mục tiêu riêng của doanh nghiệp. Hãy cùng nhau biến những “mong muốn” thành “thành tựu” cụ thể.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #OGSM #QuanLyChienLuoc #TaiCauTruc #FPT
