OGSM cho doanh nghiệp: Khác biệt giữa Strategy & Action plan

Có lẽ không ít doanh nghiệp, không ít những nhà lãnh đạo, những người đang ngày đêm trăn trở với câu chuyện phát triển và tồn tại của tổ chức mình, đã từng nghe nhắc đến OGSM – một framework mạnh mẽ trong việc định hình và dẫn dắt doanh nghiệp. OGSM không chỉ là một tập hợp các chữ cái viết tắt; nó là một triết lý, một phương pháp tiếp cận có hệ thống để biến tầm nhìn thành hành động cụ thể, hữu hình và đo lường được. Tuy nhiên, để thực sự khai thác được sức mạnh của OGSM, chúng ta cần phải hiểu rõ từng mảnh ghép của nó, đặc biệt là trong việc xây dựng các Strategies (Chiến lược) đúng nghĩa. Rất nhiều doanh nghiệp loay hoay không biết làm thế nào để xây dựng chiến lược một cách hiệu quả, làm thế nào để các chiến lược đó thực sự dẫn dắt các hành động, thay vì chỉ là một danh sách các công việc. Nếu anh chị đang tìm kiếm sự rõ ràng hơn trong việc định hình con đường phát triển của doanh nghiệp mình, nếu anh chị muốn các chiến lược không chỉ nằm trên giấy mà thực sự thấm nhuần vào từng hoạt động, hãy cùng nhau khám phá sâu hơn về điều này.

Trong hành trình xây dựng và phát triển một doanh nghiệp vững mạnh, bền vững, chúng ta không ít lần nghe thấy những cụm từ như “chiến lược”, “kế hoạch hành động”, và đôi khi, những khái niệm này bị lẫn lộn, chồng chéo lên nhau, dẫn đến sự mơ hồ trong định hướng và lãng phí nguồn lực. Điều này không phải là hiếm gặp, thậm chí còn là một thách thức phổ biến mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt. Một buổi họp bàn bạc chiến lược, sau cùng lại trở thành một buổi liệt kê các công việc cần làm trong quý tới. Một tài liệu được gọi là “Kế hoạch Chiến lược” lại chứa đầy những gạch đầu dòng chi tiết về các dự án cụ thể, thời gian thực hiện, và người chịu trách nhiệm, mà thiếu đi cái nhìn tổng thể về “tại sao” chúng ta lại làm những điều đó. Vậy đâu là điểm giao thoa, và đâu là ranh giới rõ ràng phân biệt giữa Strategy (Chiến lược) và Action Plan (Kế hoạch hành động)? Sự phân biệt này, tưởng chừng đơn giản, lại là nền tảng cốt lõi để doanh nghiệp có thể vận hành hiệu quả, có định hướng và đạt được mục tiêu lớn lao.

Hãy cùng nhau nhìn nhận vấn đề này từ nhiều góc độ, không phải với mục đích giảng giải hay rao giảng, mà là để cùng nhau suy ngẫm, đối chiếu với thực tế vận hành của chính doanh nghiệp mình. Chúng ta thường gặp phải những tình huống nào trong thực tế khi hai khái niệm này bị nhầm lẫn?

Vấn đề đầu tiên và phổ biến nhất, đó là khi “chiến lược” của một doanh nghiệp chỉ đơn thuần là một danh sách các hoạt động chi tiết. Chẳng hạn, một doanh nghiệp đặt ra “chiến lược” là: “Đẩy mạnh marketing trên các kênh số”, “Ra mắt 3 sản phẩm mới trong năm nay”, “Tái cấu trúc bộ phận kinh doanh”. Thoạt nghe, đây có vẻ như là những việc cần làm, những mục tiêu cụ thể. Nhưng liệu chúng có phải là chiến lược theo đúng nghĩa đen không? Hay chúng chỉ là những hoạt động, những kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt được một cái gì đó lớn hơn, một định hướng rõ ràng hơn? Khi một “chiến lược” chỉ là một chuỗi các hành động, doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái “chạy việc”, “làm việc không ngừng nghỉ” mà không có một sợi chỉ đỏ xuyên suốt, không có một kim chỉ nam dẫn lối. Nguồn lực có thể bị phân tán, các bộ phận có thể làm việc miệt mài nhưng lại không đồng bộ, thậm chí là triệt tiêu lẫn nhau, bởi vì mỗi hoạt động lại được thực hiện với một giả định hoặc một mục tiêu riêng biệt, mà không được gắn kết vào một tầm nhìn chung.

Một ví dụ khác, doanh nghiệp thường gặp khó khăn khi cố gắng định vị mình trên thị trường. Họ muốn “là người dẫn đầu”, “là số một”, nhưng lại không biết “bằng cách nào”. Họ có thể liệt kê hàng tá việc cần làm để “trở thành số một”: cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm giá thành, tăng cường quảng cáo. Nhưng những việc này, dù cần thiết, lại không thể tự nó trở thành một chiến lược. Một chiến lược thực sự phải trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta lại chọn cách này để trở thành số một?”, “Chúng ta sẽ khác biệt như thế nào so với đối thủ?”, “Chúng ta sẽ tập trung vào phân khúc khách hàng nào để đạt được vị thế đó?”. Thiếu đi những câu hỏi mang tính định hướng này, các hành động cụ thể sẽ trở nên rời rạc, không có trọng tâm, và khó lòng tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Hãy hình dung một con tàu ra khơi. Mục tiêu của nó là đến một hòn đảo xa xôi (Objective). Chiến lược của con tàu đó là lựa chọn con đường nào để đi (Strategy): đi theo đường biển quốc tế an toàn nhưng dài hơn, hay đi qua vùng biển có nhiều bão nhưng lại ngắn hơn, hay đi theo đường vòng để tránh cướp biển nhưng lại tốn nhiên liệu hơn. Mỗi lựa chọn con đường là một chiến lược, đòi hỏi những sự đánh đổi và ưu tiên khác nhau. Còn kế hoạch hành động là những việc cụ thể: chuẩn bị bao nhiêu tấn nhiên liệu, lên lịch trực ca cho thủy thủ đoàn, bảo dưỡng động cơ vào ngày nào, theo dõi radar ra sao. Nếu con tàu chỉ có một danh sách các hoạt động mà không có một chiến lược rõ ràng về con đường sẽ đi, nó có thể lạc hướng, tốn kém tài nguyên một cách vô ích, thậm chí gặp nguy hiểm giữa biển khơi.

Vậy, điều gì làm nên một Strategy đích thực? Strategy, hay Chiến lược, là một tập hợp các lựa chọn có ý thức, được thực hiện để đạt được một mục tiêu cụ thể trong bối cảnh cạnh tranh. Nó trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta lại làm những gì chúng ta làm?”, “Chúng ta sẽ cạnh tranh bằng cách nào?”, và “Chúng ta sẽ khác biệt như thế nào so với đối thủ?”. Một chiến lược tốt bao gồm việc đưa ra những quyết định khó khăn, những sự đánh đổi quan trọng. Nó không phải là việc cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người hay cố gắng làm mọi thứ. Ngược lại, nó là việc quyết định KHÔNG LÀM những gì, để tập trung tối đa nguồn lực vào những gì thực sự quan trọng và có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh độc đáo.

Ví dụ, chiến lược của một thương hiệu thời trang cao cấp có thể là “tập trung vào phân khúc khách hàng thượng lưu, cung cấp trải nghiệm mua sắm độc quyền và thiết kế độc đáo, không chú trọng vào việc mở rộng thị trường đại trà hay giảm giá sản phẩm”. Đây là một chiến lược rõ ràng, bao gồm sự đánh đổi: chấp nhận thị phần nhỏ hơn để giữ vững vị thế và giá trị thương hiệu. Từ chiến lược này, các hành động cụ thể mới được triển khai: tổ chức các sự kiện ra mắt bộ sưu tập riêng tư, hợp tác với các nhà thiết kế danh tiếng, đào tạo nhân viên bán hàng về quy tắc ứng xử cao cấp, không tham gia vào các chương trình giảm giá đại trà. Mỗi hành động đều hướng tới và củng cố chiến lược đã định.

Một Strategy thực sự cần có các yếu tố sau:

• Một tầm nhìn rõ ràng về vị thế mong muốn trong tương lai: Chúng ta muốn là ai, ở đâu, đối với ai?
• Sự phân tích sâu sắc về môi trường bên ngoài và năng lực nội tại: Chúng ta đang ở đâu, có gì, đối thủ ra sao, thị trường thay đổi thế nào?
• Những lựa chọn rõ ràng và sự đánh đổi: Chúng ta sẽ làm gì và quan trọng hơn là KHÔNG LÀM gì. Chúng ta sẽ ưu tiên điều gì hơn điều gì.
• Một phương pháp tiếp cận độc đáo để tạo ra giá trị: Chúng ta sẽ làm điều đó theo cách riêng, không chỉ đơn thuần là sao chép.

Nếu một “chiến lược” của doanh nghiệp không thể hiện được những yếu tố này, thì rất có thể đó chỉ là một tập hợp các ý tưởng, các mục tiêu cao cả, hoặc tệ hơn, là một danh sách các công việc. Một chiến lược mơ hồ hoặc thiếu rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng:

• Mất phương hướng và lãng phí nguồn lực: Các phòng ban không hiểu rõ mục tiêu chung, tự ý triển khai các dự án không ăn khớp, dẫn đến chồng chéo, mâu thuẫn và lãng phí ngân sách, nhân lực.
• Không tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững: Nếu chỉ làm những gì người khác làm, hoặc làm mọi thứ một cách dàn trải, doanh nghiệp sẽ không thể tạo ra được điểm khác biệt, dễ dàng bị đối thủ bắt chước hoặc vượt qua.
• Khó khăn trong việc ra quyết định: Khi không có chiến lược rõ ràng, mỗi quyết định quan trọng của doanh nghiệp đều trở thành một cuộc tranh luận kéo dài, thiếu cơ sở, bởi vì không có một kim chỉ nam để đánh giá xem quyết định đó có phù hợp với định hướng chung hay không.
• Giảm động lực nhân viên: Nhân viên không nhìn thấy bức tranh lớn, không hiểu được ý nghĩa của công việc mình đang làm, dẫn đến giảm sự gắn kết, thiếu nhiệt huyết và năng suất.

Vậy còn Action Plan (Kế hoạch hành động) thì sao? Action Plan là một tập hợp các bước cụ thể, chi tiết, có thể đo lường được, được thiết kế để triển khai và thực hiện một Strategy đã định. Nếu Strategy trả lời câu hỏi “Chúng ta sẽ làm gì và tại sao?”, thì Action Plan trả lời câu hỏi “Chúng ta sẽ làm điều đó NHƯ THẾ NÀO, BẰNG CÁCH NÀO, KHI NÀO, VỚI AI, VỚI NGUỒN LỰC NÀO?”. Kế hoạch hành động là bản đồ chi tiết từng bước đi, là công cụ để biến các lựa chọn chiến lược thành hiện thực.

Một kế hoạch hành động hiệu quả cần phải:

• Cụ thể (Specific): Rõ ràng về nhiệm vụ, đầu ra, và kết quả mong đợi.
• Có thể đo lường được (Measurable): Có các chỉ số rõ ràng để đánh giá tiến độ và hiệu quả.
• Có thể đạt được (Achievable): Thực tế và khả thi với nguồn lực hiện có.
• Liên quan (Relevant): Phù hợp và đóng góp trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược.
• Có thời hạn (Time-bound): Có thời gian bắt đầu và kết thúc rõ ràng, các mốc thời gian cụ thể.
• Có người chịu trách nhiệm (Accountable): Phân công rõ ràng ai là người thực hiện, ai là người chịu trách nhiệm chính.

Ví dụ, nếu chiến lược của thương hiệu thời trang cao cấp là “tập trung vào phân khúc khách hàng thượng lưu, cung cấp trải nghiệm mua sắm độc quyền”, thì một kế hoạch hành động cụ thể có thể bao gồm:

• Nhiệm vụ 1: Tổ chức sự kiện ra mắt bộ sưu tập Xuân/Hè 2024 (Thời hạn: Tháng 3/2024).
  • Bước 1.1: Lên danh sách khách mời tiềm năng (Giám đốc Marketing, hoàn thành 15/01).
  • Bước 1.2: Liên hệ địa điểm tổ chức (Phòng Sự kiện, hoàn thành 30/01).
  • Bước 1.3: Lên ý tưởng thiết kế và sản xuất ấn phẩm quảng cáo (Phòng Thiết kế, hoàn thành 15/02).
  • Bước 1.4: Gửi thư mời và xác nhận tham dự (Phòng Chăm sóc Khách hàng, hoàn thành 28/02).
• Nhiệm vụ 2: Đào tạo nâng cao kỹ năng tư vấn và phục vụ khách hàng VVIP (Thời hạn: Tháng 2/2024).
  • Bước 2.1: Xây dựng tài liệu đào tạo chuyên sâu (Trưởng phòng HR, hoàn thành 31/01).
  • Bước 2.2: Lên lịch và tổ chức 2 buổi đào tạo cho toàn bộ nhân viên bán hàng (Trưởng phòng HR, hoàn thành 20/02).
  • Bước 2.3: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua khảo sát và mystery shopping (Quản lý cửa hàng, hoàn thành 29/02).

Một doanh nghiệp thường gặp vấn đề gì khi kế hoạch hành động không được xây dựng đúng đắn hoặc bị tách rời khỏi chiến lược?

• Hoạt động rời rạc, không có ý nghĩa: Các đội nhóm bận rộn với hàng loạt công việc nhưng không hiểu rõ mục tiêu cuối cùng của những công việc đó là gì, dẫn đến sự thiếu động lực và hiệu suất kém.
• Không đạt được kết quả mong muốn: Dù đã bỏ ra nhiều công sức và nguồn lực, doanh nghiệp vẫn không thể tiến gần hơn đến mục tiêu chiến lược, bởi vì các hành động không được định hướng đúng đắn, không có sự gắn kết.
• Khó khăn trong việc theo dõi và đánh giá: Khi kế hoạch hành động không cụ thể, không có chỉ số đo lường rõ ràng, việc đánh giá hiệu quả trở nên vô cùng khó khăn, dẫn đến việc không thể rút ra bài học kinh nghiệm và cải thiện trong tương lai.
• Lãng phí nguồn lực: Các dự án bị chồng chéo, các hoạt động được thực hiện mà không có sự phối hợp, dẫn đến lãng phí ngân sách và thời gian một cách không cần thiết.

Vậy sự khác biệt cốt lõi giữa Strategy và Action Plan nằm ở đâu?

• 1. Mục đích:
  • Strategy (Chiến lược): Nhằm định hình hướng đi, xác định vị thế và cách thức cạnh tranh độc đáo của doanh nghiệp. Nó trả lời cho câu hỏi “Chúng ta sẽ đi ĐÂU và TẠI SAO?”.
  • Action Plan (Kế hoạch hành động): Nhằm thực thi chiến lược, biến ý tưởng thành hành động cụ thể. Nó trả lời cho câu hỏi “Chúng ta sẽ đi NHƯ THẾ NÀO, BẰNG CÁCH NÀO?”.
• 2. Phạm vi và Thời gian:
  • Strategy: Có phạm vi rộng lớn, mang tính tổng thể, nhìn xa trông rộng (thường là 3-5 năm hoặc dài hơn). Nó là bức tranh lớn.
  • Action Plan: Có phạm vi hẹp hơn, tập trung vào chi tiết, mang tính ngắn và trung hạn (thường là quý, nửa năm, hoặc một năm). Nó là từng nét cọ để hoàn thiện bức tranh.
• 3. Trọng tâm:
  • Strategy: Tập trung vào việc đưa ra các lựa chọn, sự đánh đổi, tạo ra lợi thế cạnh tranh, và định vị thị trường. Nó là về việc “làm đúng việc”.
  • Action Plan: Tập trung vào việc thực hiện các nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, theo dõi tiến độ và tối ưu hóa hiệu quả. Nó là về việc “làm việc đúng cách”.
• 4. Tính linh hoạt:
  • Strategy: Tương đối ổn định, chỉ thay đổi khi có sự biến động lớn trong môi trường kinh doanh hoặc nội tại doanh nghiệp.
  • Action Plan: Linh hoạt hơn, có thể điều chỉnh thường xuyên dựa trên kết quả thực tế, phản hồi thị trường, và những thay đổi nhỏ trong bối cảnh.
• 5. Đối tượng tham gia:
  • Strategy: Thường do lãnh đạo cấp cao, hội đồng quản trị, hoặc các chuyên gia chiến lược định hình.
  • Action Plan: Thường do các quản lý cấp trung, trưởng phòng, và đội ngũ nhân viên triển khai và thực hiện.

Để dễ hình dung hơn, chúng ta có thể sử dụng một vài phép ẩn dụ:

• Phép ẩn dụ về một ngôi nhà:

  Chiến lược: Là bản thiết kế kiến trúc tổng thể của ngôi nhà. Nó xác định phong cách (hiện đại, cổ điển), mục đích sử dụng (gia đình, văn phòng), số lượng phòng, vị trí các không gian chính, và cách ngôi nhà hòa hợp với cảnh quan xung quanh. Bản thiết kế này là kim chỉ nam cho toàn bộ quá trình xây dựng, quyết định hình hài và công năng cuối cùng của ngôi nhà. Nó là cái “Tại sao” và “Chúng ta sẽ là gì”.

  Kế hoạch hành động: Là lịch trình xây dựng chi tiết. Nó bao gồm việc đổ móng khi nào, dựng khung ra sao, lắp đặt hệ thống điện nước vào giai đoạn nào, ai là người phụ trách từng hạng mục, với vật liệu gì, và mất bao nhiêu thời gian. Kế hoạch hành động là những bước đi cụ thể, là cái “Làm thế nào” để biến bản thiết kế thành hiện thực. Bạn không thể xây nhà mà không có bản thiết kế (chiến lược), và bản thiết kế không thể tự nó xây dựng nên ngôi nhà (cần kế hoạch hành động).

• Phép ẩn dụ về một trận chiến:

  Chiến lược: Là kế hoạch tổng thể của vị tướng quân. Nó quyết định mục tiêu cuối cùng (chiếm cứ điểm nào, đánh bại kẻ thù ra sao), cách thức tiếp cận (tấn công trực diện, đánh du kích, bao vây), và những ưu tiên (bảo toàn lực lượng hay tấn công chớp nhoáng). Đây là những quyết định lớn, mang tính sống còn, định hình toàn bộ cuộc chiến.

  Kế hoạch hành động: Là các lệnh điều quân cụ thể cho từng binh đoàn, từng đơn vị. Lữ đoàn A sẽ tấn công từ hướng Đông vào lúc 6 giờ sáng. Đội trinh sát B sẽ do thám khu vực X. Đơn vị pháo binh C sẽ yểm trợ từ vị trí Y. Đây là những bước đi cụ thể, chi tiết, có thời gian và địa điểm rõ ràng, nhằm thực hiện chiến lược tổng thể.

Sự nhầm lẫn giữa Strategy và Action Plan, dù là vô ý, có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng đối với doanh nghiệp:

• 1. Mất đi lợi thế cạnh tranh: Khi “chiến lược” chỉ là một danh sách các hoạt động, doanh nghiệp sẽ không có một định vị rõ ràng, không có những giá trị cốt lõi khác biệt. Họ chỉ đơn thuần làm những gì đối thủ làm, hoặc chạy theo xu hướng, dẫn đến việc mất đi bản sắc và không thể tạo ra rào cản cho sự sao chép.
• 2. Phân tán nguồn lực và lãng phí: Khi không có một chiến lược rõ ràng dẫn dắt, các phòng ban sẽ tự ý triển khai các dự án riêng lẻ. Mỗi bộ phận sẽ có những ưu tiên riêng, không đồng bộ, dẫn đến việc nguồn lực (thời gian, tiền bạc, nhân lực) bị phân tán, sử dụng không hiệu quả, hoặc thậm chí là đối lập nhau. Chẳng hạn, phòng Marketing muốn chi tiền lớn cho một chiến dịch quảng cáo đại trà, trong khi chiến lược thực sự của công ty là tập trung vào dịch vụ khách hàng cá nhân hóa. Nếu không có chiến lược rõ ràng, những mâu thuẫn như vậy sẽ rất khó giải quyết.
• 3. Thiếu khả năng thích ứng: Một doanh nghiệp chỉ có kế hoạch hành động mà không có chiến lược giống như một chiếc thuyền buồm chỉ có mái chèo mà không có la bàn. Khi thị trường thay đổi, khi có cơn bão ập đến, họ sẽ không biết phải điều chỉnh hướng đi như thế nào, dễ dàng bị cuốn trôi hoặc chìm đắm. Một chiến lược vững chắc sẽ cung cấp một khung tham chiếu để doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh linh hoạt trong kế hoạch hành động mà vẫn giữ vững mục tiêu tổng thể.
• 4. Giảm hiệu quả hoạt động và sự gắn kết nội bộ: Khi nhân viên không hiểu rõ “tại sao” họ lại làm những việc mình đang làm, họ sẽ thiếu động lực, thiếu sự chủ động và không thể đóng góp tối đa vào mục tiêu chung. Các cuộc họp trở nên dài dòng, thiếu hiệu quả vì mọi người không có chung một định hướng. Sự nhầm lẫn này còn tạo ra một “chuỗi” thông tin không rõ ràng, từ cấp lãnh đạo xuống đến cấp vận hành, gây ra sự hiểu lầm, chậm trễ và sai sót.

Trong bối cảnh phức tạp của thị trường hiện nay, việc phân biệt rõ ràng giữa Strategy và Action Plan không chỉ là một yêu cầu về mặt lý thuyết, mà còn là một yếu tố sống còn cho sự thành công của doanh nghiệp. Đây không chỉ là câu chuyện của những tập đoàn lớn, mà còn là bài toán mà ngay cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần phải giải quyết để có thể bứt phá và tạo dựng vị thế.

Để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững, chúng ta cần phải xây dựng một hệ thống từ chiến lược đến hành động một cách chặt chẽ. Đây là nơi mà OGSM phát huy vai trò đặc biệt quan trọng. OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) là một khung khổ giúp doanh nghiệp chuyển đổi mục tiêu lớn thành các kế hoạch hành động cụ thể, và quan trọng nhất là, nó buộc doanh nghiệp phải suy nghĩ một cách có hệ thống về sự khác biệt giữa các yếu tố này.

• Objectives (Mục tiêu): Chúng ta muốn đạt được điều gì? (Mang tính chiến lược, tầm nhìn lớn).
• Goals (Chỉ tiêu): Chúng ta sẽ đo lường sự thành công của Mục tiêu như thế nào? (Các chỉ số định lượng, mang tính chiến lược).
• Strategies (Chiến lược): Chúng ta sẽ làm gì để đạt được các Chỉ tiêu này? (Đây chính là những lựa chọn mang tính chiến lược, những con đường, những cách thức khác biệt mà chúng ta chọn).
• Measures (Chỉ số đo lường hành động): Chúng ta sẽ biết các Chiến lược của mình có hiệu quả không bằng cách nào? (Các chỉ số cụ thể để theo dõi tiến độ và hiệu suất của các hoạt động, thường gắn liền với các Action Plan).

Trong khuôn khổ OGSM, phần “Strategies” không phải là một danh sách các việc cần làm. Nó là những phương pháp tiếp cận tổng thể, những lựa chọn then chốt mà doanh nghiệp sẽ thực hiện để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu đã đề ra. Mỗi Strategy sau đó sẽ được cụ thể hóa bằng một hoặc nhiều Action Plan (có thể được gọi là Initiatives hoặc Tactics tùy theo từng doanh nghiệp) với các Measures (Chỉ số đo lường) riêng biệt để theo dõi hiệu quả của từng hoạt động.

Ví dụ, nếu một Strategy là “Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng cao cấp”, thì từ Strategy này, chúng ta mới phát triển các Action Plan cụ thể như:

• Action Plan 1: “Triển khai hệ thống CRM mới để cá nhân hóa dịch vụ” (với các Measures: thời gian triển khai, tỷ lệ sử dụng hệ thống, mức độ hài lòng của nhân viên).
• Action Plan 2: “Thiết lập đội ngũ hỗ trợ khách hàng 24/7 chuyên biệt” (với các Measures: thời gian phản hồi trung bình, tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay lập tức, mức độ hài lòng của khách hàng).

Mỗi Action Plan lại có các bước thực hiện chi tiết hơn, có người phụ trách, có thời hạn rõ ràng và ngân sách cụ thể. Bằng cách này, OGSM giúp doanh nghiệp tạo ra một dòng chảy logic từ tầm nhìn lớn nhất đến từng hành động nhỏ nhất, đồng thời giữ vững sự phân biệt rõ ràng giữa “chúng ta sẽ đi đâu” (Strategy) và “chúng ta sẽ đi như thế nào” (Action Plan).

Việc không hiểu rõ và phân biệt được Strategy với Action Plan giống như việc ta muốn xây một tòa nhà chọc trời nhưng lại chỉ có bản vẽ thiết kế của một ngôi nhà cấp 4, và sau đó lại cố gắng thực hiện nó bằng cách xây từng viên gạch một mà không có một kế hoạch tổng thể, một định hướng rõ ràng. Kết quả sẽ là một công trình thiếu chắc chắn, không đạt được mục tiêu ban đầu, lãng phí vô số thời gian và nguồn lực.

Để đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà lãnh đạo cần phải dành thời gian và tâm huyết để định hình một Strategy rõ ràng, độc đáo và phù hợp với bối cảnh thị trường cũng như năng lực nội tại. Sau đó, mới là công đoạn xây dựng các Action Plan chi tiết, cụ thể, có thể đo lường được để biến chiến lược đó thành hiện thực. Đây là một quá trình đòi hỏi sự tư duy sắc bén, khả năng phân tích, và tầm nhìn chiến lược.

Nếu anh chị đang là chủ doanh nghiệp, hoặc là người được giao nhiệm vụ tái cấu trúc, điều hành các hoạt động nhằm cải thiện cách vận hành, và anh chị cảm thấy đang loay hoay trong việc định hình chiến lược thực sự của mình, hoặc gặp khó khăn trong việc chuyển hóa chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, đo lường được, đừng ngần ngại trao đổi. Việc làm rõ sự khác biệt này, cùng với việc xây dựng một khung OGSM hiệu quả, chính là chìa khóa để mở khóa tiềm năng tăng trưởng, cải thiện hiệu suất vận hành và đưa doanh nghiệp của anh chị lên một tầm cao mới. Hãy cùng nhau tìm hiểu sâu hơn về cách chúng ta có thể làm cho các chiến lược trở nên sống động, và các kế hoạch hành động trở nên mạnh mẽ, có định hướng. Chúng ta có thể bắt đầu bằng một cuộc trò chuyện để cùng nhìn nhận lại những vấn đề doanh nghiệp đang gặp phải và cùng tìm ra những hướng đi phù hợp.

#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #OGSM #StrategicPlanning #BusinessRestructuring #FPT