OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: LÀM SAO ĐỂ NHÂN SỰ HIỂU VÀ THỰC THI STRATEGY HIỆU QUẢ.

OGSM không phải là một bảng tính (spreadsheet), không phải là một công cụ lập kế hoạch đơn thuần. Nó là hệ điều hành (Operating System) để chuyển tải chiến lược từ bàn giấy của Hội đồng quản trị xuống đến hành động thường nhật của nhân viên cấp thấp nhất.

Tuy nhiên, tại sao phần lớn các doanh nghiệp áp dụng OGSM (hoặc các mô hình tương tự như OKR, Hoshin Kanri) lại chỉ thành công trên lý thuyết, hoặc thấy nó đúng nhưng không chạy? Vấn đề cốt lõi thường nằm ở sự đứt gãy trong tư duy chuyển đổi từ Chiến lược (S – Strategies) sang Hành động.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang vật lộn với khoảng cách giữa Hoạch định Chiến lược và Thực thi Tác nghiệp, nơi nhân sự cấp trung và cấp dưới không hiểu tại sao họ phải làm những công việc đang làm, và tại sao những nỗ lực đó không tạo ra kết quả kinh doanh đột phá, bài chia sẻ chuyên sâu này sẽ cung cấp khung tư duy cần thiết để tái thiết lập toàn bộ hệ thống vận hành.

—

MỤC LỤC CHI TIẾT

(Lưu ý: Nội dung dưới đây được triển khai theo dòng lập luận từ tư duy Chiến lược (O & G) đến Rủi ro Vận hành (S & M) và Cuối cùng là Hành vi Tổ chức.)

PHẦN 1: BẢN CHẤT CỦA HỆ ĐIỀU HÀNH OGSM – TƯ DUY NỀN TẢNG (Objectives & Goals)

• 1.1. OGSM – Vượt qua định nghĩa checklist: OGSM là hệ thống quản trị ngôn ngữ.
• 1.2. Mâu thuẫn cốt lõi: Khoảng cách giữa Tư duy Cấp cao và Tác nghiệp Cấp thấp.
• 1.3. O (Objectives): Tầm nhìn dài hạn bị “đóng khung” sai cách.
• 1.4. G (Goals): Đo lường thành công, không phải dự báo kết quả.
• 1.5. Sai lầm khởi điểm: Nhầm lẫn G (Goals) với Targets (Mục tiêu Kế hoạch).

PHẦN 2: STRATEGIES (S) – TRÁI TIM BỊ BỎ QUÊN CỦA OGSM VÀ KHOẢNG CÁCH THỰC THI

• 2.1. Phân biệt Strategy (S) và Activity (A) – Sai lầm phổ biến nhất trong vận hành.
• 2.2. Chiến lược (S) trong OGSM là gì? Tư duy ‘Chiến thắng’ (Winning Strategy).
• 2.3. Rủi ro của “Chiến lược chung chung”: Hệ quả của S không rõ ràng.
• 2.4. Khung tư duy 3 lớp của S: Phá vỡ sự hỗn loạn (The Breakdown Structure).
• 2.5. Phân bổ Nguồn lực Chiến lược: Sẽ là “chiến lược rỗng” nếu thiếu cam kết nguồn lực.

PHẦN 3: MEASURES (M) VÀ VẤN ĐỀ VỀ VĂN HÓA ĐO LƯỜNG

• 3.1. M (Measures): Biến OGSM thành công cụ điều hành, không phải báo cáo.
• 3.2. Sai lầm tai hại: Chỉ đo lường Lagging Indicators (Chỉ số kết quả).
• 3.3. Sử dụng Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt) để điều hành Chiến lược.
• 3.4. Rủi ro dài hạn: Khi OGSM bị biến thành Công cụ Thanh tra (Audit Tool).

PHẦN 4: SỰ ĐỨT GÃY VÀO THỰC TẾ – OGSM TRONG HÀNH VI TỔ CHỨC

• 4.1. Sự phá hủy Alignment: OGSM bị “bẻ cong” khi phân cấp (Cascade Failure).
• 4.2. Tư duy chống đối (Organizational Inertia) và gánh nặng Quản trị.
• 4.3. Từ Chiến lược đến Tác nghiệp: Làm thế nào để nhân viên hiểu S?
• 4.4. Rhythm of the Business: Nhịp điệu Vận hành và Tần suất Điều chỉnh.

PHẦN 5: TÓM KẾT – HÀNH ĐỘNG TƯ DUY CÓ THỂ ÁP DỤNG NGAY

• 5.1. Tái định nghĩa vai trò của người quản lý trong hệ thống OGSM.
• 5.2. Actionable Takeaways: Bốn bước làm sạch hệ thống OGSM hiện tại.
• 5.3. Kết luận: OGSM là công cụ của sự lựa chọn và từ bỏ.

—

PHẦN 1: BẢN CHẤT CỦA HỆ ĐIỀU HÀNH OGSM – TƯ DUY NỀN TẢNG (Objectives & Goals)

1.1. OGSM – Vượt qua định nghĩa checklist: OGSM là hệ thống quản trị ngôn ngữ.

Khi chúng ta nói về OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures), phản ứng đầu tiên của nhiều người là nghĩ đến một khuôn mẫu hoặc một biểu mẫu (template) lập kế hoạch. Điều này hoàn toàn sai lầm.

Trong bất kỳ tổ chức nào, thách thức lớn nhất không phải là thiếu ý tưởng hay thiếu nỗ lực. Thách thức lớn nhất là thiếu sự rõ ràng và nhất quán về ngôn ngữ giữa các cấp. CEO nói về “Tăng trưởng Bền vững”, Trưởng phòng nói về “Tối ưu hóa quy trình”, và nhân viên nói về “Làm việc chăm chỉ hơn”. Tất cả đều đúng, nhưng không ai kết nối được nỗ lực của mình với kết quả tổng thể.

OGSM tồn tại để giải quyết vấn đề này. Nó là một hệ thống quản trị ngôn ngữ, buộc mọi người phải sử dụng cùng một bộ từ vựng, cùng một cấu trúc logic để giải thích:
– O (Objectives): Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì (Tầm nhìn, Định hướng)?
– G (Goals): Làm thế nào chúng ta biết khi nào chúng ta đạt được nó (Đo lường Thành công)?
– S (Strategies): Chúng ta sẽ làm khác biệt những gì để đạt được điều đó (Cách thức Chiến thắng)?
– M (Measures): Thúng ta đang đi đúng hướng hay không, và cần điều chỉnh gì (Đo lường Tiến độ)?

Nếu không có sự chuẩn hóa này, chiến lược chỉ là một tài liệu đẹp đẽ nằm trong ngăn kéo, còn vận hành vẫn chạy theo quán tính, theo ngân sách, hoặc theo yêu cầu khẩn cấp của thị trường.

1.2. Mâu thuẫn cốt lõi: Khoảng cách giữa Tư duy Cấp cao và Tác nghiệp Cấp thấp.

Sự đứt gãy thực thi chiến lược (The Strategy Execution Gap) xảy ra khi nhân sự cấp thấp không thể trả lời được câu hỏi: “Tại sao công việc tôi đang làm lại quan trọng đối với mục tiêu lớn của công ty?”

Tư duy chiến lược thường diễn ra ở cấp độ cao, dựa trên phân tích vĩ mô, đối thủ cạnh tranh, và lợi thế dài hạn. Ngược lại, vận hành tác nghiệp lại là cấp độ vi mô, xoay quanh KPI hàng ngày, deadlines và các vấn đề kỹ thuật.

Mâu thuẫn nảy sinh vì:
– Cấp cao: Bị ám ảnh bởi O và G (Tăng trưởng thị phần, Tối đa hóa lợi nhuận).
– Cấp thấp: Bị ám ảnh bởi A (Activities) (Hoàn thành cuộc gọi, Nhập dữ liệu, Gửi báo cáo).

OGSM phải là cây cầu. Và cây cầu này cần được xây dựng chắc chắn ngay từ móng, tức là O và G phải được định nghĩa đúng.

1.3. O (Objectives): Tầm nhìn dài hạn bị “đóng khung” sai cách.

Objectives là đích đến cuối cùng, là tuyên bố về điều mà doanh nghiệp muốn trở thành trong 3-5 năm tới. Mục tiêu phải truyền cảm hứng, phải thách thức, và phải định hình lại hoạt động kinh doanh.

Sai lầm phổ biến khi định nghĩa O:
– O quá hẹp (Chỉ tập trung vào tài chính): “Trở thành công ty có doanh thu X tỷ USD.” Mặc dù tài chính quan trọng, nhưng nó là kết quả (Goal) chứ không phải mục đích sống (Objective). Một Objective tốt phải bao gồm định vị thị trường, giá trị khách hàng, hoặc sự thay đổi xã hội mà doanh nghiệp mang lại.
– O quá chung chung (Slogan): “Trở thành công ty hàng đầu.” Hàng đầu ở đâu? Lĩnh vực nào? Định nghĩa thế nào là ‘hàng đầu’? O thiếu tính định hình sẽ không dẫn đến S (Strategies) rõ ràng.

Nếu O của bạn là “Trở thành nhà cung cấp giải pháp công nghệ xanh tiên phong tại Đông Nam Á,” điều này ngay lập tức định hình S: chúng ta phải đầu tư vào R&D xanh, phải xây dựng chuỗi cung ứng bền vững, và phải thiết lập các kênh phân phối tiên phong.

1.4. G (Goals): Đo lường thành công, không phải dự báo kết quả.

Goals là những mục tiêu có thể định lượng, là thước đo rõ ràng cho việc Objectives đã đạt được hay chưa. G phải bắt nguồn từ O.

Định nghĩa Goals sai là gốc rễ của việc Strategy bị bóp méo. G không phải là một danh sách các KPI, mà là các chỉ số thành công trọng yếu nhất.

Ví dụ: Nếu O là “Trở thành nhà cung cấp công nghệ xanh tiên phong…”
– Goals có thể là:
– Tăng thị phần năng lượng tái tạo từ 5% lên 15% trong 3 năm.
– Đạt tỷ lệ hài lòng khách hàng (NPS) về giải pháp xanh là 90+.
– Giảm chi phí sản xuất năng lượng sạch xuống dưới X USD/kWh.

G phải là thách thức (Stretch Goals) nhưng vẫn phải có cơ sở thực tiễn (Achievable). Nếu G quá dễ, S sẽ không cần sự khác biệt; nếu G quá xa vời, S sẽ thiếu động lực.

1.5. Sai lầm khởi điểm: Nhầm lẫn G (Goals) với Targets (Mục tiêu Kế hoạch).

Đây là lỗi thường gặp khi các tổ chức biến OGSM thành công cụ Lập ngân sách (Budgeting).

Đặc điểm	G (Goals) trong OGSM	Targets/Forecasts (Mục tiêu Kế hoạch)
Phạm vi	Chiến lược (3-5 năm), định hướng Tầm nhìn (O).	Tác nghiệp (Quý/Năm), gắn với Ngân sách và Nguồn lực đã phân bổ.
Tính chất	Thách thức (Stretch), đại diện cho sự thay đổi cấu trúc doanh nghiệp.	Thực tế (Realistic), dựa trên khả năng vận hành hiện tại.
Mục đích	Chỉ đạo Chiến lược (S).	Kiểm soát Hiệu suất và Dòng tiền.
Thay đổi	Ít thay đổi, chỉ khi Chiến lược thay đổi.	Thay đổi thường xuyên theo chu kỳ kế hoạch (nếu thị trường biến động).

Nếu Goals của bạn chỉ là kết quả của việc cộng tất cả các Target của các phòng ban lại, thì bạn đang lập Kế hoạch Ngân sách (Budget Plan), chứ không phải Hoạch định Chiến lược bằng OGSM. Chiến lược phải thay đổi cách bạn phân bổ ngân sách, chứ không phải ngân sách quyết định chiến lược.

—

PHẦN 2: STRATEGIES (S) – TRÁI TIM BỊ BỎ QUÊN CỦA OGSM VÀ KHOẢNG CÁCH THỰC THI

Phần lớn các tổ chức thất bại với OGSM vì họ tập trung 80% thời gian vào việc định nghĩa O và G, và 20% còn lại là cố gắng nhồi nhét mọi thứ họ đã và đang làm vào phần S và M.

Strategies (S) là linh hồn của mô hình này. S là cách thức doanh nghiệp lựa chọn để chiến thắng, để đạt được O và G. Nó là sự khác biệt hóa, là lợi thế cạnh tranh, là những lựa chọn dũng cảm mà doanh nghiệp phải đưa ra.

2.1. Phân biệt Strategy (S) và Activity (A) – Sai lầm phổ biến nhất trong vận hành.

Khi yêu cầu các nhóm mô tả Strategies của họ, câu trả lời thường là một danh sách dài các việc cần làm (Activities), không phải là cách thức chiến thắng.

Ví dụ sai lầm:
– O: Tăng gấp đôi doanh thu.
– G: Doanh thu 200 tỷ VND.
– S bị nhầm lẫn:
1. Tăng cường đào tạo bán hàng. (Activity)
2. Cập nhật website sản phẩm. (Activity)
3. Tổ chức 10 chiến dịch marketing trong năm. (Activity/Tactic)

Đây không phải là chiến lược, đây là bản liệt kê công việc (To-do List) mà bất kỳ công ty nào cũng có thể làm. Nếu chiến lược của bạn là những thứ mà đối thủ cạnh tranh của bạn cũng đang làm, thì đó không phải là chiến lược.

Bản chất của S: Strategy là một chuỗi hành động có chủ đích, liên kết, và khác biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, dẫn đến đạt G. S phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta sẽ làm gì KHÁC biệt so với đối thủ, hoặc KHÁC biệt so với cách chúng ta đã làm, để thay đổi cuộc chơi?”

2.2. Chiến lược (S) trong OGSM là gì? Tư duy ‘Chiến thắng’ (Winning Strategy).

Chiến lược phải là một mệnh đề. Nó phải đủ rộng để bao quát các sáng kiến lớn, nhưng đủ hẹp để loại trừ những thứ không cần thiết.

Một Chiến lược (S) phải là một sáng kiến cấp độ cao (High-Level Initiative) đòi hỏi sự thay đổi cấu trúc, sự phối hợp đa chức năng, và sự tái phân bổ nguồn lực.

Quay lại ví dụ công ty công nghệ xanh.
– O & G: Đạt 15% thị phần năng lượng tái tạo.
– S phải là:
1. Chiến lược Thâm nhập Thị trường Dọc: Chuyển từ mô hình bán hàng B2B sang mô hình tích hợp B2B2C thông qua việc mua lại và xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ giải pháp năng lượng quy mô nhỏ. (Đây là một lựa chọn lớn, yêu cầu tái cấu trúc sales, marketing, M&A).
2. Chiến lược Đổi mới Công nghệ Nền tảng: Tập trung 80% ngân sách R&D vào việc phát triển nền tảng quản lý năng lượng tự động hóa (AI-driven Energy Management Platform) để tạo ra rào cản chuyển đổi cho khách hàng. (Yêu cầu đầu tư lớn, thay đổi trọng tâm công nghệ).

Mỗi S phải đủ lớn để có thể chia thành nhiều G con (Sub-Goals) và cần một lộ trình (Roadmap) thực hiện trong 12-18 tháng. Nếu S của bạn có thể hoàn thành trong 3 tháng, nó là Tactic hoặc Project, không phải Strategy.

2.3. Rủi ro của “Chiến lược chung chung”: Hệ quả của S không rõ ràng.

Khi S không được định nghĩa rõ ràng, doanh nghiệp rơi vào tình trạng “Hoạt động Hiệu quả” (Operationally Efficient) nhưng “Chiến lược Thất bại” (Strategically Failed).

Hệ quả thực tế:
– Thực thi phân mảnh: Mỗi phòng ban tự diễn giải S theo cách có lợi cho mình. Phòng Sản xuất tối ưu chi phí, trong khi Marketing lại chi tiêu mạnh tay cho thương hiệu cao cấp. Hai hoạt động này có thể mâu thuẫn nếu Chiến lược Tổng thể là “Thâm nhập thị trường với giá cạnh tranh”.
– Tiêu hao tài nguyên không hiệu quả: Nguồn lực (ngân sách, nhân sự, thời gian của lãnh đạo) bị phân bổ đều cho tất cả các ý tưởng tốt, thay vì tập trung vào những ý tưởng tạo ra sự khác biệt chiến lược.
– Thiếu trách nhiệm giải trình (Accountability): Vì S quá chung chung, không ai thực sự chịu trách nhiệm cho kết quả tổng thể của S đó. Trách nhiệm bị chuyển về G (ví dụ: “Trưởng phòng Sales chịu trách nhiệm đạt Doanh thu X”), nhưng không phải chịu trách nhiệm về việc thực hiện chiến lược đã được thống nhất.

Để khắc phục, mỗi Strategy trong OGSM cần được mô tả bằng một Mệnh đề (Statement) rõ ràng, giải thích cả What (làm gì) và Why (tại sao chúng ta chọn làm điều đó).

2.4. Khung tư duy 3 lớp của S: Phá vỡ sự hỗn loạn (The Breakdown Structure).

Để đảm bảo S có thể chuyển thành hành động (A) mà nhân viên vẫn hiểu được ý nghĩa chiến lược của nó, chúng ta cần phân rã S thành các lớp.

OGSM cho cấp độ Chiến lược (Level 1) sẽ là:
– O (Tổng thể) -> G (Tổng thể) -> S (Sáng kiến Lớn) -> M (Đo lường Thành công Chiến lược).

Khi triển khai xuống cấp Vận hành (Level 2 và 3), S (Level 1) phải trở thành O (Level 2).

Cấp độ	Tên gọi	Tập trung vào	Mục tiêu của Cấp độ này
Cấp 1	Chiến lược (S1)	Sự khác biệt hóa (The Winning Formula)	Định hướng Nguồn lực lớn
Cấp 2	Mục tiêu Nhánh (O2/G2)	Dự án/Chương trình Trọng điểm	Chuyển đổi S1 thành các gói công việc đa chức năng
Cấp 3	Kế hoạch Hành động (A3/KPIs)	Tác vụ hàng ngày/Quý	Đảm bảo hiệu suất cá nhân và nhóm

Minh họa Lập luận Phân rã:
1. S (Level 1): Triển khai mô hình B2B2C thông qua chuỗi bán lẻ.
2. O (Level 2, của Ban Phát triển Kinh doanh): Hoàn tất việc mua lại 5 cửa hàng chiến lược và triển khai hệ thống đào tạo bán lẻ tiêu chuẩn.
3. G (Level 2): Đạt 80% tỷ lệ chuyển đổi trong 5 cửa hàng thí điểm trong Q3.
4. S (Level 2): Xây dựng quy trình vận hành cửa hàng mới lấy khách hàng làm trung tâm (Customer-Centric Retail SOP).
5. M (Level 2): Tỷ lệ tuân thủ quy trình SOP đạt 95%; Điểm Hài lòng của nhân viên (E-NPS) về quy trình đào tạo đạt 9/10.

Khi một nhân viên cấp 3 tham gia vào việc “Đào tạo bán hàng”, họ biết rằng công việc này trực tiếp phục vụ cho việc “Xây dựng SOP bán lẻ”, cái mà lại trực tiếp phục vụ cho “Chiến lược B2B2C”, và cuối cùng là đạt được “Tăng thị phần 15%”. Đây là cách nhân sự hiểu và thực thi Strategy hiệu quả.

2.5. Phân bổ Nguồn lực Chiến lược: Sẽ là “chiến lược rỗng” nếu thiếu cam kết nguồn lực.

Một chiến lược (S) không đi kèm với cam kết về nguồn lực (thời gian, tiền bạc, nhân sự chất lượng cao) thì đó là một “Chiến lược Rỗng” (Empty Strategy). Đây là lý do khiến OGSM “đúng trên giấy nhưng không chạy trong thực tế”.

Nếu một Strategy yêu cầu 50 tỷ VND và 10 FTE (Full-Time Equivalent) nhân sự chất lượng cao trong 1 năm, nhưng ngân sách thực tế chỉ phân bổ 10 tỷ VND và 2 FTE tạm thời, thì chiến lược đó đã thất bại ngay từ khâu phê duyệt.

Yêu cầu đối với Lãnh đạo Cấp cao:
– Thực hiện Lựa chọn và Từ bỏ (Trade-offs): Nếu S1 là quan trọng nhất, các hoạt động không liên quan hoặc kém hiệu quả phải bị ngừng hoặc giảm thiểu nguồn lực (ví dụ: cắt giảm 50% chi phí cho Sáng kiến marketing truyền thống để chuyển cho Sáng kiến công nghệ nền tảng).
– Phân bổ Nhân sự Chủ chốt (Key Talent Allocation): Các sáng kiến chiến lược lớn phải được giao cho những người giỏi nhất, thay vì những người có sẵn. Điều này thường đòi hỏi phải luân chuyển hoặc tái cấu trúc nhóm làm việc, điều mà nhiều tổ chức né tránh vì lý do “ổn định”.
– Tính toán Capacity: Phân tích xem nhóm thực thi có đủ khả năng (Capacity) để thực hiện cả công việc thường ngày (Run the Business) và công việc chiến lược (Change the Business) hay không. Thông thường, nhân sự chỉ có 10-20% thời gian dành cho việc thay đổi, dẫn đến sự trì hoãn chiến lược.

Khi không cam kết nguồn lực, S bị biến thành gánh nặng bổ sung, dẫn đến căng thẳng tổ chức và cảm giác rằng chiến lược là xa rời thực tế.

—

PHẦN 3: MEASURES (M) VÀ VẤN ĐỀ VỀ VĂN HÓA ĐO LƯỜNG

Measures (M) là phần mà OGSM cho thấy sức mạnh của nó như một công cụ điều hành. M không chỉ là kết quả (Output) mà còn là thước đo quá trình (Input).

3.1. M (Measures): Biến OGSM thành công cụ điều hành, không phải báo cáo.

Một OGSM hiệu quả phải được điều hành hàng tuần, chứ không phải được báo cáo hàng quý. Để điều hành được, chúng ta cần Measures có tính hành động (Actionable Metrics).

M phải đo lường sự thành công của Strategy (S) trong việc đạt được Goals (G).

Ví dụ:
– G: Tăng thị phần từ 5% lên 15%.
– S: Triển khai mô hình B2B2C thông qua chuỗi bán lẻ.
– M phải đo:
– Tốc độ hoàn tất M&A cửa hàng (Ví dụ: 5 cửa hàng/Quý).
– Tỷ lệ tuân thủ quy trình bán hàng mới.
– Thời gian trung bình để khách hàng hiểu và chuyển đổi (Sales Cycle Length).

Nếu M chỉ là “Đã chi 50 tỷ VND”, thì nó chỉ là báo cáo tài chính. Nếu M là “Tỷ lệ tiếp nhận giải pháp công nghệ mới của 80% nhân viên bán hàng”, thì nó là thước đo điều hành.

3.2. Sai lầm tai hại: Chỉ đo lường Lagging Indicators (Chỉ số kết quả).

Lỗi phổ biến nhất là chỉ tập trung vào các chỉ số Lagging (Kết quả chậm). Lagging Indicators là những thứ bạn không thể thay đổi được sau khi chúng xảy ra (Doanh thu, Lợi nhuận, Thị phần). Chúng ta cần chúng để xác định G, nhưng chúng không giúp chúng ta điều hành S.

Lagging Indicators (Chỉ số chậm):
– Mô tả: Kết quả cuối cùng.
– Tính chất: Dễ đo lường, khó can thiệp.
– Thời gian: Phản ánh quá khứ (kết quả của quý trước, năm trước).

Nếu chúng ta chỉ tập trung vào Doanh thu (Lagging), khi kết quả tệ, chúng ta chỉ có thể hỏi: “Tại sao Doanh thu lại tệ?” và đổ lỗi. Chúng ta không có đủ thời gian để điều chỉnh hành động.

3.3. Sử dụng Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt) để điều hành Chiến lược.

Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt) là những hành động hoặc kết quả trung gian có thể dự báo kết quả Lagging trong tương lai. Đây là nơi OGSM chuyển từ công cụ báo cáo thành công cụ điều hành.

Leading Indicators (Chỉ số dẫn dắt):
– Mô tả: Các hoạt động đầu vào (Input) hoặc kết quả sớm (Output).
– Tính chất: Khó đo lường hơn, dễ can thiệp, đòi hỏi sự phối hợp.
– Thời gian: Phản ánh hiện tại và dự báo tương lai.

Ví dụ minh họa chi tiết:

Mục tiêu (G)	Chiến lược (S)	Lagging Indicator (G)	Leading Indicator (M)	Tính chất Điều hành
Tăng Tỷ lệ Giữ chân Khách hàng (Retention) 20%	Nâng cao trải nghiệm onboarding (Onboarding Experience)	Tỷ lệ khách hàng rời bỏ sau 6 tháng	Tỷ lệ hoàn thành 3 bước đầu tiên trong quy trình Onboarding (trong 7 ngày); Điểm CSAT về Onboarding.	Nếu tỷ lệ hoàn thành thấp, ta can thiệp ngay vào quy trình, không chờ 6 tháng.
Giảm Chi phí Sản xuất 15%	Tái cơ cấu Chuỗi cung ứng theo mô hình tập trung	Chi phí hàng bán (COGS) cuối năm	Số lượng đối tác chiến lược được ký kết; Tốc độ đàm phán giảm giá thành công.	Nếu tốc độ đàm phán chậm, ta phân bổ thêm nhân sự pháp lý/mua hàng.

Khi cuộc họp chiến lược tập trung vào Leading Indicators (M), trọng tâm không phải là báo cáo, mà là ra quyết định điều chỉnh. “Tỷ lệ tuân thủ quy trình Onboarding chỉ đạt 60%? Vậy Strategy S cần điều chỉnh gì? Nguồn lực nào đang thiếu?”

3.4. Rủi ro dài hạn: Khi OGSM bị biến thành Công cụ Thanh tra (Audit Tool).

Nếu Measures (M) được sử dụng chủ yếu để đánh giá và trừng phạt cá nhân hoặc phòng ban khi họ không đạt được G, văn hóa doanh nghiệp sẽ bị đầu độc.

Hệ quả của việc lạm dụng M:
– Thao túng dữ liệu (Gaming the System): Các nhóm sẽ tìm mọi cách để làm đẹp số liệu, báo cáo những M dễ đạt nhất và che giấu những M phản ánh vấn đề cốt lõi. Ví dụ: tập trung vào “Số lượng cuộc gọi” (dễ đạt) thay vì “Tỷ lệ chuyển đổi sau cuộc gọi” (khó hơn).
– Né tránh rủi ro: Không ai muốn nhận Strategy (S) có tính rủi ro cao hoặc thách thức (Stretch), vì nếu thất bại, họ sẽ bị trừng phạt dựa trên M. Điều này triệt tiêu tinh thần đổi mới và chỉ khuyến khích các Strategy an toàn, kém đột phá.
– Tập trung vào ngắn hạn: Các nhóm chỉ tập trung vào các Leading Indicators có thể cải thiện kết quả Lagging trong quý hiện tại, thay vì đầu tư vào các sáng kiến dài hạn nhưng cần thiết cho sự bền vững của O.

OGSM phải là công cụ học hỏi (Learning Tool) và điều chỉnh, không phải công cụ thanh tra (Audit Tool). Thành công không chỉ là đạt được G, mà còn là học được những gì khi thực hiện S.

—

PHẦN 4: SỰ ĐỨT GÃY VÀO THỰC TẾ – OGSM TRONG HÀNH VI TỔ CHỨC

Dù OGSM được thiết kế hoàn hảo, nó vẫn có thể sụp đổ khi đi vào thực tế của hành vi tổ chức. Đây là những điểm mà Strategy thường bị “bẻ cong” hoặc bị hệ thống đào thải.

4.1. Sự phá hủy Alignment: OGSM bị “bẻ cong” khi phân cấp (Cascade Failure).

OGSM cần được phân cấp (Cascade) từ cấp độ Công ty (Corporate) xuống cấp độ Đơn vị Kinh doanh (BU), sau đó xuống cấp độ Phòng ban/Nhóm (Function). Tuy nhiên, đây là quá trình đứt gãy thường xuyên xảy ra nhất.

Các hình thức Cascade Failure:
1. Chia nhỏ thay vì Liên kết: Thay vì lấy S của cấp trên làm O của cấp dưới, cấp dưới chỉ đơn giản là chia nhỏ G của cấp trên thành các G nhỏ hơn cho mình. Điều này dẫn đến tình trạng các nhóm đạt G của họ, nhưng S của công ty vẫn thất bại vì thiếu sự phối hợp.
2. “Thừa thãi” Chiến lược: Mỗi phòng ban tự nghĩ ra thêm 5-10 Strategy riêng của họ, không liên quan trực tiếp đến Strategy cấp công ty, vì họ lo sợ bị mất tầm quan trọng hoặc muốn đảm bảo ngân sách cho các dự án yêu thích của mình.
3. Mất Tính Chiến lược: Ở cấp thấp hơn, S bị biến hoàn toàn thành danh sách công việc (Activities) và KPI tác nghiệp, mất đi sự kết nối với tư duy ‘chiến thắng’ cốt lõi.

Khung tư duy đúng khi phân cấp:
– Strategy (S) cấp trên phải được tái định nghĩa thành Objective (O) của cấp dưới.
– Mục tiêu của cấp dưới phải là hỗ trợ 100% S của cấp trên.
– Việc phân bổ nguồn lực phải tập trung vào các S liên phòng ban (Cross-Functional Strategies), vì đây là nơi sự khác biệt cạnh tranh được tạo ra.

Bảng so sánh: Phân cấp sai (Chia nhỏ) vs. Phân cấp đúng (Liên kết)

Tiêu chí	Phân cấp SAI (Chia nhỏ G)	Phân cấp ĐÚNG (Liên kết S)
Sự liên kết	Lỏng lẻo. Mỗi nhóm tự chạy, chỉ đạt G riêng.	Chặt chẽ. Mục tiêu của Nhóm A là Input cho Chiến lược của Nhóm B.
Tư duy	Tác nghiệp (Operationally focused).	Chiến lược (Strategy focused).
Rủi ro	Các nhóm có thể đạt 100% KPI cá nhân, nhưng công ty đạt 0% Chiến lược.	Các nhóm buộc phải làm việc cùng nhau để hoàn thành S.

4.2. Tư duy chống đối (Organizational Inertia) và gánh nặng Quản trị.

Mỗi khi doanh nghiệp cố gắng thay đổi Strategy (S), họ gặp phải lực cản gọi là Quán tính Tổ chức (Organizational Inertia). Mọi người thích làm những gì họ giỏi, và Strategy mới thường yêu cầu họ làm những gì họ chưa giỏi.

Các hình thức quán tính:
– Sự bận rộn (The Busy Trap): Mọi người đã quá bận rộn với các Activity hàng ngày (Run the Business) nên không có thời gian cho công việc chiến lược (Change the Business). OGSM bị coi là công việc bổ sung.
– Sự phức tạp hóa: Các nhóm cố tình làm phức tạp hóa OGSM ở cấp độ của mình bằng cách thêm quá nhiều Goals và Measures, để che giấu sự thiếu cam kết thực thi các Strategy trọng yếu.
– Thiếu Kỹ năng: Nếu Strategy là “Phát triển nền tảng công nghệ AI mới”, nhưng doanh nghiệp thiếu nhân sự AI, thì việc thực thi Strategy này sẽ thất bại, bất kể OGSM được viết đẹp đến đâu.

Cách khắc phục quán tính:
– Giảm tải công việc không chiến lược: Bắt buộc loại bỏ 20% các Activity cũ không còn phục vụ cho Strategy mới. Việc từ bỏ (Stop Doing) là một phần quan trọng không kém việc làm (Start Doing).
– Công nhận và Khen thưởng rủi ro: Thay vì chỉ khen thưởng kết quả (G), hãy khen thưởng sự tuân thủ và đổi mới trong việc thực hiện các Strategy có tính rủi ro cao (S).

4.3. Từ Chiến lược đến Tác nghiệp: Làm thế nào để nhân viên hiểu S?

Nếu nhân viên chỉ thấy S là một câu nói hoa mỹ, họ sẽ không thể gắn kết với nó. Việc truyền tải S phải được thực hiện thông qua Kể chuyện (Storytelling) và Mô hình hóa Hành vi (Behavior Modeling).

Các bước chuyển đổi tư duy nhân viên:
– Giải thích Trade-offs: Thay vì chỉ nói “Chúng ta chọn S này”, hãy giải thích “Chúng ta chọn S này, nghĩa là chúng ta sẽ không làm S kia. Ví dụ, chúng ta sẽ không đầu tư vào thị trường B vì chúng ta dồn toàn bộ nguồn lực cho thị trường A.” Sự rõ ràng về những gì bị từ bỏ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về sự nghiêm túc của Strategy.
– Liên kết S với Vai trò (Role Linking): Mỗi người quản lý cần có khả năng dịch S cấp công ty thành các hành vi cụ thể hàng ngày.
– S: Tăng cường tính cá nhân hóa trong dịch vụ.
– Đối với Nhân viên Call Center: Điều này có nghĩa là thay vì hoàn thành 50 cuộc gọi/ngày theo kịch bản, họ cần giảm xuống 35 cuộc gọi/ngày, nhưng mỗi cuộc gọi phải dành thêm 5 phút để ghi chú chi tiết về sở thích cá nhân của khách hàng.
– Đối với Nhóm IT: Điều này có nghĩa là phải ưu tiên phát triển module ghi nhận và phân tích dữ liệu phi cấu trúc của khách hàng, ngay cả khi nó làm chậm tiến độ dự án khác.

Khi nhân viên hiểu rằng Strategy yêu cầu họ thay đổi hành vi cụ thể như thế nào, và thấy rằng lãnh đạo đang thực sự phân bổ nguồn lực cho sự thay đổi hành vi đó, OGSM mới trở nên sống động.

4.4. Rhythm of the Business: Nhịp điệu Vận hành và Tần suất Điều chỉnh.

Một hệ thống OGSM tốt cần một nhịp điệu (Rhythm) vận hành rõ ràng, không quá dày đặc (gây burnout) và không quá thưa thớt (gây lãng quên).

Nhịp điệu điều hành Strategy phải khác biệt so với nhịp điệu báo cáo KPIs hàng ngày.

– Đánh giá Chiến lược (S Review): Định kỳ hàng Quý (hoặc 45-60 ngày đối với các ngành biến động nhanh). Cuộc họp này tập trung vào Leading Indicators (M) của S, nhằm trả lời câu hỏi: “Strategy này còn phù hợp không? Chúng ta có cần xoay trục (Pivot) không?”
– Đánh giá Tác nghiệp (A Review/KPIs): Hàng tuần hoặc hai tuần một lần. Tập trung vào tiến độ của các Activity lớn và việc phân bổ nguồn lực.

Nếu cuộc họp hàng quý của bạn chỉ là đọc lại các con số Lagging đã đạt được và nghe lý do tại sao không đạt, đó là báo cáo tài chính. Cuộc họp Chiến lược phải là nơi đưa ra các quyết định khó khăn: Cắt giảm, Tăng tốc, hoặc Chuyển hướng.

Lưu ý quan trọng về Tần suất:
Khi Strategy (S) mới được triển khai (ví dụ: Q1), tần suất đánh giá và điều chỉnh các Leading Indicators của S phải dày hơn (có thể là hàng tuần) để đảm bảo S không bị trật bánh ngay từ đầu. Khi S đã ổn định (ví dụ: Q3), tần suất này có thể giảm bớt.

—

PHẦN 5: TÓM KẾT – HÀNH ĐỘNG TƯ DUY CÓ THỂ ÁP DỤNG NGAY

OGSM thành công không nằm ở khuôn mẫu bạn sử dụng, mà nằm ở sự kỷ luật về tư duy và sự can đảm trong việc ra quyết định.

5.1. Tái định nghĩa vai trò của người quản lý trong hệ thống OGSM.

Trong một hệ thống OGSM hiệu quả, vai trò của người quản lý (Managers) phải chuyển từ “Người giám sát tác vụ” sang “Người thiết kế chiến lược nhánh” và “Người dịch thuật chiến lược”.

– Người thiết kế chiến lược nhánh: Người quản lý phải lấy S cấp cao (Level 1) và biến nó thành O, G, S, M (Level 2) của bộ phận mình một cách logic và liên kết. Họ chịu trách nhiệm về tính liên kết dọc (Vertical Alignment).
– Người dịch thuật chiến lược: Họ phải dịch S (Chiến lược) thành A (Hành động) và hành vi (Behavior) cụ thể cho từng nhân viên, đồng thời giải thích Why (tại sao) của từng tác vụ.
– Người quản lý Rủi ro Nguồn lực: Họ phải bảo vệ nhóm của mình khỏi các công việc không chiến lược và đảm bảo nhóm có đủ Capacity để thực thi S trọng yếu.

Nếu người quản lý chỉ đơn thuần là người kiểm tra danh sách (checklist checkers), hệ thống OGSM sẽ sụp đổ.

5.2. Actionable Takeaways: Bốn bước làm sạch hệ thống OGSM hiện tại.

Nếu doanh nghiệp của bạn đã và đang sử dụng OGSM (hoặc các mô hình tương tự) nhưng thấy nó không hiệu quả, hãy thực hiện bốn hành động tư duy sau:

Hành động 1: Thanh lọc Strategies (S).
– Rà soát lại tất cả các S ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh. Loại bỏ 50% những mục không phải là Strategy mà là Tactic, Activity hoặc KPI.
– Mỗi S còn lại phải đáp ứng tiêu chí: “S này yêu cầu sự thay đổi cấu trúc/phối hợp đa chức năng/phân bổ nguồn lực lớn như thế nào?” Nếu S không cần ít nhất 15% nguồn lực của đơn vị bạn, nó không phải là Strategy.

Hành động 2: Tái định nghĩa Leading Indicators (M).
– Buộc các nhóm định nghĩa ít nhất 70% các Measures (M) của họ là Leading Indicators.
– Thay vì đo kết quả (Lagging), đo tốc độ tiến độ và chất lượng đầu vào của các S trọng yếu.
– Đảm bảo rằng Leading Indicators này được theo dõi Hàng tuần hoặc Hai tuần một lần để có thể điều chỉnh ngay.

Hành động 3: Đánh giá Nguồn lực và Trade-offs (Sự lựa chọn).
– Tiến hành kiểm toán nguồn lực: Xác định rõ nguồn lực nào đang được dùng cho S1, S2, S3, và nguồn lực nào đang bị lãng phí cho các Activity cũ.
– Buộc lãnh đạo cấp cao đưa ra quyết định từ bỏ ít nhất một hoạt động lớn không còn chiến lược. Nếu không có gì bị từ bỏ, Strategy mới sẽ không được thực thi.

Hành động 4: Kiểm tra Tính Liên kết (The “Why” Test).
– Chọn ngẫu nhiên 5 nhân viên cấp thấp/trung trong các phòng ban khác nhau.
– Hỏi họ: “Công việc X bạn đang làm hôm nay đóng góp vào Strategy (S) nào của công ty, và tại sao?”
– Nếu họ trả lời được rõ ràng, hệ thống OGSM của bạn đang hoạt động. Nếu họ chỉ nói “Vì sếp yêu cầu” hoặc “Vì đó là KPI của tôi”, hệ thống của bạn đã đứt gãy hoàn toàn ở khâu truyền tải.

5.3. Kết luận: OGSM là công cụ của sự lựa chọn và từ bỏ.

Mô hình OGSM không mang lại sự thần kỳ. Nó chỉ là một công cụ giúp doanh nghiệp đưa ra các lựa chọn dũng cảm và thực hiện sự từ bỏ đau đớn.

Chiến lược thực sự (Strategies) đòi hỏi sự hy sinh, đòi hỏi phải nói “Không” với những ý tưởng tốt nhưng không phải là tốt nhất, và đòi hỏi sự tập trung nguồn lực tuyệt đối vào những lĩnh vực mà bạn đã quyết định chiến thắng.

Nếu OGSM của bạn là một danh sách dài của những thứ “nên làm” mà không có sự loại trừ rõ ràng, bạn sẽ không bao giờ đạt được G, và nhân sự sẽ mãi mãi bị mắc kẹt giữa sự bận rộn vô nghĩa và chiến lược mơ hồ.

Chúng ta phải đưa OGSM trở lại vị trí là hệ điều hành của sự tập trung, là ngôn ngữ của sự rõ ràng, và là kỷ luật của hành động.

—

Nếu bạn đang là chủ Doanh nghiệp hoặc được giao nhiệm vụ Tái cấu trúc, và đang gặp thách thức trong việc chuyển đổi từ kế hoạch chiến lược thành hành động có thể đo lường và thực thi hiệu quả, đặc biệt là khi nhân sự chưa hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh lớn Strategy (S), việc rà soát và tái thiết lập hệ thống OGSM/Hoạch định chiến lược là bước đi cần thiết. Chúng ta có thể thảo luận chuyên sâu hơn về các vấn đề Alignment, Phân bổ Nguồn lực Chiến lược (Strategic Resource Allocation), và Xây dựng Văn hóa Đo lường dựa trên Leading Indicators trong tổ chức của bạn.