Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: GOALS TRONG VẬN HÀNH: GIẢM THỜI GIAN XỬ LÝ, GIẢM LÃNG PHÍ.
Chúng ta vẫn thường nghe về OGSM, một khung chiến lược tưởng chừng phức tạp nhưng lại là kim chỉ nam giúp hàng ngàn doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ tìm được lối đi giữa rừng rậm công việc. Hôm nay, chúng ta không nói về bức tranh lớn hay tầm nhìn cao siêu, mà sẽ “mổ xẻ” một phần cốt lõi, một bộ phận không thể thiếu để biến mơ ước thành con số: Phần Goals, hay còn gọi là Mục tiêu cụ thể và Đo lường được. Đặc biệt, chúng ta sẽ lặn sâu vào thế giới đầy mê hoặc nhưng cũng đầy thách thức của Vận hành, nơi mà Mục tiêu (Goals) không chỉ là con số trên giấy mà là hơi thở hàng ngày của tổ chức. Nếu bạn đang loay hoay với câu hỏi “Làm sao để công ty tôi bớt bận rộn nhưng lại hiệu quả hơn?”, “Làm sao để nhân viên không phải làm lại những việc lẽ ra đã xong từ lâu?”, hoặc đơn giản là “Ngân sách của tôi đang rò rỉ đi đâu mất?”, thì chính xác là bạn đang cần phải thiết lập Goals cho hai yếu tố quan trọng nhất của Vận hành: Giảm thời gian xử lý và Giảm lãng phí. Đây không chỉ là câu chuyện của các nhà máy sản xuất, mà là bài học xương máu cho mọi mô hình kinh doanh, từ startup công nghệ, chuỗi bán lẻ, cho đến các công ty dịch vụ tài chính hay thậm chí là văn phòng hành chính. Chúng ta sẽ cùng nhau tháo gỡ từng nút thắt, không phải bằng những lý thuyết hàn lâm xa vời, mà bằng những kinh nghiệm thực chiến đã được chứng minh qua hàng trăm dự án tái cấu trúc vận hành.
Nhiều chủ doanh nghiệp thường quá tập trung vào O (Objective – Mục tiêu lớn) và S (Strategies – Chiến lược) mà bỏ quên G và M. Đó là lý do tại sao nhiều chiến lược tuyệt vời chỉ nằm yên trong các file PowerPoint hoặc trên bảng trắng phòng họp. Mục tiêu (Goals) chính là cây cầu nối giữa Tầm nhìn mơ hồ (O) và Hành động thực tế (S). Nếu bạn đã sẵn sàng biến những ý tưởng táo bạo về OGSM thành những kết quả kinh doanh rõ ràng, nếu bạn muốn biến “mong muốn tăng hiệu suất” thành “giảm 25% thời gian phê duyệt hồ sơ trong quý 3” và “giảm 15% vật tư bị loại bỏ hàng tháng”, hãy cùng nhau bắt đầu hành trình định hình lại Mục tiêu Vận hành ngay hôm nay. Goals phải là những đích đến không thể chối cãi, là thước đo công bằng cho mọi nỗ lực. Nó không chỉ là công cụ quản lý, mà còn là yếu tố truyền cảm hứng, định hướng và tạo ra sự cam kết từ mọi cấp độ.
Trong thế giới vận hành, có một quy luật bất thành văn mà bất cứ ai tham gia vào quá trình kinh doanh cũng đều cảm nhận được: sự bận rộn không đồng nghĩa với hiệu suất. Chúng ta có thể thấy nhân viên làm việc 10-12 tiếng mỗi ngày, các quy trình phức tạp chồng chéo, nhưng kết quả cuối cùng lại chậm chạp, chi phí đội lên, và khách hàng thì không hài lòng. Vấn đề không nằm ở sự thiếu cố gắng, mà nằm ở sự thiếu vắng những Goals (Mục tiêu) vận hành được định lượng hóa một cách sắc bén.
Hai “sát thủ” thầm lặng lớn nhất giết chết năng suất và lợi nhuận của doanh nghiệp, bất kể quy mô hay ngành nghề, chính là Thời gian xử lý kéo dài và Lãng phí (Waste) không được kiểm soát.
Hãy bắt đầu với kẻ thù đầu tiên: Thời gian xử lý (Processing Time) – Tốc độ là Vua.
1. Cuộc chiến chống lại sự chậm trễ: Mục tiêu Giảm Thời gian Xử lý
Thời gian xử lý, còn gọi là chu kỳ thời gian (Cycle Time) hay thời gian dẫn đầu (Lead Time), là tổng thời gian cần thiết để một đầu việc, một sản phẩm, hoặc một dịch vụ đi từ điểm A (bắt đầu yêu cầu) đến điểm Z (hoàn thành và giao đến khách hàng hoặc bước tiếp theo).
A. Xác định bệnh lý của “Thời gian dài”:
Rất nhiều doanh nghiệp bị mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn của “thời gian dài” mà không hề hay biết. Đây là một vài triệu chứng kinh điển:
- Hồ sơ nằm trên bàn (The Waiting Game): Bạn có biết bao nhiêu thời gian của một quy trình là thời gian chờ đợi? Chờ phê duyệt, chờ vật liệu, chờ thông tin từ phòng ban khác, chờ máy móc rảnh. Đáng buồn thay, trong nhiều quy trình, thời gian chờ đợi chiếm đến 80-95% tổng thời gian. Nhân viên có thể chỉ mất 30 phút để thực hiện công việc, nhưng toàn bộ quá trình mất 3 ngày vì các bước trung gian bị trì hoãn.
- Quy trình “Du lịch vòng quanh thế giới”: Một yêu cầu đơn giản phải qua 5 phòng ban, mỗi phòng ban ký duyệt 3 cấp độ. Càng nhiều bước nhảy và sự chuyển giao, rủi ro sai sót, thông tin bị bóp méo, và thời gian trôi qua càng lớn.
- Sự thiếu rõ ràng trong trách nhiệm (RACI Matrix thất bại): Ai làm, ai chịu trách nhiệm, ai được tham vấn, ai được thông báo? Nếu vai trò không rõ ràng, mọi người sẽ trì hoãn vì sợ làm sai hoặc đẩy việc cho người khác.
B. Thiết lập Goals cho Thời gian xử lý:
Mục tiêu vận hành liên quan đến thời gian phải luôn là Goals cụ thể, có thể đo lường được và phải được gắn với giá trị khách hàng.
- Không phải: “Cố gắng làm nhanh hơn.”
- Phải là: “Giảm thời gian xử lý đơn hàng từ 48 giờ xuống còn 24 giờ cho 90% đơn hàng trong quý này.”
Để thiết lập Goals hiệu quả, chúng ta phải đo lường. Và đây là lúc sự hài hước cần được thay bằng sự nghiêm túc tuyệt đối: Nếu bạn không đo lường, bạn chỉ đang đoán mò.
Các Chỉ số Thời gian quan trọng cần biến thành Goals (KPIs):
- Lead Time Khách hàng (Customer Lead Time): Tổng thời gian từ lúc khách hàng đặt hàng/yêu cầu dịch vụ đến lúc nhận được sản phẩm/dịch vụ hoàn chỉnh.
- Cycle Time Nội bộ (Internal Cycle Time): Thời gian cần thiết để hoàn thành một bước cụ thể trong quy trình (ví dụ: thời gian duyệt chi, thời gian hoàn thành báo cáo kiểm kê).
- Process Velocity (Tốc độ Quy trình): Tỷ lệ giữa thời gian thực tế thêm giá trị (Value-Added Time) so với Tổng thời gian (Total Lead Time). Nếu tỷ lệ này dưới 10%, doanh nghiệp của bạn đang lãng phí quá nhiều thời gian chờ đợi. Goals phải là tăng tỷ lệ này lên X%.
Ví dụ thực chiến cho Goals Giảm Thời gian:
- Doanh nghiệp Dịch vụ (Tư vấn/Ngân hàng): “Giảm thời gian thẩm định hồ sơ vay vốn từ trung bình 7 ngày làm việc xuống 5 ngày làm việc trong 6 tháng tới, với tỷ lệ lỗi không thay đổi.”
- Thương mại Điện tử/Logistics: “Đạt tỷ lệ giao hàng thành công trong vòng 4 giờ nội thành là 95% vào cuối năm, cải thiện từ mức 70% hiện tại.”
- Phòng ban IT (Support): “Giảm thời gian phản hồi ban đầu (Initial Response Time) cho các sự cố ưu tiên P1 xuống dưới 15 phút, áp dụng cho 100% các ticket mới.”
Việc đặt Goal giảm thời gian không phải là ép nhân viên chạy nhanh hơn, mà là loại bỏ những bước không thêm giá trị ra khỏi quy trình. Khi bạn đạt được Goals này, bạn không chỉ làm khách hàng hài lòng hơn, mà còn giải phóng nguồn lực quý giá (nhân viên, máy móc) để họ có thể tập trung vào các công việc tạo ra giá trị thực sự. Đó là một chiến thắng kép: tăng doanh thu và giảm chi phí.
Đến với kẻ thù thứ hai, kẻ thù khó nhận biết hơn nhưng lại là “máy bơm hút máu” lợi nhuận thầm lặng: Lãng phí (Waste) – Kẻ cắp lợi nhuận tinh vi.
2. Cuộc săn lùng Rò rỉ Ngân sách: Mục tiêu Giảm Lãng phí (Muda)
Trong tư duy vận hành tinh gọn (Lean), mọi thứ không thêm giá trị cho khách hàng hoặc quá trình sản xuất đều được coi là lãng phí (Muda). Khách hàng không trả tiền cho sự lãng phí của bạn, họ chỉ trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ nhận được. Mọi lãng phí đều là chi phí.
Thiết lập Goals giảm lãng phí là đặt mục tiêu định lượng hóa và loại bỏ các hoạt động, tài nguyên, hoặc sản phẩm dư thừa, sai sót. Đây là nơi mà Goals vận hành thể hiện quyền năng tài chính mạnh mẽ nhất.
Theo truyền thống Lean Manufacturing, có 8 loại lãng phí (thường được nhớ bằng từ viết tắt DOWNTIME – mặc dù tôi sẽ gọi chúng bằng tiếng Việt để dễ tiếp cận hơn). Mỗi loại lãng phí này đều cần có Goals riêng để kiểm soát.
A. Lãng phí do Khuyết tật/Lỗi sai (Defects)
- Bệnh lý: Sai sót trong sản phẩm/dịch vụ, yêu cầu làm lại, chi phí bảo hành, mất uy tín.
- Ví dụ: Nhập dữ liệu sai, sản xuất ra lô hàng lỗi, tư vấn sai thông tin khiến khách hàng kiện tụng.
- Goals cần đặt ra: “Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi (Defect Rate) từ 3% xuống 1.5% trong 6 tháng.” Hoặc “Giảm số lượng yêu cầu làm lại báo cáo tài chính nội bộ xuống dưới 5 lần mỗi quý.”
- Phân tích sâu: Để đạt Goal này, bạn cần Goals về đào tạo nhân viên, Goals về quy trình kiểm soát chất lượng (QC), và Goals về tự động hóa các bước dễ xảy ra lỗi nhập liệu. Đây là lãng phí trực tiếp ảnh hưởng đến chi phí vật tư, nhân công, và chi phí cơ hội của thời gian.
B. Lãng phí do Sản xuất dư thừa (Overproduction)
- Bệnh lý: Sản xuất hoặc tạo ra nhiều hơn mức cần thiết, sớm hơn mức cần thiết.
- Ví dụ: In quá nhiều tài liệu quảng cáo mà chưa chắc đã dùng, viết quá nhiều code chưa cần thiết, chuẩn bị quá nhiều suất ăn mà không có khách.
- Goals cần đặt ra: Đây là lãng phí nguy hiểm nhất vì nó sinh ra các lãng phí khác (tồn kho, vận chuyển, chờ đợi). Goals cần tập trung vào: “Giảm 30% hàng tồn kho thành phẩm trong quý 4 bằng cách áp dụng hệ thống kéo (Pull System).” Hoặc “Giảm 40% chi phí lưu trữ dữ liệu không sử dụng đến trong hệ thống máy chủ.”
- Phân tích sâu: Goals này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa Vận hành và Kinh doanh (Sales). Nếu Sales dự báo sai, Vận hành sẽ Overproduction. Do đó, Goals phải liên kết: “Độ chính xác dự báo bán hàng phải đạt 90% (Goal Kinh doanh), để Vận hành có thể giảm tồn kho xuống X% (Goal Vận hành).”
C. Lãng phí do Chờ đợi (Waiting)
- Bệnh lý: Nhân viên, thiết bị, hoặc tài liệu nhàn rỗi trong khi chờ đợi bước tiếp theo.
- Ví dụ: Máy tính bị treo chờ IT sửa, nhân viên chờ nguyên liệu về, khách hàng chờ được phục vụ (đã đề cập ở phần Thời gian xử lý, nhưng đây là góc độ Nhân lực/Tài nguyên bị lãng phí).
- Goals cần đặt ra: “Giảm thời gian chờ thiết bị chính (máy A) xuống dưới 15% tổng thời gian hoạt động trong quý.” Hoặc “Tăng hiệu suất sử dụng nhân viên hỗ trợ khách hàng lên 85% (giảm thời gian nhàn rỗi không cần thiết).”
- Phân tích sâu: Lãng phí chờ đợi thường là hệ quả của việc thiếu đồng bộ hóa. Goals phải tập trung vào việc cân bằng quy trình (process balancing) hoặc thiết lập bộ đệm (buffers) hiệu quả.
D. Lãng phí do Tồn kho (Inventory)
- Bệnh lý: Nguyên liệu, công việc đang tiến hành (WIP), hoặc thành phẩm dư thừa. Tồn kho che giấu các vấn đề khác (như lỗi sản xuất, dự báo kém) và chiếm dụng vốn, không gian, và cần bảo quản.
- Ví dụ: Kho chứa đầy hàng không bán được, lượng tiền mặt dự trữ quá lớn không sinh lời, đống hồ sơ công việc chưa được xử lý chất cao như núi.
- Goals cần đặt ra: “Giảm chi phí lưu kho (Holding Cost) xuống 10% hàng tháng.” Hoặc “Giảm số ngày tồn kho trung bình (Days Inventory Outstanding) từ 90 ngày xuống 60 ngày trong năm tài chính này.”
- Phân tích sâu: Goals giảm tồn kho đòi hỏi sự cam kết tuyệt đối từ chuỗi cung ứng. Việc đo lường chính xác giá trị và vòng đời của từng loại tồn kho là điều kiện tiên quyết.
E. Lãng phí do Vận chuyển/Di chuyển không cần thiết (Transportation)
- Bệnh lý: Di chuyển nguyên vật liệu, tài liệu, hoặc thông tin giữa các điểm mà không thêm giá trị vào sản phẩm cuối cùng.
- Ví dụ: Chuyển vật tư từ kho A sang kho B chỉ để chuyển ngược lại, nhân viên phải đi bộ quá xa để lấy dụng cụ.
- Goals cần đặt ra: “Giảm tổng quãng đường di chuyển vật liệu trong nhà máy xuống 25% bằng cách tái bố trí lại quy trình làm việc (layout).” Hoặc “Chuyển 80% quy trình phê duyệt giấy tờ sang nền tảng điện tử để loại bỏ việc di chuyển hồ sơ vật lý.”
- Phân tích sâu: Goals này thường dẫn đến các dự án tái cấu trúc mặt bằng (layout redesign) hoặc số hóa quy trình (digital transformation). Chi phí ẩn của vận chuyển là hư hỏng hàng hóa và nguy cơ mất mát.
F. Lãng phí do Thao tác thừa (Motion)
- Bệnh lý: Bất kỳ chuyển động nào của con người hoặc máy móc không trực tiếp tạo ra giá trị. Đây là lãng phí về mặt công thái học và sức lực.
- Ví dụ: Nhân viên phải cúi người quá nhiều, phải tìm kiếm công cụ do nơi làm việc không gọn gàng, gõ lại thông tin đã có sẵn.
- Goals cần đặt ra: “Giảm 50% thời gian tìm kiếm dụng cụ/tài liệu bằng cách áp dụng 5S triệt để trong quý 2.” Hoặc “Giảm 30% các động tác lặp đi lặp lại không cần thiết trong quá trình đóng gói bằng cách thiết kế lại khu vực làm việc.”
- Phân tích sâu: Lãng phí thao tác thừa thường rất nhỏ và khó nhận ra nếu không quay phim và phân tích công việc. Goals này gắn liền với sức khỏe, an toàn lao động, và tinh thần làm việc của nhân viên.
G. Lãng phí do Xử lý thừa/Không cần thiết (Extra Processing)
- Bệnh lý: Thực hiện nhiều công việc hơn mức khách hàng yêu cầu, hoặc sử dụng công nghệ quá phức tạp cho một nhiệm vụ đơn giản.
- Ví dụ: Kiểm tra chất lượng quá nhiều lần, tạo ra báo cáo quá chi tiết mà không ai đọc, dùng vàng để làm đồ trang sức mà khách hàng chỉ cần bạc.
- Goals cần đặt ra: “Loại bỏ 5 bước kiểm tra trùng lặp trong quy trình sản xuất X, dự kiến tiết kiệm 15% nhân công kiểm soát chất lượng.” Hoặc “Giảm 20% chi phí giấy tờ bằng cách tối ưu hóa các mẫu biểu (form) và chỉ thu thập thông tin thật sự cần thiết.”
- Phân tích sâu: Goals này yêu cầu sự can đảm để hỏi: “Điều này có thực sự thêm giá trị cho khách hàng không?” Nếu câu trả lời là không, hãy loại bỏ nó. Goals phải tập trung vào việc đơn giản hóa.
H. Lãng phí do Không tận dụng Nhân tài (Non-utilized Talent)
- Bệnh lý: Đây là lãng phí lớn nhất và thường bị bỏ qua – không lắng nghe ý kiến nhân viên, giao việc dưới khả năng của họ, thiếu đào tạo, hoặc quản lý vi mô (micromanagement) làm mất đi sáng kiến.
- Ví dụ: Một kỹ sư cao cấp phải dành 20% thời gian để làm công việc nhập liệu cơ bản.
- Goals cần đặt ra: “Tăng 50% số lượng sáng kiến cải tiến được nhân viên đề xuất và thực hiện thành công trong năm.” Hoặc “Đảm bảo 95% nhân viên được đào tạo kỹ năng X (cần thiết cho công việc) trong 3 tháng tới.”
- Phân tích sâu: Goals này là sự kết hợp giữa Vận hành và Nhân sự. Khi nhân viên được trao quyền và sử dụng đúng năng lực, họ sẽ tự động tìm ra và loại bỏ 7 loại lãng phí kia.
3. Những Sai lầm Kinh điển khi Thiết lập Goals Vận hành (Và làm thế nào để tránh chúng)
Đến đây, có lẽ bạn đã thấy rõ ràng rằng Goals vận hành không chỉ là con số, mà là một bản đồ chi tiết để đi đến lợi nhuận. Tuy nhiên, việc đặt Goals sai cách còn tệ hơn không đặt Goal.
Lỗi 1: Goals Quá Mơ Hồ hoặc Thiếu Tính Đo lường (Không có M trong OGSM)
- Tình trạng: “Cần cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng,” hoặc “Giảm thời gian xử lý càng nhiều càng tốt.”
- Hậu quả: Nhân viên không biết phải làm gì, không có điểm dừng, không biết bao giờ thì thành công. Kết quả là làm việc miệt mài nhưng không đạt được mục tiêu chung.
- Khắc phục: Mọi Goals Vận hành đều phải tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Quay lại ví dụ ở trên:
- S (Cụ thể): Giảm thời gian phê duyệt yêu cầu nghỉ phép.
- M (Đo lường): Từ 72 giờ xuống 24 giờ.
- A (Khả thi): Với nguồn lực hiện tại, 24 giờ là khả thi.
- R (Liên quan): Giúp cải thiện trải nghiệm nhân viên, giảm lãng phí chờ đợi.
- T (Thời hạn): Phải hoàn thành mục tiêu này trong Q3.
Lỗi 2: Mục tiêu Chữa Cháy (Reactive Goals) thay vì Mục tiêu Phòng Ngừa (Proactive Goals)
- Tình trạng: Chỉ đặt Goals sau khi khủng hoảng xảy ra (ví dụ: “Giảm khiếu nại khách hàng xuống 5 vụ/tháng” sau khi đã có 20 vụ khiếu nại).
- Hậu quả: Luôn chạy theo vấn đề, không bao giờ dẫn đầu. Doanh nghiệp không thể phát triển bền vững nếu chỉ tập trung vào việc vá lỗ hổng.
- Khắc phục: Đặt Goals cho các yếu tố đầu vào (Leading Indicators). Thay vì chỉ đo “số lượng lỗi cuối cùng”, hãy đo “số lần tuân thủ quy trình kiểm soát chất lượng ở bước 3” hoặc “tần suất kiểm tra bảo trì máy móc.” Bằng cách đặt Goals cho các chỉ số đầu vào này, bạn sẽ ngăn chặn được các lãng phí và sự chậm trễ ngay từ gốc rễ.
Lỗi 3: Mục tiêu Không Được Liên Kết với Objective Tổng thể (Goals Tách rời)
- Tình trạng: Phòng Vận hành đặt Goals giảm 50% chi phí vật tư, trong khi Objective lớn của công ty là Trở thành thương hiệu cao cấp (thương hiệu cao cấp thường đòi hỏi vật tư chất lượng cao hơn, chi phí có thể tăng).
- Hậu quả: Xung đột nội bộ và phá hủy chiến lược tổng thể.
- Khắc phục: Đây là lý do OGSM phải được triển khai từ trên xuống dưới (Top-down). Goals vận hành phải phục vụ một Strategy (S), Strategy phải phục vụ Objective (O). Nếu Objective là “Tăng trải nghiệm khách hàng cao cấp,” thì Goals vận hành phải là “Giảm 5% sản phẩm cần bảo hành,” chứ không phải là Goals cắt giảm chi phí một cách mù quáng.
Lỗi 4: Không Đặt Mục tiêu cho “Không Lãng Phí Tiềm Ẩn”
- Tình trạng: Chỉ tập trung vào lãng phí vật chất (vật tư, điện nước) mà bỏ qua lãng phí thời gian và lãng phí nhân tài.
- Hậu quả: Chi phí ẩn tăng vọt. Mọi người tưởng rằng đang tiết kiệm, nhưng thực ra lại đang đốt tiền lương của nhân viên cấp cao vào các nhiệm vụ tầm thường (Non-utilized Talent).
- Khắc phục: Luôn dành một phần Goals cho việc tự động hóa, ủy quyền, và đào tạo. Ví dụ: “Tự động hóa 80% công việc nhập liệu thủ công trong phòng Kế toán trong Q2 để nhân viên có thể tập trung vào phân tích tài chính chuyên sâu.”
4. Xây dựng Bộ Goals Vận hành Hoàn Chỉnh: Từ Phân tích đến Hành động
Để đạt được Goals giảm thời gian và lãng phí, chúng ta cần một phương pháp tiếp cận có hệ thống. Việc này không thể chỉ là một chỉ thị từ trên xuống, mà phải là một dự án cải tiến liên tục.
A. Phân tích Hiện trạng (The As-Is State)
Goals phải dựa trên dữ liệu, không phải cảm tính. Bước đầu tiên là phải biết bạn đang ở đâu.
- Lập Bản đồ Quy trình (Process Mapping): Vẽ ra từng bước của quy trình bạn muốn cải thiện (ví dụ: Quy trình từ lúc khách hàng đặt hàng đến lúc giao hàng). Phân loại rõ ràng đâu là bước Thêm Giá trị (Value-Added) và đâu là bước Không Thêm Giá trị (Non-Value Added – chính là lãng phí).
- Đo lường Thời gian Dừng (Time Observation): Sử dụng các công cụ đo lường thực tế (có thể là đồng hồ bấm giờ, hệ thống ERP/CRM, hoặc phần mềm quản lý dự án) để xác định chính xác Cycle Time, Lead Time, và đặc biệt là thời gian Chờ đợi.
- Mục tiêu phụ ở đây: Goals của giai đoạn này phải là “Hoàn thành Bản đồ Quy trình và Đo lường Cycle Time cho 3 quy trình cốt lõi trong vòng 4 tuần.”
- Định lượng Lãng phí: Thống kê chi phí cụ thể cho từng loại lãng phí (8 loại Muda).
- Ví dụ: Chi phí tái chế/làm lại do lỗi (Defects), chi phí lưu kho (Inventory), chi phí nhân công cho các thao tác thừa (Motion).
B. Thiết lập Goals Cải tiến (The To-Be State)
Dựa trên dữ liệu hiện tại, giờ đây bạn có thể đặt Goals một cách thông minh. Goals nên được chia thành 3 cấp độ:
- Goals Cấp độ Chiến thuật (Quy trình): Đây là những Goals trực tiếp liên quan đến việc giảm thời gian và lãng phí cụ thể.
- Ví dụ: “Giảm 50% bước Chờ phê duyệt trong quy trình X.”
- Goals Cấp độ Vận hành (Phòng ban): Liên quan đến chỉ số hiệu suất của phòng ban.
- Ví dụ: “Tăng năng suất sản xuất của nhóm A thêm 15% (Output/Hour).”
- Goals Cấp độ Văn hóa/Hệ thống: Liên quan đến sự bền vững của cải tiến.
- Ví dụ: “Đạt 100% tuân thủ tiêu chuẩn 5S trong khu vực làm việc.”
Lưu ý về Mức độ Cải tiến (Achievability): Goals phải là thử thách nhưng không phải là nhiệm vụ bất khả thi. Nếu bạn đặt mục tiêu giảm 80% thời gian xử lý trong tuần tới, bạn sẽ gặp thất bại và mất niềm tin. Hãy áp dụng phương pháp Kaizen (Cải tiến liên tục, nhỏ bé) hoặc Kairyo (Đột phá, thay đổi lớn) tùy thuộc vào độ lớn của vấn đề và nguồn lực.
C. Lựa chọn Phương tiện (Strategies)
Goals chỉ là đích đến. Để đạt được Goals, bạn cần Strategy (S). Để giảm thời gian xử lý và lãng phí, các Strategy thường bao gồm:
- Tái thiết kế Quy trình (Process Redesign): Loại bỏ các bước không thêm giá trị (loại bỏ lãng phí Processing và Waiting).
- Strategy Goal: “Thiết kế và triển khai quy trình tinh gọn mới cho bộ phận dịch vụ khách hàng trước ngày 30/10.”
- Đầu tư Công nghệ (Automation/Digitalization): Sử dụng phần mềm/robot để thay thế các công việc lặp lại (giảm lãng phí Motion, Defects, và Non-utilized Talent).
- Strategy Goal: “Triển khai hệ thống RPA (Robotic Process Automation) cho các tác vụ nhập liệu thủ công, đạt tỷ lệ tự động hóa 70% vào cuối Q4.”
- Quản lý Chất lượng (TQM/Six Sigma): Tập trung vào việc giảm thiểu sai sót (giảm lãng phí Defects và Rework).
- Strategy Goal: “Đào tạo 100% nhân viên về kiểm soát chất lượng ở bước của họ (Self-inspection) trong Q3.”
D. Đo lường và Điều chỉnh (Measures – M)
Đây là bước cuối cùng trong OGSM, nhưng lại là bước cần thực hiện liên tục. Các Goals vận hành của bạn phải được đo lường hàng ngày, hàng tuần, không phải chỉ hàng quý.
- Trực quan hóa (Visual Management): Sử dụng bảng Kanban, biểu đồ hiệu suất OEE (Overall Equipment Effectiveness), hoặc dashboards kỹ thuật số để mọi người đều thấy tiến độ của Goals. Sự minh bạch này tạo ra áp lực tích cực và sự sở hữu.
- Goals về hệ thống đo lường: “Thiết lập hệ thống dashboard theo dõi Real-time Cycle Time cho bộ phận A trước cuối tháng.”
- Phản hồi nhanh (Feedback Loop): Nếu dữ liệu cho thấy bạn không đạt được Goals, bạn phải điều chỉnh Strategy ngay lập tức. Đừng chờ đến cuối quý để tuyên bố thất bại.
- Gắn Goals với Thưởng/Phạt: Khi Goals vận hành được đo lường chính xác, chúng có thể trở thành cơ sở công bằng để đánh giá hiệu suất cá nhân và tập thể. (Tăng 15% năng suất không chỉ là thành tích của máy móc, mà là thành quả của cả đội ngũ đã đạt được Goal giảm thời gian chờ đợi).
5. Kết nối Vận hành và Tài chính: Goals là Tiền
Khi Goals của bạn là giảm thời gian xử lý và lãng phí, bạn đang nói chuyện bằng ngôn ngữ của tài chính. Đối với những nhà đầu tư, các CEO, hay Ban lãnh đạo, hiệu suất vận hành được chuyển hóa trực tiếp thành giá trị cổ đông và lợi nhuận ròng.
A. Giảm Thời gian Xử lý = Tăng Vòng Quay Vốn
Nếu bạn giảm được Lead Time của sản phẩm từ 30 ngày xuống 15 ngày, bạn đã tăng gấp đôi tốc độ doanh nghiệp bạn có thể phản ứng với thị trường.
- Tác động: Tăng vòng quay vốn lưu động. Bạn thu tiền nhanh hơn, giảm nhu cầu vay vốn để duy trì hoạt động, và có thể tái đầu tư lợi nhuận nhanh hơn. Goals giảm thời gian là Goals về tốc độ dòng tiền.
B. Giảm Lãng phí = Tăng Biên Độ Lợi Nhuận Gộp
Mỗi một loại lãng phí được loại bỏ đều là chi phí được tiết kiệm.
- Lãng phí Defects: Giảm chi phí làm lại, chi phí bảo hành, và chi phí uy tín (mất khách hàng).
- Lãng phí Inventory: Giảm chi phí lưu kho, chi phí bảo hiểm, và rủi ro hàng lỗi thời (obsolescence).
- Lãng phí Waiting/Motion: Tiết kiệm chi phí nhân công (không cần trả lương cho thời gian họ chờ đợi hoặc làm việc không thêm giá trị).
Do đó, khi đặt Goals, hãy luôn tính toán giá trị tài chính của chúng.
- Goals cũ: “Giảm tỷ lệ lỗi xuống 1%.”
- Goals mới, có ý nghĩa hơn: “Giảm tỷ lệ lỗi xuống 1%, ước tính tiết kiệm 1.2 tỷ VNĐ chi phí làm lại và bảo hành hàng năm.”
Việc này giúp tất cả mọi người, từ nhân viên sản xuất đến Giám đốc Tài chính, hiểu được tầm quan trọng của Goals vận hành.
6. Cảnh báo cuối cùng: Văn hóa và Sự Sợ Hãi
Mục tiêu (Goals) không phải là cây gậy trừng phạt. Chúng là công cụ để cải tiến. Nhưng khi Goals vận hành được thiết lập, đặc biệt là Goals liên quan đến việc giảm lãng phí, sẽ có sự phản kháng văn hóa không hề nhỏ.
Sự Sợ Hãi bị “Bóc Lột”
Khi bạn đặt Goals giảm thời gian xử lý, nhân viên thường nghĩ: “Họ sẽ ép chúng tôi làm việc nhanh hơn và nhiều hơn với cùng mức lương.”
- Giải pháp: Hãy làm rõ: Goals giảm thời gian xử lý không phải là tăng tốc độ lao động, mà là tăng hiệu suất quy trình. Khi lãng phí (thời gian chờ đợi, tìm kiếm hồ sơ, làm lại) được loại bỏ, công việc trở nên dễ dàng và ít căng thẳng hơn. Hãy đảm bảo nhân viên hiểu rằng việc loại bỏ lãng phí giúp họ tập trung vào các công việc thêm giá trị và thú vị hơn.
Sự Sợ Hãi bị “Thừa Thãi”
Goals giảm lãng phí, đặc biệt là lãng phí thao tác thừa, có thể khiến nhân viên nghĩ rằng công ty đang tìm cách cắt giảm biên chế.
- Giải pháp: Lãnh đạo phải cam kết rằng năng suất tăng lên sẽ được chuyển hướng thành các cơ hội mới (ví dụ: phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường, nâng cao kỹ năng). Hãy sử dụng Goals này để tái phân bổ nguồn lực, không phải cắt giảm. Đây là lúc lãng phí thứ 8 (Non-utilized Talent) trở nên quan trọng: Mục tiêu là giải phóng năng lực con người khỏi công việc lặp lại để họ có thể thực hiện những nhiệm vụ sáng tạo hơn.
Goals vận hành thành công là Goals được sở hữu từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất.
Tóm lại, việc định hình Goals vận hành – tập trung vào giảm thời gian xử lý và giảm lãng phí – là bước đi chiến lược không thể thiếu trong khung OGSM của bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn phát triển bền vững và tối đa hóa lợi nhuận. Nếu bạn đang cảm thấy doanh nghiệp mình như một cỗ máy cũ kỹ, hoạt động ì ạch, tiêu tốn quá nhiều nhiên liệu (thời gian, tiền bạc, sức lực) cho những việc không tạo ra giá trị, thì đã đến lúc phải can thiệp bằng những Goals sắc bén, có thể đo lường được và gắn kết chặt chẽ với chiến lược chung. Mục tiêu không phải là để làm hài lòng ban lãnh đạo, mục tiêu là để tạo ra một môi trường làm việc thông minh hơn, hiệu quả hơn và cuối cùng là tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng và cổ đông.
Việc thiết lập và thực thi những Goals này đòi hỏi sự phân tích sâu sắc, kinh nghiệm thực tế về tái cấu trúc quy trình, và quan trọng nhất là sự cam kết bền bỉ của lãnh đạo. Nếu bạn đang là chủ doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức về năng suất, lợi nhuận bị bào mòn bởi chi phí vận hành tăng cao, hoặc là người được giao nhiệm vụ Tái cấu trúc nhưng chưa rõ làm sao để biến những “ước mơ” hiệu suất thành những con số đo lường cụ thể trong hệ thống Goals OGSM, đừng ngần ngại tìm kiếm sự hỗ trợ chuyên nghiệp.
Đừng để những lãng phí thầm lặng tiếp tục ăn mòn tài sản quý giá nhất của bạn. Hãy liên hệ ngay hôm nay để được tư vấn chuyên sâu, giúp bạn phân tích quy trình hiện tại, định lượng hóa những “sát thủ” thời gian và lãng phí đang tồn tại, và xây dựng một hệ thống Goals Vận hành (Goals) không chỉ giúp công ty chạy nhanh hơn, mà còn chạy đúng hướng, đúng mục tiêu chiến lược (OGSM). Đã đến lúc chuyển từ bận rộn sang hiệu quả.
