OGSM cho doanh nghiệp: Goals cho doanh nghiệp lớn: đa chiều nhưng cần đồng bộ.

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: GOALS CHO DOANH NGHIỆP LỚN: ĐA CHIỀU NHƯNG CẦN ĐỒNG BỘ

Trong bức tranh toàn cảnh của vận hành doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức đã đạt đến quy mô lớn, việc thiết lập Mục tiêu (Goals) không chỉ là một bài tập kế hoạch đơn thuần mà là một nghệ thuật kiến trúc chiến lược, đòi hỏi sự tỉ mỉ, hiểu biết sâu sắc về cấu trúc nội tại và khả năng dự phóng thị trường. Nếu như Khách thể (Objective) là đích đến cao nhất, thì Goals chính là những cột mốc đo lường cụ thể, là xương sống định hình các hoạt động hàng ngày và quyết định sự phân bổ nguồn lực. Nhưng với các doanh nghiệp lớn, nơi mà sự phức tạp của vận hành đa chiều, đa phòng ban, và đa thị trường luôn hiện hữu, việc đảm bảo rằng các Goals đó không chỉ “đo lường được” mà còn phải “đồng bộ” lại là một thách thức lớn, thậm chí còn phức tạp hơn cả việc xác định Khách thể ban đầu.

Chúng ta đang nói về OGSM, một khung quản trị chiến lược mạnh mẽ, cho phép chuyển hóa những tham vọng vĩ mô thành các hành động vi mô có thể thực thi và kiểm soát. Hôm nay, chúng ta sẽ đào sâu vào chữ G – Goals (Mục tiêu cụ thể & đo lường) – và đặc biệt là sự cần thiết phải kiến tạo Goals cho các tập đoàn lớn sao cho chúng đạt được tính đa chiều mà vẫn duy trì được sự đồng bộ tuyệt đối. Nếu doanh nghiệp của bạn đang vật lộn với tình trạng phân mảnh hiệu suất, nếu các phòng ban đang chạy theo các chỉ số tự thân mà quên đi mục tiêu chung, hoặc nếu các sáng kiến chiến lược lớn luôn bị mắc kẹt ở khâu triển khai vì thiếu sự nhất quán trong đo lường, thì cuộc thảo luận chuyên sâu này là dành cho bạn. Hãy cùng nhau phân tích những vấn đề cốt lõi nhất trong việc hoạch định và thực thi Goals cho các tổ chức quy mô lớn.

***

Trong cấu trúc OGSM, Mục tiêu (Goals) đóng vai trò là cầu nối định lượng giữa Khách thể (Objective) mang tính chất định tính, đầy tham vọng, và Chiến lược (Strategies) mang tính hành động. Goals trả lời cho câu hỏi rất quan trọng: “Làm thế nào chúng ta biết được rằng chúng ta đã đạt được Khách thể đó?” Đối với một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, Goals có thể tương đối trực diện, tập trung vào tăng trưởng doanh thu hoặc thị phần ở một vài khía cạnh cụ thể. Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, khi số lượng nhân sự vượt qua con số hàng nghìn, khi hoạt động kinh doanh lan tỏa khắp các địa bàn, hoặc bao gồm nhiều mảng kinh doanh khác nhau (multi-business units), bản chất của Goals thay đổi hoàn toàn.

Tính đa chiều của Goals trong doanh nghiệp lớn xuất phát từ ba yếu tố chính: cấu trúc tổ chức, sự phức tạp của chuỗi giá trị, và yêu cầu của các bên liên quan (stakeholders).

Thứ nhất là cấu trúc tổ chức. Một tập đoàn thường được chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs), các phòng ban chức năng (functional departments: Finance, HR, IT, Marketing, Operations), và các cấp quản lý từ điều hành cấp cao đến quản lý cấp trung và giám sát hoạt động hàng ngày. Mỗi đơn vị này, để hoạt động hiệu quả, đều cần có một tập hợp các Goals riêng biệt. Ví dụ, trong khi Khối Kinh doanh có Goals tập trung vào Tăng trưởng Doanh số và Biên lợi nhuận Gộp, thì Khối Vận hành lại cần Goals về Hiệu suất Sản xuất, Giảm chi phí Tồn kho, và Tỷ lệ Khuyết tật Sản phẩm. Khối Công nghệ Thông tin (IT) có thể có Goals về Tốc độ chuyển đổi số, Bảo mật dữ liệu, và Thời gian uptime của hệ thống. Nếu nhìn nhận độc lập, tất cả các Goals này đều hợp lý và cần thiết. Đây chính là tính đa chiều.

Vấn đề nảy sinh khi những Goals đa chiều này bắt đầu xung đột lẫn nhau hoặc không phục vụ cùng một Khách thể vĩ mô. Ví dụ kinh điển là xung đột giữa Goals của Sales và Goals của Operations. Sales được giao Goals tăng trưởng doanh số 30% hàng năm, thường dẫn đến việc chấp nhận các đơn hàng phức tạp, yêu cầu thời gian giao hàng gấp, hoặc cần tùy chỉnh cao độ. Ngược lại, Operations được giao Goals giảm chi phí đơn vị và tăng hiệu suất sản xuất (thường thông qua tiêu chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình). Hai tập hợp Goals này, nếu không được cân bằng và đồng bộ hóa từ cấp chiến lược, sẽ dẫn đến sự căng thẳng nội bộ: Sales đổ lỗi cho Operations chậm chạp và thiếu linh hoạt, còn Operations đổ lỗi cho Sales thiếu thực tế và gây ra sự hỗn loạn trong dây chuyền. Sự phân mảnh này trực tiếp làm suy giảm khả năng thực thi chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Thứ hai là sự phức tạp của chuỗi giá trị. Đối với một doanh nghiệp lớn, chuỗi giá trị (Value Chain) không chỉ là tuyến tính mà là một mạng lưới phức tạp, bao gồm từ nghiên cứu phát triển (R&D), mua sắm nguyên vật liệu (Procurement), sản xuất, logistics, marketing, bán hàng, cho đến dịch vụ hậu mãi. Mỗi khâu trong chuỗi đều tạo ra hoặc tiêu tốn giá trị, và cần được đo lường bằng những Goals chuyên biệt. Sự đồng bộ ở đây không chỉ là việc các Goals không xung đột, mà còn là việc chúng phải tạo ra một dòng chảy giá trị liên tục và hiệu quả.

Chúng ta phải đảm bảo rằng Goal của khâu Procurement về Giảm giá thành nguyên vật liệu (ví dụ: 5% trong quý này) không làm ảnh hưởng tiêu cực đến Goal của khâu Sản xuất về Chất lượng đầu ra (ví dụ: Tỷ lệ khuyết tật dưới 0.1%). Nếu Procurement đạt Goal bằng cách mua nguyên vật liệu rẻ hơn nhưng kém chất lượng, chi phí sẽ chuyển sang khâu Sản xuất (tăng tỷ lệ phế phẩm) hoặc sang khâu Dịch vụ Khách hàng (tăng chi phí bảo hành). Trong trường hợp này, các Goals có vẻ như được đáp ứng ở từng phòng ban riêng lẻ, nhưng tổng hiệu suất của doanh nghiệp lại bị suy giảm. Đây là một vấn đề nghiêm trọng mà nhiều doanh nghiệp lớn thường mắc phải khi áp dụng các hệ thống Goals/KPIs phân mảnh.

Thứ ba là yêu cầu của các bên liên quan. Goals của một tập đoàn lớn không thể chỉ tập trung vào lợi ích nội bộ. Nó phải phản ánh các cam kết với cổ đông (Lợi nhuận ròng, ROI), với khách hàng (Chỉ số hài lòng khách hàng – CSAT, Tỷ lệ giữ chân khách hàng – Retention Rate), với nhân viên (Chỉ số gắn kết – Engagement Score, Tỷ lệ luân chuyển nội bộ – Turnover Rate), và với xã hội (Goals về ESG – Môi trường, Xã hội, Quản trị). Sự đa chiều này đòi hỏi Goals phải được thiết lập theo nhiều khía cạnh, thường được gói gọn trong các mô hình như Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard), nơi các yếu tố Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, và Học hỏi & Phát triển đều được cân nhắc.

Nếu Khách thể của doanh nghiệp là “Trở thành người dẫn đầu thị trường về giải pháp bền vững trong vòng 5 năm,” thì Goals Tài chính không chỉ đơn thuần là tăng trưởng Doanh thu, mà còn phải bao gồm Mục tiêu về Biên lợi nhuận từ các sản phẩm thân thiện với môi trường. Goals Quy trình phải bao gồm Tỷ lệ sử dụng năng lượng tái tạo trong sản xuất. Goals Khách hàng phải bao gồm Tỷ lệ Khách hàng lựa chọn các giải pháp bền vững. Sự đồng bộ ở đây là sự liên kết chặt chẽ giữa các Goals Tài chính (Hard goals) và các Goals Phi tài chính (Soft goals) để cùng phục vụ Khách thể chung về tính bền vững.

***

VẤN ĐỀ CỐT LÕI: THIẾU SỰ ĐỒNG BỘ NGANG VÀ DỌC

Sự thiếu đồng bộ trong Goals của doanh nghiệp lớn thường biểu hiện dưới hai hình thức chính: đồng bộ Dọc (Vertical Alignment) và đồng bộ Ngang (Horizontal Alignment).

Đồng bộ Dọc (CEO đến Nhân viên): Đây là việc đảm bảo Goals của từng cá nhân, từng đội nhóm, và từng phòng ban cấp dưới đều phải hướng về Goals của cấp trên trực tiếp, và cuối cùng là Khách thể chiến lược của toàn bộ doanh nghiệp.
Vấn đề thường gặp: Sự đứt gãy thông tin và hiểu sai mục đích. Khi Khách thể của CEO là “Tăng cường đổi mới và thâm nhập thị trường mới,” Goals cấp Tập đoàn có thể là “Đạt 15% doanh thu từ sản phẩm mới trong 3 năm.” Khi Goals này được phân bổ xuống các cấp quản lý, nó thường bị biến tướng hoặc tối giản hóa.
Ví dụ: Phòng R&D nhận Goals là “Phát triển N sản phẩm mới.” Phòng Sales nhận Goals là “Tăng doanh số X tỷ.” Nếu không có sự đồng bộ rõ ràng, R&D có thể phát triển các sản phẩm “mới” nhưng không phù hợp với nhu cầu thị trường, trong khi Sales tập trung bán các sản phẩm hiện tại vì chúng dễ đạt chỉ tiêu hơn. Goals R&D và Sales đã không phục vụ chung một Goals cấp cao hơn là “Đạt 15% doanh thu từ sản phẩm mới.”

Khi Khách thể là sự đổi mới, Goals phải được thiết lập để buộc các phòng ban phải hợp tác. Goals của R&D nên được đo lường không chỉ bằng số lượng sản phẩm hoàn thành mà còn bằng Tỷ lệ Sản phẩm được chấp nhận bởi thị trường (dựa trên dữ liệu từ Sales) và Tỷ lệ Sản phẩm đạt được Biên lợi nhuận mục tiêu (dựa trên dữ liệu từ Finance). Sự lồng ghép qua lại này là yếu tố bắt buộc để đảm bảo đồng bộ dọc.

Đồng bộ Ngang (Phòng ban với Phòng ban): Đây là việc các Goals của các phòng ban khác nhau, hoạt động song song, phải hỗ trợ lẫn nhau thay vì cản trở nhau. Đây là điểm mà các doanh nghiệp lớn thường thất bại nặng nề nhất do sự hình thành các “silo” (hộp cô lập).

Hãy lấy ví dụ về một dự án chuyển đổi số lớn.
Goals của IT/Digital Team: Hoàn thành triển khai Hệ thống ERP mới trong 18 tháng (Goals về Thời gian và Kỹ thuật).
Goals của Khối Vận hành: Duy trì hiệu suất hoạt động 99.5% trong suốt quá trình chuyển đổi (Goals về Tính liên tục).
Goals của HR: Đào tạo 100% nhân viên sử dụng hệ thống mới (Goals về Năng lực).

Nếu không đồng bộ Ngang, IT có thể thúc đẩy việc triển khai nhanh chóng để đạt Goal 18 tháng, nhưng lại bỏ qua giai đoạn thử nghiệm sâu rộng và đào tạo thực tế, dẫn đến sự gián đoạn nghiêm trọng cho Vận hành và sự phản kháng từ phía người dùng (HR thất bại trong Goal đào tạo thực tế). Trong tình huống này, mặc dù IT đạt được Goals của mình, cả doanh nghiệp thất bại trong Khách thể chuyển đổi số.

Để giải quyết, Goals phải được thiết lập theo cơ chế “Goal Phụ thuộc” (Dependent Goals). Goal của IT không phải chỉ là “Hoàn thành triển khai,” mà là “Hoàn thành triển khai và Đảm bảo tỷ lệ chấp nhận người dùng cuối đạt X% trong 6 tháng đầu.” Tỷ lệ chấp nhận này lại là một Goals chung, yêu cầu sự hợp tác giữa IT, HR, và các bộ phận vận hành.

***

THÁCH THỨC VỀ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC

Goals (Mục tiêu cụ thể & đo lường) cần phải thỏa mãn tiêu chí SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Tuy nhiên, trong môi trường doanh nghiệp lớn, việc áp dụng SMART bị thách thức bởi quy mô và sự phức tạp của các mục tiêu.

1. Goals Quá Tán Mạn (The Scattergun Approach): Do áp lực phải đo lường mọi thứ, nhiều tập đoàn tạo ra hàng trăm, thậm chí hàng nghìn KPI khác nhau cho các phòng ban. Khi Goals trở nên quá nhiều, chúng mất đi tính chiến lược. Quản lý cấp trung và nhân viên chỉ tập trung vào những Goals dễ đạt, có ảnh hưởng trực tiếp đến lương thưởng cá nhân, bỏ qua những Goals khó khăn hơn nhưng lại mang tính chiến lược cao hơn (ví dụ: các Goals liên quan đến Đổi mới hoặc Tái cấu trúc quy trình).

2. Goals Phân bổ Thiếu Cân Bằng (Resource Mismatch): Một Goals chiến lược cao cấp (ví dụ: Mở rộng sang thị trường Đông Nam Á) đòi hỏi nguồn lực khổng lồ từ nhiều phòng ban: Vốn đầu tư (Finance), nhân sự chất lượng cao (HR), hệ thống logistics mới (Operations), và chiến lược bản địa hóa (Marketing). Nếu Goals được thiết lập tham vọng (ví dụ: Đạt 10% thị phần trong năm đầu) nhưng nguồn lực (ngân sách, nhân sự chủ chốt) lại bị cắt giảm hoặc phân bổ không tương xứng, Goals sẽ trở thành một văn bản chết.

Sự đồng bộ Goals phải được phản ánh trong quá trình Hoạch định Ngân sách (Budget Planning) và Hoạch định Nhân sự (Manpower Planning). Nếu một Goals yêu cầu sự đổi mới công nghệ, Goals của Finance phải bao gồm việc phân bổ vốn Opex/CapEx linh hoạt cho R&D và IT, thay vì chỉ cố gắng cắt giảm chi phí chung. Nếu một Goals tập trung vào Trải nghiệm Khách hàng, Goals của HR phải bao gồm việc tuyển dụng và giữ chân các nhân viên có kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề vượt trội, thay vì chỉ tập trung vào tối ưu hóa chi phí lương. Goals và Phân bổ Nguồn lực phải là hai mặt của cùng một đồng xu chiến lược.

3. Đo lường Phức tạp và Độ trễ (Complexity and Lagging Indicators): Đối với các Goals đa chiều, việc đo lường thường cần đến các chỉ số phức tạp, đòi hỏi sự tổng hợp dữ liệu từ nhiều hệ thống khác nhau (ERP, CRM, SCM, HRM). Sự thiếu đồng bộ trong hệ thống dữ liệu (data silos) làm cho việc đo lường Goals trở nên chậm chạp và thiếu chính xác.
Ví dụ: Để đo lường Goals về “Tăng cường giá trị trọn đời của khách hàng (LTV) lên 15%,” bạn cần đồng bộ dữ liệu từ Sales (doanh số ban đầu), Service (chi phí hỗ trợ và bảo hành), và Marketing (chi phí tái tiếp thị). Nếu các hệ thống này không “nói chuyện” với nhau, việc theo dõi LTV chỉ là ước tính mơ hồ, khiến ban lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời cho các Chiến lược (S) và Biện pháp (M) tiếp theo.

***

TÁI CẤU TRÚC VÀ HỆ THỐNG GẮN KẾT OGSM

Để đạt được sự đồng bộ tuyệt đối trong các Goals đa chiều của doanh nghiệp lớn, việc tái cấu trúc tư duy và hệ thống là điều không thể tránh khỏi. Chúng ta cần chuyển từ tư duy quản lý “theo chức năng” (functional management) sang tư duy quản lý “theo chuỗi giá trị” (value chain management).

1. Thiết lập Goals Ma trận (Matrix Goals): Thay vì chỉ giao Goals theo phòng ban, cần thiết lập Goals theo dự án hoặc theo dòng giá trị.
Ví dụ: Dự án “Giảm chi phí vận hành 10%” là một Khách thể/Goals lớn. Goals này sẽ được phân bổ thành các Goals Ma trận cụ thể:
– Operations (Goals): Giảm phế phẩm 2% thông qua quy trình tinh gọn.
– Procurement (Goals): Đàm phán giảm giá thành nguyên liệu 3%.
– IT (Goals): Triển khai hệ thống tự động hóa giúp giảm nhân lực thủ công 5%.
Mỗi Goals này đều là SMART, nhưng chúng chỉ được coi là “hoàn thành” khi tổng hợp lại đạt được mục tiêu chung 10%. Điều này buộc các phòng ban phải họp bàn, chia sẻ dữ liệu và đảm bảo rằng hành động của họ không làm tăng chi phí ở khâu khác.

2. Củng cố Vai trò của Văn phòng Quản lý Chiến lược (SMO – Strategy Management Office): Trong các tập đoàn lớn, Goals thường bị phân mảnh vì thiếu một cơ chế quản lý và giám sát tập trung. SMO (hoặc tên gọi tương đương, có thể là Văn phòng Tái cấu trúc) phải là đơn vị trung tâm, chịu trách nhiệm cho việc “dịch thuật” Khách thể chiến lược xuống thành các Goals định lượng và đảm bảo sự đồng bộ ngang/dọc. SMO không chỉ là nơi tổng hợp báo cáo; họ là trọng tài giải quyết xung đột Goals giữa các SBUs hay các functional departments. Họ đảm bảo rằng các Goals của Sales về thị phần không mâu thuẫn với Goals của Finance về Quản trị Rủi ro Tín dụng.

3. Cơ chế Đánh giá và Điều chỉnh Liên tục (Continuous Review and Adaptation): Goals không phải là bia đá được khắc một lần vào đầu năm. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động (VUCA), đặc biệt là tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng và thay đổi cao, Goals cần được rà soát và điều chỉnh ít nhất hàng quý, thậm chí hàng tháng đối với các chỉ số hoạt động then chốt.
Doanh nghiệp lớn thường mắc kẹt trong chu kỳ đánh giá hàng năm, khiến các sai lệch Goals nhỏ tích tụ thành thảm họa chiến lược. Việc rà soát thường xuyên cho phép SMO và Ban điều hành phát hiện ra sự mất đồng bộ (ví dụ: Goals tăng trưởng doanh thu được đáp ứng, nhưng Goals quản lý nợ phải thu lại bị bỏ qua) và can thiệp điều chỉnh nguồn lực, hoặc thậm chí thay đổi Chiến lược (S).

4. Đầu tư vào Nền tảng Dữ liệu Thống nhất (Unified Data Platform): Để đo lường các Goals đa chiều và phức tạp, dữ liệu phải là kim chỉ nam. Sự đồng bộ Goals đòi hỏi sự đồng bộ dữ liệu. Mọi phòng ban phải chia sẻ một “ngôn ngữ” về dữ liệu – định nghĩa chung về Khách hàng, Doanh thu, Chi phí. Việc này thường yêu cầu một khoản đầu tư lớn vào các hệ thống Business Intelligence (BI) hoặc Data Warehouse, cho phép Ban điều hành theo dõi các Goals theo thời gian thực và thấy được mối quan hệ nhân quả giữa các Goals của các phòng ban khác nhau.

Nếu Goal của Marketing là Tăng lượng Khách hàng Tiềm năng (Leads) 20%, và Goal của Sales là Chuyển đổi (Conversion) 15% số Leads đó thành Khách hàng, thì hệ thống đo lường phải ngay lập tức cho thấy liệu 20% Leads mới có đang làm giảm Tỷ lệ Chuyển đổi 15% hay không (vì chất lượng Leads kém). Nếu có, đó là dấu hiệu của sự mất đồng bộ, cần can thiệp ngay vào Chiến lược của Marketing (Nên tập trung vào Chất lượng Leads thay vì Số lượng).

***

NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC TIỄN KHI XÂY DỰNG GOALS CHO DOANH NGHIỆP LỚN TẠI VIỆT NAM

Khi áp dụng khung OGSM và tập trung vào Goals tại bối cảnh Việt Nam, chúng ta thường đối diện với một số thách thức văn hóa và thực thi cụ thể:

1. Văn hóa “Thiếu Tính Sở Hữu” (Lack of Ownership): Trong nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam, đặc biệt là các tập đoàn đa ngành, Goals thường được coi là nhiệm vụ được “giao xuống” từ cấp trên, chứ không phải là cam kết được “sở hữu” bởi đội ngũ thực thi. Khi Goals bị mất đồng bộ, các phòng ban có xu hướng đổ lỗi cho nhau (ví dụ: Marketing đổ lỗi cho Sales không chốt được, Sales đổ lỗi cho Marketing không cung cấp Leads chất lượng, Operations đổ lỗi cho Procurement mua hàng kém).

Để giải quyết vấn đề này, Goals cần được xây dựng theo cơ chế “Dưới lên – Trên xuống” (Bottom-up and Top-down). Cấp chiến lược (Top-down) đưa ra Khách thể và Goals tổng thể. Các đội nhóm (Bottom-up) đề xuất các Goals cụ thể của họ và cam kết về các nguồn lực cần thiết. Sự tham gia này tăng cường tính sở hữu và trách nhiệm giải trình.

2. Áp lực Tăng trưởng Nóng và Tầm nhìn Ngắn hạn: Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, do tốc độ phát triển nhanh, thường ưu tiên các Goals mang lại kết quả ngắn hạn (Short-term Wins), bỏ qua các Goals cần thiết cho sự bền vững lâu dài (Long-term Foundation).
Ví dụ: Goals về Tối đa hóa Lợi nhuận Quý hiện tại thường xung đột với Goals về Đầu tư vào Công nghệ mới hoặc Phát triển Nhân tài. Sự đồng bộ Goals phải đòi hỏi sự cân bằng giữa hai yếu tố này. Việc đưa các Goals về ESG, Đổi mới quy trình, hoặc Phát triển Lãnh đạo vào cùng hệ thống đánh giá với Goals Tài chính là cách duy nhất để buộc doanh nghiệp lớn không đánh đổi tương lai lấy hiện tại.

3. Sự Cứng nhắc trong Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS – Performance Management System): Trong nhiều tập đoàn, hệ thống PMS cũ kỹ thường chỉ tập trung vào đánh giá hiệu suất cá nhân dựa trên các KPI chức năng đơn lẻ. Điều này khuyến khích hành vi cô lập và cạnh tranh nội bộ.
Để hỗ trợ Goals đa chiều và đồng bộ, PMS cần được tái cấu trúc để bao gồm các chỉ số hiệu suất tập thể (Team Goals), các chỉ số hỗ trợ chéo (Cross-functional KPIs), và các chỉ số đo lường đóng góp vào các Khách thể chiến lược lớn. Ví dụ, việc đạt được bonus của Trưởng phòng Marketing có thể phụ thuộc một phần vào việc đội ngũ Sales có đạt được Tỷ lệ Chuyển đổi mục tiêu hay không, tạo ra sự khuyến khích cho sự đồng bộ ngang.

4. Mục tiêu Cảm tính, Khó Đo lường: Mặc dù Goals phải cụ thể và đo lường được (M – Measurable), trong thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn vẫn thiết lập các Goals mơ hồ như “Cải thiện văn hóa doanh nghiệp” hoặc “Tăng cường hợp tác nội bộ.”
Đối với những Goals mang tính định tính này, cần phải chuyển hóa chúng thành các chỉ số đo lường hành vi hoặc kết quả rõ ràng. Ví dụ, “Cải thiện hợp tác nội bộ” có thể được đo bằng: Tỷ lệ hoàn thành dự án chung giữa hai phòng ban, hoặc Điểm Khảo sát Mức độ Hài lòng Nội bộ (Internal CSAT Score) của phòng A đối với dịch vụ của phòng B. Điều này buộc Goals phải trở nên thực tế và có thể kiểm chứng được.

***

TÍNH PHỨC TẠP TRONG HOẠCH ĐỊNH GOALS CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA NGÀNH

Đối với các tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau (như Vingroup, Masan, FPT), thách thức Goals đa chiều và đồng bộ còn tăng lên gấp bội.

Mỗi đơn vị kinh doanh (Business Unit – BU) có thể có một chu kỳ kinh doanh, một cấu trúc chi phí, và một định nghĩa thành công khác nhau.
Ví dụ: BU Công nghệ có thể có Goals tập trung vào Tỷ suất Lợi nhuận Gộp (Gross Margin) cao và Tỷ lệ Đổi mới Sản phẩm. BU Bán lẻ/Tiêu dùng có Goals tập trung vào Tỷ lệ Vòng quay Hàng tồn kho (Inventory Turnover) và Tăng trưởng Điểm bán.

Goals cấp Tập đoàn (Holding Company) phải là một sự tổng hợp khéo léo, đảm bảo rằng sự thành công của một BU không gây hại cho BU khác.
Ví dụ: Goals của BU Tài chính/Ngân hàng trong tập đoàn về việc Thắt chặt tiêu chuẩn cho vay (để giảm rủi ro) có thể trực tiếp làm suy giảm Goals tăng trưởng doanh số của BU Bất động sản (do khách hàng khó tiếp cận vốn hơn).

Để giải quyết, Goals phải được thiết lập theo cơ chế “Goal Phục vụ Chiến lược Tổng thể” (Group Strategy Serving Goals). Tập đoàn cần xác định rõ vai trò chiến lược của từng BU:
– BU Tăng trưởng (Growth Engines): Goals ưu tiên Doanh thu, Thị phần, Tốc độ thâm nhập.
– BU Ổn định (Cash Cows): Goals ưu tiên Tỷ suất Lợi nhuận Ròng, Quản lý chi phí, Tối ưu hóa Dòng tiền.
– BU Đổi mới (Innovation Labs): Goals ưu tiên Tỷ lệ thành công của Dự án Thử nghiệm, Số lượng Tài sản Trí tuệ (IP) mới.

Sự đồng bộ Goals ở cấp tập đoàn là việc đảm bảo rằng các Goals Tối đa hóa Dòng tiền của BU Ổn định được sử dụng để tài trợ cho Goals Phát triển Tốc độ của BU Tăng trưởng và Goals Rủi ro Cao của BU Đổi mới. Điều này đòi hỏi Goals của Finance cấp Tập đoàn phải bao gồm các chỉ số về Phân bổ Vốn Chiến lược (Strategic Capital Allocation KPIs), thay vì chỉ là các chỉ số tài chính thuần túy.

***

BÀI HỌC VỀ SỰ KHÁC BIỆT GIỮA GOALS VÀ HOẠT ĐỘNG (DIFFERENCE BETWEEN GOALS AND ACTIVITIES)

Một lỗi rất phổ biến khi thiết lập Goals đa chiều là nhầm lẫn giữa Goals (kết quả đo lường được) và Hoạt động (Activities/Tasks). Đối với các doanh nghiệp lớn, việc phân biệt này càng trở nên quan trọng vì Goals là thứ thúc đẩy quyết định phân bổ nguồn lực, trong khi Hoạt động chỉ là các bước thực thi.

Ví dụ về Goals bị nhầm lẫn với Hoạt động:
Sai: “Tiến hành 10 buổi đào tạo cho nhân viên về sản phẩm mới.” (Đây là hoạt động).
Đúng: “Đạt Tỷ lệ Hiểu biết Sản phẩm 90% đối với đội ngũ Sales trong quý 3, được đo lường qua bài kiểm tra nội bộ.” (Đây là Goals).

Khi Goals được định nghĩa là hoạt động, nó không còn tính đo lường chiến lược nữa. Nó chỉ đơn giản là một danh sách kiểm tra công việc. Khi đó, sự đồng bộ cũng biến mất, vì mọi người chỉ tập trung hoàn thành các hoạt động của mình mà không quan tâm đến kết quả cuối cùng (Goals) có phục vụ Khách thể chung hay không.
Việc dịch chuyển từ hoạt động sang Goals đòi hỏi sự kỷ luật cao trong quá trình hoạch định chiến lược, buộc các nhà quản lý phải suy nghĩ về kết quả đầu ra (Outputs) thay vì chỉ là đầu vào (Inputs).

***

KẾT LUẬN VÀ LỜI KÊU GỌI HÀNH ĐỘNG

Goals cho doanh nghiệp lớn luôn mang tính đa chiều, đây là sự thật không thể phủ nhận do bản chất phức tạp của quy mô. Thách thức lớn nhất không phải là tạo ra Goals, mà là đảm bảo tính đồng bộ (Synchronization) giữa chúng. Sự đồng bộ này phải được xây dựng trên nền tảng của sự liên kết Dọc (từ chiến lược đến thực thi) và Ngang (giữa các phòng ban chức năng), được hỗ trợ bởi các hệ thống đo lường dữ liệu thống nhất, và được thúc đẩy bởi một cơ chế quản trị hiệu suất khuyến khích sự hợp tác, thay vì cạnh tranh nội bộ.

Sự mất đồng bộ Goals chính là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến sự thất bại của các sáng kiến tái cấu trúc, làm suy yếu chuỗi giá trị và lãng phí nguồn lực. Doanh nghiệp lớn không thể chấp nhận sự mơ hồ hay xung đột giữa các Goals của mình. Việc khắc phục đòi hỏi một cái nhìn khách quan, xuyên suốt toàn bộ tổ chức, và một khung thực thi kỷ luật như OGSM để đảm bảo mọi mũi tên đều hướng về cùng một đích.

Nếu Doanh nghiệp của bạn đang trải qua những vấn đề về sự phân mảnh hiệu suất, nếu các Khách thể chiến lược lớn luôn gặp khó khăn trong quá trình triển khai do Goals bị thiếu đồng bộ, hoặc nếu bạn đang được giao nhiệm vụ Tái cấu trúc và cần thiết lập lại hệ thống hoạch định Goals từ gốc rễ, thì đây là thời điểm cần có sự can thiệp chuyên sâu.

Chúng tôi cung cấp các dịch vụ tư vấn và hỗ trợ phát triển kinh doanh, chuyên về tái cấu trúc và hoạch định chiến lược, giúp các tập đoàn lớn xây dựng và đồng bộ hóa hệ thống OGSM, chuyển hóa tham vọng thành các Goals đo lường được và có thể thực thi trên mọi cấp độ.

Hãy liên hệ trực tiếp để chúng ta có thể thảo luận chi tiết về tình hình vận hành hiện tại của doanh nghiệp bạn, đưa ra những góp ý chuyên môn và xây dựng lộ trình cải thiện sự đồng bộ Goals, từ đó tối ưu hóa hiệu suất tổng thể và đảm bảo Khách thể chiến lược được hiện thực hóa một cách hiệu quả nhất.

***

#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #HoạchĐịnhChiếnLược #TáiCấuTrúcDoanhNghiệp #OGSM #Viettel