OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: OBJECTIVE LÀ GÌ? (KHÁI NIỆM CỐT LÕI TRONG OGSM)

Bạn đang tìm cách để doanh nghiệp mình không chỉ đạt được các mục tiêu ngắn hạn mà còn vươn tới những đỉnh cao chiến lược bền vững? OGSM chính là kim chỉ nam bạn cần. Hôm nay, chúng ta sẽ cùng nhau đào sâu vào một trong những trụ cột quan trọng nhất của phương pháp này, đó chính là Objective – Mục tiêu. Một Objective được xác định rõ ràng, đúng đắn không chỉ là bước khởi đầu mà còn là ngọn hải đăng định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp bạn. Hãy cùng nhau khám phá những vấn đề thường gặp và cách thức chúng ta có thể làm cho Objective trở nên mạnh mẽ và hiệu quả hơn, kiến tạo nền tảng vững chắc cho mọi thành công sắp tới của bạn.

Chào mừng các bạn, những nhà lãnh đạo, những người đang ngày đêm trăn trở về hướng đi và sự phát triển của doanh nghiệp mình. Chúng ta hôm nay sẽ cùng nhau “mổ xẻ” một khía cạnh có vẻ quen thuộc nhưng lại ẩn chứa vô vàn những thách thức và hiểu lầm – đó là Khái niệm Objective trong OGSM. Tôi không ở đây để giảng giải những điều sách vở khô khan, mà để cùng bạn nhìn nhận lại những vấn đề thực tiễn mà có lẽ đâu đó, bạn đã và đang đối mặt trong chính tổ chức của mình.

Objective, ngay từ tên gọi, đã gợi lên sự “mục tiêu”, “đích đến”. Nhưng liệu chúng ta đã thực sự hiểu đúng, thực sự đặt được những Objective đúng nghĩa trong khuôn khổ OGSM? Hay chúng ta đang vô tình biến chúng thành những danh sách công việc, những con số thuần túy mà thiếu đi tầm nhìn và sự định hướng chiến lược?

Một trong những vấn đề phổ biến nhất mà tôi thường thấy khi làm việc với các doanh nghiệp, bất kể quy mô hay ngành nghề, là sự NHẬM LẪN GIỮA OBJECTIVE VÀ CÁC YẾU TỐ KHÁC. Objective trong OGSM không phải là một “Goal” cụ thể với một con số rõ ràng ngay từ đầu, cũng không phải là một “Strategy” để đạt được điều gì đó, càng không phải là một “Measure” để theo dõi tiến độ. Objective là một TUYÊN BỐ CÓ TÍNH CHẤT CHIẾN LƯỢC, MỘT PHƯƠNG HƯỚNG TỔNG THỂ mà tổ chức muốn vươn tới trong một khoảng thời gian nhất định (thường là 1-3 năm). Nó mang tính chất định tính, bao trùm, và truyền cảm hứng.

Hãy hình dung thế này: Nếu doanh nghiệp của bạn là một con tàu, thì Objective chính là VỊ TRÍ MÀ BẠN MUỐN ĐẾN TRÊN BẢN ĐỒ. Nó không phải là tốc độ tàu chạy (Goals), cũng không phải là loại động cơ bạn dùng (Strategies), hay các thiết bị đo lường hải trình (Measures). Nó là điểm đến cuối cùng, là “chúng ta muốn trở thành ai” hoặc “chúng ta muốn đạt được điều gì ở một cấp độ cao hơn”.

Vấn đề đầu tiên và nghiêm trọng nhất thường là SỰ THIẾU RÕ RÀNG VÀ MƠ HỒ CỦA CÁC OBJECTIVE. Nhiều doanh nghiệp đặt ra những Objective chung chung, ví dụ như “Tăng cường sự hiện diện trên thị trường” hay “Cải thiện trải nghiệm khách hàng”. Nghe thì có vẻ đúng đắn, nhưng khi hỏi sâu hơn, “Tăng cường sự hiện diện” nghĩa là gì với đội ngũ marketing? Họ có cần tăng nhận diện thương hiệu? Tăng thị phần? Hay tăng số lượng kênh phân phối? Mỗi người một suy nghĩ, mỗi phòng ban một cách hiểu, và kết quả là các hoạt động được triển khai một cách rời rạc, không đồng bộ, thậm chí là mâu thuẫn.

Một Objective mơ hồ giống như việc bạn lên một con tàu và nói “Hãy đi đến một nơi tốt đẹp hơn”. Ai cũng muốn đến một nơi tốt đẹp hơn, nhưng “tốt đẹp hơn” là ở đâu? Đại dương mênh mông, nếu không có một tọa độ cụ thể, con tàu sẽ lạc lối, hao phí nhiên liệu và cuối cùng là thất bại trong việc đến đích. Sự thiếu rõ ràng này không chỉ gây lãng phí nguồn lực mà còn tạo ra sự nản lòng, hoang mang cho đội ngũ. Họ không biết mình đang làm gì, tại sao mình lại làm điều đó, và liệu những nỗ lực của họ có thực sự đóng góp vào bức tranh lớn hay không.

Tiếp theo là VẤN ĐỀ VỀ SỐ LƯỢNG OBJECTIVE. Một tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường có xu hướng đặt ra QUÁ NHIỀU OBJECTIVE. Cứ như thể mỗi ý tưởng hay, mỗi mong muốn đều được nâng tầm thành một Objective chiến lược. Năm nào cũng có 5-7-10 Objective. “Chúng ta muốn tăng doanh thu”, “Chúng ta muốn tối ưu hóa quy trình”, “Chúng ta muốn phát triển sản phẩm mới”, “Chúng ta muốn mở rộng thị trường quốc tế”, “Chúng ta muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh”… Tất cả đều nghe có vẻ quan trọng và đúng đắn.

Nhưng khi bạn có quá nhiều “điểm đến”, liệu bạn có thực sự đến được điểm nào một cách trọn vẹn? Việc dàn trải nguồn lực, cả về tài chính và nhân lực, cho quá nhiều Objective sẽ làm loãng sự tập trung. Mỗi phòng ban, mỗi cá nhân sẽ có xu hướng chọn những Objective mà họ cảm thấy dễ thực hiện nhất hoặc phù hợp với lợi ích cục bộ của họ, thay vì tập trung vào những Objective thực sự mang tính đòn bẩy cho toàn bộ doanh nghiệp. Một con tàu không thể cùng lúc rẽ về 7 hướng khác nhau. Nó sẽ chỉ quay tròn tại chỗ hoặc đâm vào những trở ngại không đáng có. Mục tiêu của OGSM là tạo ra sự tập trung laser-focused, chỉ 3-5 Objective chiến lược trong một chu kỳ là tối ưu nhất.

Một sai lầm khác, rất phổ biến, là OBJECTIVE KHÔNG ĐƯỢC KẾT NỐI MỘT CÁCH HỮU CƠ VỚI TẦM NHÌN (VISION) VÀ SỨ MỆNH (MISSION) CỦA DOANH NGHIỆP. Đôi khi, các Objective được đặt ra một cách “mì ăn liền”, phản ứng với các áp lực thị trường ngắn hạn hoặc các xu hướng nhất thời, mà không thực sự phản ánh giá trị cốt lõi hoặc định hướng lâu dài của tổ chức. Tầm nhìn và sứ mệnh là linh hồn của doanh nghiệp, là lý do tồn tại và mục đích vươn tới của nó. Objective phải là những bước tiến quan trọng để hiện thực hóa tầm nhìn đó.

Nếu Objective của bạn là “Tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường công nghệ A” nhưng tầm nhìn của bạn là “Trở thành người tiên phong trong việc kiến tạo các giải pháp xanh và bền vững”, thì có vẻ như đang có sự lệch pha. Các Objective, nếu không được neo chặt vào tầm nhìn và sứ mệnh, sẽ trở thành những viên gạch rời rạc, không thể xây nên bức tường vững chắc mà doanh nghiệp mong muốn. Nó giống như việc bạn muốn xây một tòa nhà chọc trời (Vision), nhưng lại đặt mục tiêu chỉ xây một ngôi nhà cấp 4 (Objective) – không có sự nhất quán, không có sự liên kết.

Hơn nữa, OBJECTIVE THƯỜNG BỊ HIỂU NHẦM LÀ MỘT DANH SÁCH CÁC CÔNG VIỆC HOẶC MỘT LOẠT HOẠT ĐỘNG. Ví dụ, một Objective được đặt ra là “Triển khai hệ thống CRM mới”. Mặc dù việc triển khai hệ thống CRM là quan trọng, nhưng đó là một HOẠT ĐỘNG hoặc một SÁNG KIẾN (Initiative) trong OGSM, chứ không phải là một Objective. Objective phải là kết quả chiến lược mà việc triển khai CRM mang lại. “Nâng cao hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng” hoặc “Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng để thúc đẩy lòng trung thành” mới là Objective đúng nghĩa, và việc triển khai CRM có thể là một trong những cách để đạt được Objective đó.

Sự nhầm lẫn này dẫn đến việc các Objective trở nên KHÔNG TRUYỀN CẢM HỨNG, không gợi mở sự sáng tạo. Chúng chỉ là những gạch đầu dòng công việc, không khơi gợi được ngọn lửa đam mê và sự chủ động từ đội ngũ. Một Objective đúng nghĩa phải đủ lớn, đủ bao trùm để cho phép các phòng ban và cá nhân tự do tư duy, đề xuất những giải pháp sáng tạo để cùng nhau đạt được nó. Khi Objective là “Triển khai CRM”, nhân viên chỉ thấy một nhiệm vụ kỹ thuật. Nhưng khi Objective là “Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng”, họ sẽ nhìn thấy được ý nghĩa công việc của mình, và có thể đề xuất vô vàn cách khác nhau để đạt được sự cá nhân hóa đó, không chỉ riêng việc triển khai CRM.

Một khía cạnh khác là VẤN ĐỀ VỀ TÍNH KHẢ THI VÀ TÍNH THAM VỌNG. Một Objective tốt cần phải ĐỦ THAM VỌNG để thúc đẩy sự phát triển, nhưng cũng ĐỦ THỰC TẾ để không gây nản chí. Nhiều khi, các Objective được đặt ra quá an toàn, chỉ là những gì doanh nghiệp “chắc chắn đạt được” dựa trên tình hình hiện tại. Điều này không tạo ra động lực để bứt phá. Ngược lại, có những Objective lại quá xa vời, không có cơ sở thực tiễn, khiến đội ngũ cảm thấy đó là “nhiệm vụ bất khả thi” và nhanh chóng từ bỏ.

Việc cân bằng giữa tham vọng và tính khả thi đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về nội lực doanh nghiệp, thị trường và các yếu tố bên ngoài. Nó không phải là một bài toán dễ dàng, nhưng là một điều kiện tiên quyết để Objective thực sự là một ngọn cờ dẫn lối chứ không phải là một gánh nặng. Đôi khi, việc đặt ra Objective đòi hỏi sự “nhón chân” một chút, một sự vươn tới mà bạn biết rằng sẽ cần rất nhiều nỗ lực và sáng tạo để đạt được, nhưng không phải là một bước nhảy vọt mà không có điểm tựa.

Vấn đề KHÔNG CÓ SỰ THAM GIA ĐẦY ĐỦ CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN cũng là một trở ngại lớn. Các Objective thường được ban lãnh đạo đưa ra từ trên xuống, mà thiếu đi sự tham vấn, góp ý từ các cấp quản lý trung gian và đội ngũ thực thi. Điều này tạo ra cảm giác “bị áp đặt”, thiếu đi sự gắn kết và tinh thần trách nhiệm. Khi những người trực tiếp thực hiện không được lắng nghe hoặc không hiểu rõ “tại sao” Objective đó lại quan trọng, họ sẽ khó lòng đặt hết tâm huyết vào công việc.

Một Objective đúng nghĩa không chỉ là một tuyên bố từ lãnh đạo, mà còn là KẾT QUẢ CỦA MỘT QUÁ TRÌNH THẢO LUẬN, PHÂN TÍCH, VÀ ĐỒNG THUẬN. Khi mọi người cảm thấy mình là một phần của quá trình xây dựng Objective, họ sẽ có trách nhiệm cao hơn, chủ động hơn trong việc tìm kiếm giải pháp và vượt qua khó khăn. Quá trình này không chỉ giúp Objective trở nên sát sườn với thực tế hơn mà còn củng cố tinh thần đồng đội và sự hiểu biết chung về hướng đi của tổ chức.

Sự THIẾU LIÊN KẾT GIỮA CÁC OBJECTIVE CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC MỤC TIÊU CẤP DƯỚI cũng là một vấn đề nhức nhối. Objective ở cấp độ doanh nghiệp thường rất cao và rộng. Thách thức là làm thế nào để chuyển hóa Objective này thành các Objective/Goals cụ thể hơn cho từng phòng ban, từng đội nhóm mà vẫn đảm bảo sự đồng bộ và nhất quán. Nhiều khi, các phòng ban tự đặt ra những mục tiêu riêng của họ, không thực sự phản ánh đúng định hướng chiến lược chung. Marketing có mục tiêu của Marketing, Sales có mục tiêu của Sales, nhưng liệu chúng có thực sự cùng hướng về một Objective lớn hơn của doanh nghiệp không?

Quá trình “thác đổ” (cascading) các Objective xuống các cấp thấp hơn cần được thực hiện một cách cẩn trọng và có hệ thống. Nó đòi hỏi sự đối thoại liên tục, sự điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi hoạt động, mọi mục tiêu nhỏ đều đang phục vụ cho những Objective lớn hơn. Nếu không, chúng ta sẽ có một tổ chức mà mỗi bộ phận là một “hòn đảo”, hoạt động độc lập và không tối ưu hóa được sức mạnh tổng thể.

Và cuối cùng, một vấn đề mà tôi thấy rất rõ trong môi trường kinh doanh đang biến động nhanh chóng như hiện nay là TÍNH CỨNG NHẮC CỦA CÁC OBJECTIVE. Chúng ta đặt ra Objective vào đầu năm, và rồi cứ thế bám chặt lấy nó, bất kể thị trường có những thay đổi đột ngột, đối thủ có những bước đi mới, hay công nghệ có những đột phá không lường trước. Việc không sẵn sàng điều chỉnh hoặc xem xét lại các Objective có thể khiến doanh nghiệp bị bỏ lại phía sau, không kịp thích ứng.

Objective không phải là một văn bản được đóng khung vĩnh viễn. Nó cần được xem xét định kỳ, đánh giá lại tính phù hợp và khả năng đạt được trong bối cảnh mới. Điều này không có nghĩa là chúng ta thay đổi Objective liên tục, mà là chúng ta linh hoạt trong việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết, giữ vững tinh thần chiến lược nhưng cũng đủ nhanh nhạy để phản ứng với thực tế.

Tóm lại, Objective trong OGSM không chỉ là một từ ngữ. Nó là TRÁI TIM của chiến lược, là ĐỊNH HƯỚNG TỐI CAO, là nguồn cảm hứng và động lực cho toàn bộ tổ chức. Việc hiểu đúng, đặt đúng và quản lý đúng các Objective là chìa khóa để OGSM phát huy tối đa hiệu quả, giúp doanh nghiệp bạn không chỉ tồn tại mà còn bứt phá mạnh mẽ.

Nếu những chia sẻ này đã chạm đến những trăn trở của bạn, nếu bạn đang cảm thấy doanh nghiệp mình đang loay hoay với việc xác định Objective, hoặc cần một góc nhìn khách quan để tái cấu trúc lại hệ thống quản lý mục tiêu của mình, đừng ngần ngại liên hệ. Chúng tôi luôn sẵn lòng lắng nghe, cùng bạn phân tích những thách thức cụ thể và kiến tạo những giải pháp tối ưu nhất cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp bạn. Hãy cùng nhau biến những mục tiêu chiến lược thành hiện thực!

#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #ogsmvietnam #taicautrucdoanhnghiep #hoachdinhchienluoc #FPT