Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: LÀM SAO ĐỂ STRATEGY KHÔNG ĐI CHỆCH HƯỚNG KHỎI OBJECTIVE
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) không phải là một mẫu biểu (template) dùng để làm đẹp báo cáo. Đây là một hệ tư duy điều hành, một mô hình kiến trúc hóa toàn bộ nỗ lực của tổ chức từ mục tiêu tối thượng (Objective) đến các hành động đo lường được (Measures).
Nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp phải tình trạng:
- Kế hoạch chiến lược (Strategy) nghe rất hay, nhưng khi triển khai lại bị phân mảnh, rời rạc, không tạo ra tổng lực.
- Các chỉ số vận hành (Measures) luôn đạt, nhưng kết quả chung cuộc (Objective) lại trật mục tiêu.
- Các phòng ban làm việc chăm chỉ, nhưng lại theo đuổi các mục tiêu cục bộ, dẫn đến xung đột nguồn lực.
Nói cách khác, nếu bạn thấy Strategy đang dần đi chệch hướng khỏi Objective, đây là dấu hiệu cho thấy có một lỗ hổng nghiêm trọng trong việc kiến trúc hóa và điều hành chiến lược.
Bài chia sẻ chuyên sâu này sẽ đi sâu vào việc giải mã OGSM ở cấp độ hệ thống tư duy, chỉ ra những điểm gãy phổ biến nhất trong vận hành, và cung cấp khung tư duy để Chủ doanh nghiệp, C-Level, và các nhà điều hành có thể chỉnh đốn lại bộ máy của mình.
MỤC LỤC CHI TIẾT
(Vì tính chất hệ thống và độ dài của bài viết, khuyến nghị người đọc sử dụng Mục lục này để tiện theo dõi và tra cứu từng phần khi cần thiết.)
PHẦN I: BẢN CHẤT CỦA OGSM – TỪ CÔNG CỤ ĐẾN HỆ TƯ DUY.
- 1.1. Sự ngộ nhận phổ biến: OGSM là một biểu mẫu lập kế hoạch.
- 1.2. Giải mã đúng về OGSM: Kiến trúc sư của quyết định và nguồn lực.
- 1.3. Phân biệt rõ bốn thành tố: Objective, Goal, Strategy, và Measure.
PHẦN II: KHAI THÁC LỖ HỔNG CHIẾN LƯỢC: KHOẢNG CÁCH GIỮA OBJECTIVE VÀ STRATEGY (O-S GAP).
- 2.1. Objective – Định nghĩa lại Mục tiêu Tối thượng: Rủi ro khi Objective chỉ là một con số tài chính.
- 2.2. Goal – Cân bằng các Mảng Kết quả Chính (KPIs): Sai lầm khi Goal bị cô lập khỏi chiến lược.
- 2.3. Strategy – Sự lựa chọn và Sự hy sinh: Tại sao Strategy không thể là danh sách hoạt động.
- 2.4. Phân tích điểm gãy O-S: Chiến lược được thiết kế dựa trên nguồn lực hiện có, thay vì mục tiêu cần đạt.
PHẦN III: NHỮNG RỦI RO KHI OGSM BIẾN CHẤT THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO.
- 3.1. Rủi ro 1: Phân mảnh chiến lược (Strategic Fragmentation) – Sự bẻ cong khi phân bổ xuống cấp dưới.
- 3.2. Rủi ro 2: Khủng hoảng nguồn lực ảo – Chiến lược chỉ nằm trên giấy, nguồn lực chạy theo thói quen.
- 3.3. Rủi ro 3: Văn hóa “Làm đẹp số liệu” (Gaming the Metrics) – Hệ quả khi Measures chỉ dùng để đánh giá con người.
- 3.4. Rủi ro 4: Bệnh Lười Biến Tư Duy (Intellectual Laziness) – Khi OGSM bị sao chép hoặc thiếu tính phản biện sâu sắc.
PHẦN IV: KHUNG TƯ DUY ĐIỀU HÀNH ĐÚNG – ĐẢM BẢO STRATEGY GẮN KẾT VỚI OBJECTIVE.
- 4.1. Tư duy ưu tiên (Prioritization) và Trade-off: Định nghĩa Chiến lược bằng những thứ ta KHÔNG làm.
- 4.2. Tư duy Phân bổ Nguồn lực (Resource Allocation): Ngân sách chính là Chiến lược thực sự.
- 4.3. Phân tích các cấp độ chiến lược: Từ Cấp độ Tập đoàn (Corporate) đến Cấp độ Chức năng (Functional).
- 4.4. Sử dụng Chỉ số Dẫn dắt (Leading Indicators) để kiểm soát hướng đi của Strategy.
PHẦN V: THỰC THI VÀ VẬN HÀNH OGSM – ĐẶT HỆ THỐNG VÀO CHU KỲ SỐNG DOANH NGHIỆP.
- 5.1. Nhịp điệu điều hành chiến lược (Strategic Cadence): Từ Tần suất Quý đến Tần suất Năm.
- 5.2. Vai trò của Lãnh đạo trong việc “Sở hữu” Objective, không chỉ “Duyệt” Strategy.
- 5.3. Xử lý xung đột chiến lược (Conflict Resolution): Khi các Strategy cấp dưới mâu thuẫn.
PHẦN VI: ACTIONABLE TAKEAWAYS – ĐỊNH HƯỚNG TƯ DUY CHO LÃNH ĐẠO.
PHẦN I: BẢN CHẤT CỦA OGSM – TỪ CÔNG CỤ ĐẾN HỆ TƯ DUY.
1.1. Sự ngộ nhận phổ biến: OGSM là một biểu mẫu lập kế hoạch.
Trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty đang phát triển nhanh và cố gắng áp dụng các mô hình quản trị hiện đại, OGSM thường bị nhìn nhận đơn thuần như một bước cần thiết trong quy trình lập kế hoạch kinh doanh hàng năm.
Ngộ nhận này bắt nguồn từ việc tập trung quá mức vào sản phẩm đầu ra (là cái biểu mẫu đã điền đầy đủ 4 cột) thay vì quá trình tư duy để điền vào 4 cột đó.
Khi OGSM bị hạ thấp thành một công cụ lập kế hoạch, nó sẽ mang theo các đặc điểm sau:
- Tính liệt kê: Strategy (S) trở thành một danh sách các hoạt động (Activities) cần làm, thay vì là một chuỗi các quyết định chiến thuật được kiến trúc hóa.
- Tính đối phó: Các phòng ban điền OGSM để hoàn thành nhiệm vụ từ cấp trên, không phải để thực sự định hình lại cách họ làm việc.
- Tính cô lập: OGSM được xây dựng riêng lẻ, tách rời khỏi ngân sách, cơ chế khen thưởng, và quy trình phân bổ nguồn lực thực tế.
Hệ quả là, doanh nghiệp có thể có một tài liệu OGSM rất đẹp mắt và logic trên giấy, nhưng lại hoàn toàn vô dụng trong việc định hướng hành động hàng ngày và phân bổ nguồn lực (resource allocation).
1.2. Giải mã đúng về OGSM: Kiến trúc sư của quyết định và nguồn lực.
OGSM phải được hiểu là một hệ thống kiểm soát chiến lược (Strategic Control System). Chức năng cốt lõi của nó là đảm bảo tính nhất quán (coherence) giữa mục tiêu dài hạn (Objective) và hành động ngắn hạn (Measures), đồng thời là cơ chế để Lãnh đạo cấp cao đưa ra các quyết định khó khăn về phân bổ nguồn lực.
Hãy nhìn vào cách bốn thành tố kết nối với nhau:
- Objective (O): Ta muốn đi đâu? (Đích đến dài hạn, bản chất, tầm nhìn 3-5 năm).
- Goal (G): Làm sao ta biết ta đang đi đúng hướng? (Các mục tiêu đo lường được, thường là các chỉ số tài chính và phi tài chính cụ thể trong khung thời gian ngắn hơn, 12-18 tháng).
- Strategy (S): Ta sẽ đi bằng cách nào? (Chuỗi các quyết định về lựa chọn thị trường, khách hàng, sản phẩm, và mô hình vận hành, đòi hỏi sự hy sinh và đánh đổi).
- Measures (M): Làm sao ta biết ta đang thực thi đúng Strategy? (Các chỉ số theo dõi việc thực thi Strategy, chỉ số dẫn dắt/Leading Indicators).
OGSM là hệ thống tư duy buộc tổ chức trả lời câu hỏi: Nếu Strategy (S) này được thực thi hoàn hảo, nó có đảm bảo đạt được Goal (G), và từ đó phục vụ Objective (O) hay không?
Mối quan hệ này là nhân quả và hai chiều: Strategy phải được định hình bởi Objective, và Objective phải được kiểm chứng thông qua khả năng thiết kế Strategy khả thi.
1.3. Phân biệt rõ bốn thành tố: Objective, Goal, Strategy, và Measure.
Một trong những nguyên nhân khiến OGSM gãy là sự nhầm lẫn về chức năng của O và G, hoặc S và M.
Chúng ta cần phân biệt sự khác biệt về bản chất của từng thành tố trong mô hình tư duy:
| Thành tố | Bản chất (Nature) | Chức năng (Function) | Thường bị nhầm lẫn với… |
|---|---|---|---|
| Objective (O) | Chất lượng (Qualitative) | Kim chỉ nam, động lực lớn nhất. | Mục tiêu tài chính (Goal). |
| Goal (G) | Số lượng (Quantitative) | Điểm kiểm tra định lượng/KPIs chính. | Mục tiêu chung chung (Objective). |
| Strategy (S) | Chuỗi quyết định & Lựa chọn (Choice & Trade-off) | Khung hành động, phân bổ nguồn lực. | Danh sách các hoạt động/Dự án (Measures/Activities). |
| Measure (M) | Chỉ số theo dõi (Indicators) | Phản hồi tức thì, đo lường tiến độ của S. | Kết quả cuối cùng (Goal). |
Lưu ý quan trọng: Strategy (S) không phải là cái gì bạn làm. Strategy là cách bạn đạt được Goal thông qua việc tập trung tài nguyên vào một số lĩnh vực trọng yếu, đồng thời chấp nhận bỏ qua các lĩnh vực khác. Thiếu sự hy sinh (Trade-off), đó không phải là Strategy.
PHẦN II: KHAI THÁC LỖ HỔNG CHIẾN LƯỢC: KHOẢNG CÁCH GIỮA OBJECTIVE VÀ STRATEGY (O-S GAP).
Đây là phần trọng tâm để trả lời câu hỏi: Làm sao để Strategy không đi chệch hướng khỏi Objective? Sự chệch hướng này thường xảy ra ngay từ khâu thiết kế, khi các nhà quản lý vô tình tạo ra một khoảng cách (Gap) giữa mục tiêu tối thượng và cách thức thực hiện.
2.1. Objective – Định nghĩa lại Mục tiêu Tối thượng: Rủi ro khi Objective chỉ là một con số tài chính.
Objective là trái tim của hệ thống OGSM. Nó phải trả lời câu hỏi Why we exist? (Tại sao chúng ta tồn tại?) và What success looks like in 3-5 years? (Thành công trong 3-5 năm nữa trông như thế nào?).
Rủi ro phổ biến: Objective bị biến thành một mục tiêu tài chính (ví dụ: “Đạt doanh thu 500 tỷ trong 5 năm tới”).
- Hệ quả: Khi Objective chỉ là tiền, Strategy sẽ mặc định tập trung vào việc kiếm tiền nhanh nhất, thường là các hành động ngắn hạn, thiếu bền vững (ví dụ: giảm chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí R&D, thúc đẩy bán hàng bất chấp).
Tư duy đúng: Objective phải là định tính, mang tính chất kiến tạo thị trường, định vị thương hiệu hoặc tác động xã hội.
- Ví dụ về Objective Đúng: “Trở thành đối tác đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực Logistics lạnh tại Đông Nam Á, được công nhận bởi tốc độ xử lý vượt trội và tỷ lệ lỗi vận hành dưới 0.5%.”
- Objective này không chỉ nói về tiền (Mục tiêu tài chính sẽ nằm ở Goal), mà nó định hình bản chất của doanh nghiệp và những gì nó phải hy sinh để đạt được (ví dụ: Hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để đầu tư vào công nghệ theo dõi và đào tạo nhân sự chất lượng cao).
Nếu Objective bị làm sai, toàn bộ Strategy sau đó sẽ bị thiếu Neo (Anchor) và chỉ chạy theo các cơ hội mang lại lợi ích tài chính tức thời.
2.2. Goal – Cân bằng các Mảng Kết quả Chính (KPIs): Sai lầm khi Goal bị cô lập khỏi chiến lược.
Goals là các chỉ số cụ thể, đo lường được (S.M.A.R.T) để kiểm tra xem chúng ta có đang tiến gần đến Objective hay không. Goals thường được chia thành các nhóm cân bằng (Ví dụ: Tài chính, Khách hàng, Vận hành, Phát triển Năng lực).
Sai lầm phổ biến: Đặt Goals không cân bằng, hoặc không đủ thách thức.
- Ví dụ: Tập trung 90% Goals vào Doanh thu và Lợi nhuận (Tài chính), bỏ qua Goals về Trải nghiệm Khách hàng (CX Score) hoặc Tỷ lệ Giữ chân Nhân tài (Retention Rate).
- Hệ quả: Strategy được thiết kế chỉ để tối ưu hóa những Goals đã đặt ra. Nếu không có Goal về CX Score, Strategy sẽ không bao giờ bao gồm việc đầu tư vào các hệ thống hỗ trợ khách hàng đắt tiền, dù điều đó là cần thiết cho Objective “Đối tác đáng tin cậy nhất”.
Tư duy đúng (Áp dụng nguyên tắc Cân bằng): Goals phải là chuỗi các mục tiêu buộc Strategy phải giải quyết đồng thời nhiều thách thức, đảm bảo sự phát triển bền vững. Mục tiêu chiến lược phải được thiết kế như một hệ thống áp lực:
- Nếu Strategy A tăng Goal tài chính, nhưng lại làm giảm Goal trải nghiệm khách hàng (CX Score), Strategy A cần phải được xem xét lại.
- Goals không phải là đích đến cuối cùng, mà là bằng chứng cho thấy chúng ta đang kiến tạo giá trị theo đúng Objective đã định.
2.3. Strategy – Sự lựa chọn và Sự hy sinh: Tại sao Strategy không thể là danh sách hoạt động.
Đây là điểm gãy cốt lõi nhất. Strategy (S) là cầu nối logic giữa Goals (G) và Actions (M).
Strategy KHÔNG PHẢI là:
- “Tăng cường marketing trên mạng xã hội.” (Đây là hoạt động).
- “Cải thiện quy trình nội bộ.” (Đây là mục tiêu chung chung của vận hành).
- “Ra mắt sản phẩm mới.” (Đây là kết quả của một Strategy, không phải Strategy).
Strategy ĐÚNG là: Một chuỗi các quyết định được liên kết với nhau, giải thích cách chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh duy nhất để đạt được Goals. Nó phải có tính lựa chọn và hy sinh.
- Ví dụ về Strategy Đúng (dành cho Objective trở thành đối tác logistics đáng tin cậy): “Tập trung phục vụ các khách hàng yêu cầu độ chính xác cao và sẵn sàng trả phí premium (Choice), bằng cách số hóa hoàn toàn chuỗi cung ứng và loại bỏ các khách hàng có yêu cầu phức tạp nhưng không trả phí premium (Sacrifice).”
Khi Strategy không rõ ràng, Lãnh đạo cấp dưới sẽ mặc định điền vào đó các hoạt động thường ngày hoặc các dự án mà họ muốn làm. Khi đó, Strategy chỉ là một tờ giấy phép để tiếp tục làm những điều cũ, dẫn đến O-S Gap:
- O-S Gap: Mục tiêu (O) yêu cầu chuyển đổi số toàn diện, nhưng Strategy (S) lại chỉ ghi “Tăng cường đào tạo nhân sự” và “Cải thiện giao diện website”. Đây là hành động vi mô, không phải là lựa chọn chiến lược cấp vĩ mô.
2.4. Phân tích điểm gãy O-S: Chiến lược được thiết kế dựa trên nguồn lực hiện có, thay vì mục tiêu cần đạt.
Điểm gãy O-S (Objective-Strategy Gap) thường xuất hiện khi quá trình lập kế hoạch đi từ dưới lên (Bottom-up) quá mạnh mẽ mà thiếu sự định hướng từ trên xuống (Top-down) rõ ràng.
Khi doanh nghiệp xây dựng OGSM, quy trình tư duy đúng phải là:
- Xác định Objective (Top-down).
- Thiết lập Goals cần thiết để đạt Objective (Top-down).
- Thiết kế Strategy (S) mới và đột phá để giải quyết Goals (Sự sáng tạo của C-Level).
- Phân bổ Nguồn lực (Resource Allocation) để phục vụ Strategy (S).
Thực tế xảy ra:
- Lãnh đạo đặt Objective chung chung.
- Các phòng ban (Operations, Sales, Marketing) gửi lên danh sách các dự án/hoạt động mà họ đã quen làm (dựa trên ngân sách năm trước hoặc nguồn lực hiện có).
- C-Level cố gắng “nhét” các hoạt động này vào ô Strategy (S) và cố gắng “giải thích ngược” rằng nó sẽ đạt được Objective (O).
| Khía cạnh | Tư duy Đúng: Strategy phục vụ Objective | Tư duy Sai: Strategy phục vụ Nguồn lực |
|---|---|---|
| Điểm khởi đầu | Objective (Tầm nhìn) | Ngân sách hiện có và Khả năng vận hành. |
| Quyết định | Ta cần làm gì để đạt O? (Tư duy Bẻ gãy vấn đề) | Ta có thể làm gì với những gì ta đang có? (Tư duy Cải thiện) |
| Nguồn lực | Thay đổi phân bổ nguồn lực (Kế hoạch ngân sách 0-based) | Duy trì phân bổ nguồn lực cũ (Kế hoạch ngân sách gia tăng) |
| Hệ quả | Strategy tạo ra sự thay đổi và áp lực mới. | Strategy chỉ là sự hợp pháp hóa các hành động cũ. |
Khoảng cách O-S Gap lớn nhất là khi Strategy không đòi hỏi sự thay đổi đáng kể nào trong cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành, hoặc phân bổ vốn. Nếu Strategy của bạn không khiến bạn phải sa thải, thuê thêm, hoặc tái phân bổ một lượng vốn lớn, nó có lẽ chỉ là một danh sách hoạt động, chứ không phải là Strategy.
PHẦN III: NHỮNG RỦI RO KHI OGSM BIẾN CHẤT THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO.
OGSM được thiết kế để trở thành công cụ điều hành (Steering Wheel) và kiểm soát (Control Tower). Khi nó bị biến thành công cụ báo cáo (Reporting Tool), toàn bộ hệ thống sẽ sụp đổ.
3.1. Rủi ro 1: Phân mảnh chiến lược (Strategic Fragmentation) – Sự bẻ cong khi phân bổ xuống cấp dưới.
Khi Strategy của công ty (Corporate Strategy) được triển khai xuống các phòng ban (Functional Strategy) hoặc các đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy), nó phải giữ được tính thống nhất (coherence) và tính bổ trợ (complementarity).
Sự bẻ cong:
- Thực tế: Các nhà quản lý cấp trung (Middle Management) thường nhận Strategy của công ty, nhưng lại thiết kế Strategy của phòng ban họ theo hướng tối đa hóa hiệu suất cục bộ, thay vì tối ưu hóa mục tiêu tổng thể.
- Ví dụ: Công ty có Strategy tổng thể là “Tăng trưởng thị phần bền vững thông qua đổi mới sản phẩm.”
- Phòng Sản xuất: Đặt Strategy là “Giảm chi phí sản xuất 15%” (chỉ quan tâm đến hiệu suất nội bộ).
- Phòng Bán hàng: Đặt Strategy là “Tăng doanh số bán hàng quý 3 bằng mọi giá” (chỉ quan tâm đến số lượng, bỏ qua đổi mới).
- Hệ quả: Strategy của Phòng Sản xuất có thể xung đột với Objective về đổi mới (ví dụ: việc giảm chi phí có thể đi kèm với việc giảm chất lượng vật liệu, gây hại cho đổi mới).
Khi điều này xảy ra, các bộ phận đều đạt OGSM của riêng họ, nhưng Corporate OGSM lại thất bại. Đây là hiện tượng phòng ban đang tối ưu hóa mục tiêu cục bộ (Local Optimization) mà gây hại cho mục tiêu toàn cục (Global Optimization). OGSM trở thành một bộ sưu tập các mục tiêu cá nhân, mất đi chức năng liên kết.
3.2. Rủi ro 2: Khủng hoảng nguồn lực ảo – Chiến lược chỉ nằm trên giấy, nguồn lực chạy theo thói quen.
Strategy chỉ có ý nghĩa khi nó đi kèm với sự phân bổ lại nguồn lực (con người, vốn, thời gian). Nếu Strategy (S) của năm nay khác với năm trước, thì Ngân sách (Budget) và Cơ cấu Tổ chức (Structure) cũng phải khác.
Thực tế: Hầu hết các doanh nghiệp áp dụng ngân sách tăng trưởng (Incremental Budgeting), dựa trên chi phí năm trước cộng thêm một tỷ lệ lạm phát hoặc tăng trưởng dự kiến.
- Nếu năm ngoái phòng IT được 10 tỷ, năm nay Strategy yêu cầu chuyển đổi số, nhưng ngân sách IT chỉ tăng lên 11 tỷ (10% tăng trưởng). Trong khi đó, phòng Marketing không có thay đổi chiến lược lớn nhưng vẫn nhận được 12 tỷ (10% tăng trưởng).
OGSM Biến chất: Chiến lược mới (S) đòi hỏi đầu tư lớn vào AI và R&D, nhưng việc phân bổ nguồn lực thực tế lại không phản ánh sự ưu tiên đó. Lãnh đạo cấp cao chấp thuận Strategy trên giấy, nhưng lại không chấp thuận việc xáo trộn ngân sách (vì nó phức tạp, gây kháng cự nội bộ).
- Hệ quả: Strategy mới không có đủ “oxygen” để tồn tại, cuối cùng bị chết yểu vì thiếu tài nguyên, trong khi các hoạt động cũ (không nằm trong S) vẫn tiếp tục được cấp vốn dồi dào.
Nguồn lực ảo là khi mọi người nói về một Strategy, nhưng tiền và nhân lực lại được đổ vào một Strategy khác (thường là cái Strategy của năm ngoái).
3.3. Rủi ro 3: Văn hóa “Làm đẹp số liệu” (Gaming the Metrics) – Hệ quả khi Measures chỉ dùng để đánh giá con người.
Measures (M) trong OGSM được thiết kế để là hệ thống phản hồi (Feedback Loop) về tính hiệu quả của Strategy (S). Nó phải là công cụ học hỏi, không phải là công cụ trừng phạt.
Thực tế: Khi Measures (M) được gắn trực tiếp và độc quyền vào hệ thống đánh giá hiệu suất cá nhân (Performance Review) và tiền thưởng (Bonus), con người sẽ bị áp lực phải đạt được số liệu bằng mọi giá.
Hậu quả (Gaming the System):
- Chọn chỉ số dễ đạt: Các quản lý sẽ đề xuất Measures (M) mà họ chắc chắn đạt được, ngay cả khi Measures đó không thực sự phản ánh hiệu quả của Strategy (S).
- Thao túng số liệu: Thay đổi định nghĩa của Metrics, báo cáo trễ, hoặc tập trung nỗ lực vào những Metrics cuối kỳ thay vì duy trì hiệu suất đều đặn.
- Từ chối rủi ro: Strategy hiệu quả thường đi kèm với rủi ro cao. Nếu Measures được dùng để trừng phạt thất bại, quản lý sẽ chỉ chọn các Strategy an toàn, không có tính đột phá, ngay cả khi Objective đòi hỏi sự đổi mới.
OGSM trở thành một cuộc chiến chính trị về số liệu. Mọi người không bàn về Strategy có đúng không, mà bàn về làm sao để số liệu báo cáo trông đẹp nhất.
3.4. Rủi ro 4: Bệnh Lười Biến Tư Duy (Intellectual Laziness) – Khi OGSM bị sao chép hoặc thiếu tính phản biện sâu sắc.
Một Strategy mạnh phải là kết quả của sự phân tích sâu sắc về môi trường cạnh tranh, nguồn lực nội tại và khả năng đổi mới.
Lười Biến Tư Duy:
- Copy-Paste OGSM: Lấy OGSM của công ty đối thủ, công ty mẹ, hoặc chỉ đơn giản là năm trước cộng thêm 10%. Điều này phổ biến khi Objective không được định nghĩa lại.
- Thiếu Phản Biện: Không có các cuộc thảo luận chiến lược căng thẳng (Strategic Debates) tại cấp C-Level. Strategy được thông qua mà không bị thách thức bởi các kịch bản xấu nhất (Worst-Case Scenarios) hoặc các giả định (Assumptions) về thị trường.
Hệ quả: OGSM thiếu đi tính “kiểm chứng” (Verification). Strategy được thiết kế dựa trên hy vọng và mong muốn (Hopes and Wishes), chứ không dựa trên dữ liệu và khả năng thực thi. Khi thị trường thay đổi, Strategy sụp đổ vì thiếu nền tảng tư duy vững chắc.
PHẦN IV: KHUNG TƯ DUY ĐIỀU HÀNH ĐÚNG – ĐẢM BẢO STRATEGY GẮN KẾT VỚI OBJECTIVE.
Để Strategy (S) không đi chệch hướng khỏi Objective (O), doanh nghiệp cần chuyển đổi OGSM từ một hành động lập kế hoạch thành một hệ thống quản lý ra quyết định.
4.1. Tư duy ưu tiên (Prioritization) và Trade-off: Định nghĩa Chiến lược bằng những thứ ta KHÔNG làm.
Strategy là sự tập trung nguồn lực. Điều này đòi hỏi sự ưu tiên khắc nghiệt.
Bài học về Trade-off: Strategy chỉ thực sự là Strategy khi nó buộc bạn phải nói “Không” với một cơ hội hoặc một hoạt động khác.
Khi thiết kế Strategy, phải đặt ra câu hỏi phản biện:
- Nếu ta chọn Strategy A (Ví dụ: Tập trung vào thị trường phân khúc cao cấp), ta buộc phải hy sinh điều gì?
- Nếu ta ưu tiên mục tiêu tối ưu hóa chi phí vận hành (Goal G1), ta có chấp nhận rủi ro tăng nhẹ về thời gian giao hàng (Goal G2) hay không?
Kỹ thuật ‘Ngược lại của Strategy’:
Khi trình bày Strategy (S), Lãnh đạo phải trình bày song song “Strategy” và “Non-Strategy” (Những thứ ta sẽ không làm).
| Strategy (S) | Non-Strategy (Sẽ KHÔNG làm) | Mục đích (Tạo ra Trade-off) |
|---|---|---|
| Mở rộng thị trường tập trung vào các thành phố cấp 1 và 2. | Không mở rộng sang thị trường cấp 3/nông thôn, dù chi phí marketing rẻ hơn. | Tập trung tài nguyên Bán hàng và Vận hành vào nơi có ROI cao. |
| Phát triển sản phẩm tập trung vào tính năng AI/Data phức tạp. | Không phát triển các tính năng cơ bản, dễ sao chép. | Đảm bảo sản phẩm có lợi thế cạnh tranh độc quyền, không bị cuốn vào cuộc chiến giá rẻ. |
Bằng cách định nghĩa Non-Strategy, tổ chức buộc phải cam kết về sự ưu tiên, và nguồn lực (thời gian, tiền bạc của nhân sự) sẽ không bị phân tán vào các hoạt động ngoài luồng. Đây là cơ chế mạnh mẽ nhất để Strategy không bị lạc hướng.
4.2. Tư duy Phân bổ Nguồn lực (Resource Allocation): Ngân sách chính là Chiến lược thực sự.
Như đã đề cập, nếu Ngân sách không thay đổi, Strategy chỉ là ảo ảnh. Lãnh đạo phải chấp nhận rằng: Ngân sách là biểu hiện rõ ràng nhất, chân thật nhất của Strategy.
Áp dụng Zero-Based Budgeting (ZBB) trong bối cảnh OGSM:
Thay vì dựa vào ngân sách năm trước (Incremental), ZBB buộc các phòng ban phải biện minh cho tất cả chi phí và nguồn lực của họ, dựa trên Strategy (S) đã được phê duyệt.
- Bước 1: Chiến lược xác định ngân sách (S -> $): Lãnh đạo cần xác định 20% các Strategy quan trọng nhất (Critical Few Strategies) sẽ tạo ra 80% kết quả (Pareto Principle).
- Bước 2: Phân bổ Vốn cho S: Chỉ các hoạt động, dự án (Measures) liên kết trực tiếp với 20% Strategy cốt lõi này mới được cấp vốn ưu tiên.
- Bước 3: Tái phân bổ Nguồn lực: Buộc các phòng ban phải tìm nguồn vốn bằng cách loại bỏ các hoạt động hoặc dự án không còn liên kết với Strategy hiện tại.
Kiểm tra tính chân thật của Strategy:
- Hỏi: Tỷ lệ ngân sách của chúng ta được phân bổ cho các hoạt động mới (tức là chỉ số M mới của S mới) là bao nhiêu?
- Nếu con số này dưới 50% trong một năm có thay đổi chiến lược lớn, Strategy của bạn đang bị bẻ cong bởi các thói quen vận hành cũ.
- Việc Lãnh đạo cấp cao phê duyệt Strategy mà không đồng thời thông qua một Kế hoạch Phân bổ Nguồn lực (Resource Plan) chi tiết là hành động vô trách nhiệm, dẫn đến thất bại ngay từ đầu.
4.3. Phân tích các cấp độ chiến lược: Từ Cấp độ Tập đoàn (Corporate) đến Cấp độ Chức năng (Functional).
Để tránh phân mảnh chiến lược (Mục 3.1), OGSM cần được phân tầng rõ ràng theo cấp độ liên kết:
- Corporate OGSM (C-Level): Objective (O) và Goals (G) là về danh mục kinh doanh, thị phần, và khả năng sinh lời tổng thể. Strategy (S) là về Lựa chọn ngành, Phân bổ vốn giữa các Business Unit, và Lợi thế cạnh tranh của cả tập đoàn.
- Business Unit OGSM (BU Leaders): Objective phải là sự cụ thể hóa của Corporate Objective trong thị trường/sản phẩm mà BU đó phụ trách. Strategy là về cách BU đó sẽ cạnh tranh trong thị trường đó (ví dụ: Chiến lược giá thấp, Chiến lược khác biệt hóa).
- Functional OGSM (Bộ phận/Phòng ban): Objective/Goals là về hiệu suất chức năng (ví dụ: Tối ưu hóa Chuỗi cung ứng, Nâng cao trải nghiệm khách hàng). Strategy là về cách bộ phận đó cung cấp năng lực cốt lõi (Core Competency) để hỗ trợ Strategy cấp BU/Corporate.
| Cấp độ OGSM | Mục đích chính của Strategy (S) | Rủi ro Chệch hướng phổ biến |
|---|---|---|
| Corporate | Phân bổ Vốn, Danh mục đầu tư, Định vị cạnh tranh tổng thể. | Strategy quá chung chung, không có tính lựa chọn (Trade-off). |
| Business Unit | Chiến lược cạnh tranh trong thị trường (Marketing Mix, Định giá, Sản phẩm). | Tối ưu hóa BU mà bỏ qua sự cộng hưởng (Synergy) với các BU khác. |
| Functional | Cung cấp Năng lực cốt lõi (Core Capabilities) và Vận hành hiệu suất. | Làm việc cục bộ, không hỗ trợ trực tiếp và kịp thời cho Strategy của BU. |
Liên kết Chặt chẽ (The Tight Link):
Strategy (S) của cấp trên phải trở thành Objective (O) hoặc Goal (G) của cấp dưới.
- Ví dụ: Nếu Corporate Strategy là “Tối ưu hóa Chi phí Hàng hóa Bán ra (COGS) 10%”, thì đây phải là Goal của Phòng Mua hàng và Sản xuất. Strategy của họ sau đó sẽ là “Áp dụng kỹ thuật đàm phán dựa trên giá thành (Cost-based Negotiation)” để đạt Goal đó.
Việc thiết lập liên kết này buộc Strategy phải có tính thẩm thấu và xuyên suốt.
4.4. Sử dụng Chỉ số Dẫn dắt (Leading Indicators) để kiểm soát hướng đi của Strategy.
Measures (M) phải là thước đo của Strategy. Nếu Strategy (S) đang bị lạc hướng, Measures (M) phải báo động sớm.
Phân biệt Lagging và Leading Indicators trong OGSM:
- Lagging Indicators (Chỉ số theo sau): Đo lường kết quả đã xảy ra. Ví dụ: Doanh thu, Lợi nhuận, Số lượng Khách hàng mới. Đây thường là các Goals (G).
- Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt): Đo lường các hoạt động dự đoán kết quả trong tương lai. Đây phải là các Measures (M) của Strategy.
Tại sao Leading Indicators quan trọng để giữ Strategy đúng hướng:
Strategy là một chuỗi các giả định: Ta giả định rằng nếu ta làm X, ta sẽ đạt được Y. Measures (M) phải đo lường X (hoạt động/đầu vào).
- Strategy (S): Tăng cường quan hệ với khách hàng hiện tại thông qua dịch vụ cá nhân hóa.
- Goal (G) – Lagging: Tăng Tỷ lệ Giữ chân Khách hàng (Retention Rate) 15%.
- Measure (M) – Leading: Tỷ lệ Khách hàng tương tác với đội ngũ Account Management ít nhất 2 lần/quý; Tỷ lệ lỗi hồ sơ cá nhân dưới 1%.
Nếu Leading Indicators (M) thấp, ta biết ngay Strategy (S) đang thất bại trong thực thi, trước cả khi Lagging Indicator (G) báo động (ví dụ: trước khi khách hàng thực sự rời bỏ). Điều này cho phép Ban Lãnh đạo thực hiện hành động điều chỉnh chiến lược kịp thời (Strategic Course Correction), thay vì chỉ phản ứng với kết quả tồi tệ đã xảy ra.
PHẦN V: THỰC THI VÀ VẬN HÀNH OGSM – ĐẶT HỆ THỐNG VÀO CHU KỲ SỐNG DOANH NGHIỆP.
OGSM không phải là một tài liệu tĩnh (static document) mà là một hệ thống sống (living system).
5.1. Nhịp điệu điều hành chiến lược (Strategic Cadence): Từ Tần suất Quý đến Tần suất Năm.
Thất bại của OGSM thường đến từ việc nó chỉ được xem xét một lần/năm (khi lập kế hoạch) và một lần/quý (khi báo cáo).
Để Strategy giữ được sự liên kết với Objective, Lãnh đạo cần thiết lập chu kỳ điều hành chiến lược chặt chẽ:
- Hàng Tuần (Weekly Check-ins): Tập trung vào Measures (M). Kiểm tra các Leading Indicators của các Strategy quan trọng. Mục tiêu là phát hiện sớm các rào cản vận hành (Operational Roadblocks) và điều chỉnh hành động (Activities). Không thay đổi Strategy, chỉ thay đổi Tactics.
- Hàng Tháng (Monthly Performance Review): Xem xét hiệu suất của các Goals (G) chính. Phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis) nếu Leading Indicators (M) đang chệch hướng. Đưa ra các quyết định phân bổ lại nguồn lực nhỏ.
- Hàng Quý (Quarterly Strategic Review – QSR): Đây là nơi Strategy được thử thách. Ban Lãnh đạo phải đánh giá: Các giả định (Assumptions) đằng sau Strategy (S) của chúng ta có còn đúng không? Nếu thị trường thay đổi, cần thực hiện các quyết định Chiến lược quan trọng: Duy trì, Điều chỉnh (Tweak), hoặc Loại bỏ (Pivot) Strategy. Nếu Strategy bị loại bỏ, nguồn lực phải được rút khỏi đó ngay lập tức.
- Hàng Năm (Annual Planning): Chỉ sau khi đánh giá nghiêm khắc QSR cuối cùng, doanh nghiệp mới xem xét lại Objective (O) và thiết lập Goals (G) cho năm tiếp theo.
Rủi ro về Cadence: Nếu doanh nghiệp chỉ họp hàng quý để bàn về Lagging Indicators (G), thì họ đang nhìn vào gương chiếu hậu để lái xe. Strategic Cadence buộc phải tập trung vào Measures (M) và Strategy (S) với tần suất cao hơn.
5.2. Vai trò của Lãnh đạo trong việc “Sở hữu” Objective, không chỉ “Duyệt” Strategy.
Trong một hệ thống OGSM khỏe mạnh, trách nhiệm không được phân cấp đồng đều:
- Lãnh đạo cấp cao (C-Level): Sở hữu Objective (O), Goals (G), và Corporate Strategy (S). Họ chịu trách nhiệm cho tính logic, tính liên kết và tính hy sinh của Corporate S.
- Lãnh đạo cấp trung (Middle Management): Sở hữu Functional Strategy (S) và tất cả Measures (M) liên quan đến việc thực thi. Họ chịu trách nhiệm cho tính khả thi và hiệu suất vận hành.
Lãnh đạo ‘Duyệt’ vs. Lãnh đạo ‘Sở hữu’:
- Khi Lãnh đạo chỉ ‘Duyệt’ Strategy, họ ủy quyền việc tư duy chiến lược cho cấp dưới và chỉ ký vào tài liệu.
- Khi Lãnh đạo ‘Sở hữu’ Objective và Strategy, họ phải là người đưa ra các quyết định khó khăn, đặc biệt là khi các Strategy cấp dưới xung đột hoặc khi cần loại bỏ nguồn lực khỏi một dự án không hiệu quả.
Kiểm tra tính Sở hữu: Nếu C-Level không thể trình bày Strategy của công ty một cách rõ ràng, ngắn gọn (chỉ trong 3 phút), và không thể giải thích sự hy sinh đi kèm với Strategy đó, họ chưa thực sự sở hữu nó.
5.3. Xử lý xung đột chiến lược (Conflict Resolution): Khi các Strategy cấp dưới mâu thuẫn.
Xung đột giữa các Strategy là điều không thể tránh khỏi, và thậm chí là dấu hiệu tốt, vì nó cho thấy các phòng ban đang tối ưu hóa mục tiêu của họ. Nhiệm vụ của hệ thống OGSM là giải quyết các xung đột này một cách hệ thống, không phải tùy tiện.
Cơ chế giải quyết xung đột:
- Định vị Mục tiêu (Goal Alignment): Khi Strategy A của phòng Sales xung đột với Strategy B của phòng Vận hành (ví dụ: Sales muốn chiết khấu lớn để đạt doanh số nhanh, Vận hành muốn giữ giá cao để đảm bảo biên lợi nhuận), xung đột không được giải quyết ở cấp độ hoạt động, mà phải đẩy ngược lên Goal. Hỏi: Strategy nào hỗ trợ tốt hơn cho Goals (G) của công ty (Cân bằng giữa Tăng trưởng và Biên lợi nhuận)?
- Quyền quyết định của Nguồn lực: Xung đột được giải quyết thông qua Hội đồng Điều hành Chiến lược (Strategic Steering Committee). Ủy ban này phải có quyền lực tuyệt đối trong việc phân bổ lại nguồn lực ngay lập tức. Nếu xung đột về nguồn lực không được giải quyết nhanh chóng, cả hai Strategy có thể bị tê liệt.
Nguyên tắc Vàng: Trong mọi quyết định, Strategy cấp cao hơn (Corporate/BU) luôn thắng Strategy cấp thấp hơn (Functional). OGSM phải là cơ chế buộc các phòng ban phải đồng lòng, chấp nhận hiệu suất cục bộ bị giảm sút để tối ưu hóa kết quả tổng thể.
PHẦN VI: ACTIONABLE TAKEAWAYS – ĐỊNH HƯỚNG TƯ DUY CHO LÃNH ĐẠO.
OGSM là một cuộc hành trình liên tục, không phải là đích đến lập kế hoạch hàng năm. Để đảm bảo Strategy luôn neo chặt vào Objective, Lãnh đạo cần thay đổi cách tiếp cận tư duy sau:
1. Định nghĩa lại Chiến lược (S) là Sự Hy sinh:
- Dừng ngay việc phê duyệt các Strategy không bao gồm rõ ràng phần “Non-Strategy” hoặc “Trade-off” đi kèm.
- Buộc các nhà quản lý phải trả lời: Nếu chúng ta làm điều này, chúng ta sẽ dừng làm điều gì khác?
- Strategy mạnh là Strategy gây ra sự khó chịu về mặt vận hành, vì nó đòi hỏi sự thay đổi lớn. Nếu Strategy của bạn dễ dàng được chấp nhận, nó không phải là Strategy.
2. Gắn kết Ngân sách với Strategy (S=$$):
- Thực hiện nghiêm túc việc rà soát Nguồn lực (Resource Review) hàng quý, thay vì chỉ hàng năm.
- Yêu cầu các dự án phải biện minh chi phí dựa trên đóng góp trực tiếp vào Critical Few Strategies (20% Strategy quan trọng nhất), không dựa trên lịch sử chi tiêu.
- Đừng bao giờ phê duyệt Strategy nếu Kế hoạch Ngân sách và Cơ cấu Tổ chức đi kèm không phản ánh sự ưu tiên đó.
3. Kiểm soát Hệ thống Phản hồi (Feedback Loop):
- Chuyển trọng tâm của các cuộc họp điều hành hàng tuần/tháng từ Lagging Indicators (Goals) sang Leading Indicators (Measures).
- Nếu Leading Indicators của Strategy đang thấp (M < Target), hãy dừng cuộc thảo luận về kết quả tài chính (G) và tập trung vào việc tìm ra rào cản vận hành (Operational Blockage).
- Đảm bảo rằng Measures (M) đang đo lường hiệu quả của Strategy, không chỉ là tính chăm chỉ của nhân viên.
4. Chuyển đổi từ Văn hóa Báo cáo sang Văn hóa Học hỏi:
- Sử dụng OGSM như một tài liệu học hỏi: Nếu Strategy thất bại (M và G không đạt), tập trung phân tích giả định nào đã sai (ví dụ: Giả định về phản ứng của đối thủ, giả định về khả năng công nghệ nội bộ), chứ không phải ai là người chịu lỗi.
- Cho phép và khuyến khích thử nghiệm (Experimentation) trong khuôn khổ Strategy. Thất bại trong việc thử nghiệm một Strategy không phải là lỗi lầm cá nhân, mà là thông tin chiến lược quý giá.
5. Đảm bảo Tính Thẩm thấu (Cascading Coherence):
- Kiểm tra chéo (Cross-check) OGSM của các phòng ban để phát hiện xung đột và tối ưu hóa cục bộ.
- Thiết lập Hội đồng Điều hành Chiến lược (Steering Committee) thường trực với quyền lực ra quyết định cấp C-Level để giải quyết ngay lập tức các xung đột về nguồn lực và ưu tiên giữa các BU/phòng ban.
Chiến lược mạnh không phải là chiến lược có thể làm được mọi thứ, mà là chiến lược có thể làm những điều đúng đắn, ở đúng thời điểm, và biết cách loại bỏ những việc phân tán nguồn lực. OGSM chỉ là một khung xương. Sức sống của nó nằm ở tư duy kỷ luật, sự can đảm đưa ra các quyết định hy sinh, và khả năng điều hành liên tục của Ban Lãnh đạo.
Nếu OGSM của doanh nghiệp bạn chỉ dừng lại ở các tài liệu đóng tập, thì nó đang làm hại tổ chức bằng cách tạo ra ảo tưởng về sự định hướng.
Đối với các Chủ doanh nghiệp, hoặc những người đang chịu trách nhiệm trực tiếp cho nhiệm vụ Tái cấu trúc và Hoạch định Chiến lược, nếu hệ thống OGSM hiện tại đang gặp trục trặc nghiêm trọng ở bất kỳ khâu nào, từ việc định nghĩa Objective, thiết kế Strategy, cho đến việc gắn kết với phân bổ nguồn lực và vận hành thực tế:
Đừng ngại liên hệ để được tư vấn chuyên sâu về việc thiết lập và điều hành hệ thống OGSM như một cơ chế sống, đảm bảo mọi nỗ lực của tổ chức được kiến trúc hóa chặt chẽ và nhất quán, đặc biệt trong việc phân bổ nguồn lực theo đúng Chiến lược đã cam kết.
