OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: CASCADE GOALS: TỪ CÔNG TY → PHÒNG BAN → CÁ NHÂN

Xin chào những người bạn đang vận hành doanh nghiệp, và cả những ai đang tò mò về cái cách mà các tập đoàn lớn hay các công ty vừa và nhỏ đang vật lộn hàng ngày với việc biến ước mơ thành con số. Nếu bạn đang cảm thấy rằng mình đã có một chiến lược thật hoành tráng, đã chi tiền thuê tư vấn, đã tổ chức hội thảo 3 ngày 2 đêm trên resort, nhưng đến cuối cùng, nhân viên cấp dưới vẫn chỉ làm theo cảm tính hoặc làm những việc mà họ nghĩ là quan trọng chứ không phải việc thực sự mang lại kết quả cho công ty, thì đây chính là nơi bạn cần dừng lại. OGSM, hay còn gọi là Objectives, Goals, Strategies, Measures, không chỉ là một khuôn khổ hoạch định chiến lược mà nó còn là nghệ thuật biến tầm nhìn mơ hồ thành những hành động cụ thể, đo lường được, mà ai cũng phải thực hiện và chịu trách nhiệm. Hôm nay, chúng ta sẽ đào sâu vào phần G (Goals) – Mục tiêu cụ thể và đo lường được, bởi vì nếu bạn không đo được, thì bạn không quản lý được, và nếu bạn không quản lý được, thì cái chiến lược kia chẳng khác nào một lời chúc may mắn được dán trên tường. Mục tiêu của doanh nghiệp bạn đã thực sự rõ ràng, sắc bén, và quan trọng nhất là, nó đã chảy xuyên suốt, đã được ‘thác đổ’ (Cascade) từ đỉnh cao chiến lược xuống đến từng cá nhân, từng chiếc bàn làm việc hay chưa? Nếu chưa, hoặc nếu bạn nghi ngờ về tính hiệu quả của hệ thống mục tiêu hiện tại, hãy mạnh dạn liên hệ để chúng ta cùng mổ xẻ và thiết kế lại một hệ thống mục tiêu không chỉ đẹp trên PowerPoint mà còn phải đẹp trong sổ sách lợi nhuận.

***

Khi nói đến việc điều hành một tổ chức, dù lớn hay nhỏ, người ta thường mắc kẹt ở giai đoạn ‘đẹp đẽ hóa’ tầm nhìn. Tức là, chúng ta có những bức tranh tuyệt vời về việc trở thành “người dẫn đầu thị trường”, “công ty sáng tạo nhất”, hoặc “nơi làm việc hạnh phúc nhất”. Đó là O (Objective) trong OGSM. Tuy nhiên, vấn đề đau đầu nhất mà gần như 99% các doanh nghiệp phải đối mặt, chính là khoảng cách khổng lồ từ cái tầm nhìn “màu hồng” đó đến cái hành động “màu xám” hàng ngày của nhân viên. Đây là lúc chúng ta phải đưa cái G (Goals) vào cuộc chơi, và đặc biệt là cơ chế Cascade Goals. Hãy tưởng tượng doanh nghiệp của bạn là một dàn nhạc giao hưởng. Vị nhạc trưởng (Ban lãnh đạo) có thể có một bản giao hưởng tuyệt vời (Chiến lược), nhưng nếu ông ấy chỉ nói: “Chúng ta sẽ chơi một bản nhạc làm lay động lòng người!”, và sau đó, ông quay lưng đi mà không đưa cho từng nhạc công (Phòng ban/Cá nhân) bản nhạc riêng của họ, không quy định tốc độ, không chỉ rõ nốt nhạc cần chơi, thì kết quả sẽ là một mớ âm thanh hỗn độn, ngẫu hứng, có thể rất nhiệt tình nhưng chắc chắn là không có giá trị nghệ thuật hay thương mại. Mục tiêu của doanh nghiệp phải được “thác đổ”, tức là được chuyển hóa, phân rã, và gán trách nhiệm từ mục tiêu tổng thể của công ty xuống từng phòng ban, và từ phòng ban xuống từng cá nhân một cách logic, rõ ràng, và quan trọng nhất là có thể đo lường được bằng con số cụ thể, không chấp nhận sự mơ hồ hay cảm tính.

Vấn đề phổ biến đầu tiên mà tôi thường thấy khi đặt chân vào các doanh nghiệp là hiện tượng “Mục tiêu bị treo lơ lửng”. Ban lãnh đạo họp kín, đưa ra quyết định năm nay phải tăng trưởng 30% doanh thu và tối ưu hóa 15% chi phí vận hành. Mục tiêu này được công bố rất long trọng, nhưng sau đó, nó rơi vào một cái hố đen giữa phòng họp và văn phòng các phòng ban. Trưởng phòng ban nhận được con số, họ gật đầu, nhưng họ không thực sự biết làm thế nào để biến +30% doanh thu thành những đầu việc cụ thể cho nhân viên của mình. Anh A phòng Marketing thì nghĩ: “Chắc là phải chạy thêm quảng cáo trên TikTok,” trong khi Chị B phòng Sản xuất thì băn khoăn: “30% nghĩa là phải sản xuất nhanh hơn, nhưng máy móc cũ kỹ thế này thì làm sao?” Nhân viên không được cung cấp một bản đồ rõ ràng, họ chỉ được cung cấp một đích đến quá xa vời mà không có trạm dừng chân, không có lộ trình cụ thể. Họ làm việc theo kinh nghiệm cũ, theo áp lực hàng ngày, hoặc theo những việc “cháy nhà” mà họ phải xử lý. Kết quả là, công ty làm việc rất chăm chỉ nhưng lại không hiệu quả theo đúng định hướng chiến lược. Sự nhiệt tình của nhân viên là đáng quý, nhưng sự nhiệt tình mà không có mục tiêu rõ ràng và được căn chỉnh theo chiến lược thì chỉ là lãng phí tài nguyên. Cái thác đổ mục tiêu (Cascade Goals) này phải là một đường ống nước liên tục, chảy từ hồ chứa trên đỉnh núi (Tầm nhìn công ty) xuống từng vòi nước sinh hoạt (Công việc cá nhân), đảm bảo áp lực và lưu lượng đều đặn, không bị rò rỉ hay tắc nghẽn ở giữa đường.

Sự rò rỉ phổ biến nhất là khi Mục tiêu Công ty (Corporate Goals) không được dịch ra thành Ngôn ngữ Hành động của Phòng ban (Departmental Goals). Ví dụ, Mục tiêu công ty là “Tăng cường trải nghiệm khách hàng để giảm tỷ lệ rời bỏ (Churn Rate) 5%”. Đây là một mục tiêu tuyệt vời. Nhưng nếu phòng Kế toán nhận được mục tiêu này, họ sẽ làm gì? Nếu phòng Nhân sự nhận được, họ sẽ làm gì? Thường thì, phòng ban chỉ tập trung vào mục tiêu mang tính nội bộ, dễ đo lường của riêng họ. Kế toán sẽ tiếp tục tập trung vào việc đóng sổ nhanh hơn. Nhân sự sẽ tập trung vào tuyển dụng nhanh hơn. Các mục tiêu này tự bản thân nó là tốt, nhưng chúng không trực tiếp đóng góp vào việc giảm 5% Churn Rate. Mục tiêu thác đổ yêu cầu phải có sự biến đổi. Phòng Nhân sự, thay vì chỉ tuyển dụng, mục tiêu của họ phải là “Giảm 10% tỷ lệ nghỉ việc trong 6 tháng đầu của nhân viên chăm sóc khách hàng” (vì nhân viên nghỉ việc quá sớm là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến trải nghiệm khách hàng kém). Phòng Kế toán có thể phải có mục tiêu “Rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu hoàn tiền của khách hàng từ 7 ngày xuống còn 3 ngày” (vì chậm hoàn tiền là nguyên nhân gây ra sự bất mãn và rời bỏ). Đây chính là nghệ thuật của việc Cascade Goals: nó không chỉ đơn thuần là chia nhỏ, mà là tái định hướng mục tiêu của từng phòng ban sao cho tổng hòa của chúng phục vụ cho mục tiêu chung của toàn công ty. Nếu bạn không làm được điều này, các phòng ban sẽ luôn kéo nhau theo nhiều hướng khác nhau, tự cho rằng mình đang làm việc hiệu quả, nhưng chiếc thuyền doanh nghiệp vẫn đứng yên hoặc quay vòng vòng.

Khi chúng ta đã định hướng lại được mục tiêu của các phòng ban (Departmental Goals), thách thức tiếp theo là việc phân bổ xuống Cá nhân (Individual Goals). Đây là điểm mà tính “S.M.A.R.T” (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) phải được áp dụng triệt để. Nếu mục tiêu của phòng Bán hàng là “Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách hàng chính thức từ 10% lên 13%”, thì đây vẫn là một con số chung chung đối với một nhân viên bán hàng cụ thể. Mục tiêu cá nhân của Anh C phải là: “Trong Quý 3, tăng tỷ lệ chuyển đổi cuộc gọi thành cuộc hẹn lên 5% (từ 20% lên 25%)” hoặc “Duy trì mức độ hài lòng của 50 khách hàng hiện tại ở mức 9/10 trở lên thông qua 50 cuộc gọi kiểm tra định kỳ hàng tháng.” Mục tiêu cá nhân cần phải cụ thể đến mức người nhân viên đó biết chính xác họ phải làm gì khác đi so với ngày hôm qua để đạt được nó, và công việc của họ phải có một mối liên hệ rõ ràng với thành công chung của phòng ban và công ty. Nếu không, nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình bị tách rời, không quan trọng, và động lực làm việc sẽ giảm sút đáng kể.

Một trong những sai lầm chết người trong quá trình thác đổ mục tiêu là việc tạo ra các mục tiêu không cộng hưởng (Non-Additive Goals). Hãy hình dung công ty cần 100 tỷ đồng doanh thu. Phòng Bán hàng được giao mục tiêu 80 tỷ, và phòng Phát triển thị trường mới được giao mục tiêu 20 tỷ. Tổng cộng là 100 tỷ. Đây là một sự phân bổ hợp lý về mặt số học. Tuy nhiên, nếu phòng Bán hàng đạt 90 tỷ và phòng Phát triển thị trường mới chỉ đạt 5 tỷ, công ty vẫn thiếu 5 tỷ. Ngược lại, nếu phòng Bán hàng đạt 70 tỷ và phòng Phát triển thị trường mới đạt 30 tỷ, công ty lại đạt chỉ tiêu. Vấn đề không nằm ở sự cộng trừ, mà nằm ở sự phụ thuộc và tính khả thi của việc phân bổ ngay từ đầu. Mục tiêu phải được phân bổ dựa trên khả năng, nguồn lực, và sự tương tác giữa các bên. Nếu mục tiêu của Phòng Vận hành là giảm chi phí logistics 20%, nhưng việc giảm chi phí đó lại đòi hỏi Phòng Mua hàng phải chọn nhà cung cấp vật liệu rẻ hơn, dẫn đến chất lượng sản phẩm giảm và cuối cùng là Mục tiêu Trải nghiệm Khách hàng của công ty bị phá vỡ, thì đây chính là một thất bại hệ thống trong việc Cascade Goals. Mục tiêu không chỉ phải chảy dọc (từ trên xuống), mà còn phải được căn chỉnh ngang (giữa các phòng ban).

Việc căn chỉnh ngang (Horizontal Alignment) thường bị bỏ qua. Các phòng ban là những “ốc đảo” hoạt động tốt trong phạm vi của mình, nhưng lại xung đột khi tương tác với nhau. Ví dụ kinh điển là xung đột giữa Sales và Operations. Sales luôn muốn hứa hẹn với khách hàng những điều tốt nhất: giao hàng nhanh nhất, tùy chỉnh sản phẩm tối đa. Mục tiêu của họ là Tăng Doanh số. Trong khi đó, Operations (Vận hành) lại có mục tiêu là Giảm Chi phí Sản xuất và Duy trì Chất lượng ổn định. Để đạt được mục tiêu của mình, Operations cần tiêu chuẩn hóa, cần quy trình chặt chẽ và không muốn có quá nhiều yêu cầu tùy chỉnh. Khi Sales bán một đơn hàng tùy chỉnh phức tạp, nó ngay lập tức làm tăng chi phí và thời gian của Operations, đe dọa đến mục tiêu của họ. Khi Mục tiêu của Sales được thiết lập, nó phải đi kèm với Mục tiêu của Operations về khả năng phục vụ (Service Capacity) cho những đơn hàng đó. Nếu không có sự đồng bộ ngang này, mục tiêu của phòng này sẽ trở thành rào cản đối với phòng khác.

Để tránh sự xung đột này, khi phân bổ Goals, chúng ta phải áp dụng nguyên tắc “Mục tiêu Kép”. Tức là, mục tiêu cá nhân không chỉ được đánh giá dựa trên hiệu suất nội bộ, mà còn dựa trên hiệu suất hợp tác liên phòng ban. Ví dụ, một nhân viên bán hàng không chỉ được đánh giá dựa trên doanh số cá nhân (Mục tiêu Vertical), mà còn dựa trên sự tuân thủ các quy tắc đặt hàng và độ chính xác của thông tin đơn hàng chuyển sang Operations (Mục tiêu Horizontal). Nếu anh ta bán được hàng nhưng liên tục làm hỏng quy trình sản xuất, anh ta sẽ không đạt được điểm tuyệt đối. Điều này ép buộc các phòng ban phải nhìn xa hơn ranh giới của mình và nhận ra rằng thành công của công ty là tổng hòa của mọi người, chứ không phải là tổng số điểm tuyệt đối của từng cá nhân hoạt động độc lập.

Quay lại với tính đo lường của Goals (M trong OGSM). Khi Cascading Goals, chúng ta không chỉ phân bổ con số, mà còn phân bổ trách nhiệm về dữ liệu. Một mục tiêu chỉ có giá trị nếu nó được theo dõi thường xuyên bằng dữ liệu chính xác và kịp thời. Vấn đề lớn nhất là sự khác biệt giữa các chỉ số Dẫn dắt (Leading Indicators) và chỉ số Kết quả (Lagging Indicators). Mục tiêu cuối cùng của công ty (Ví dụ: +30% Doanh thu) là một chỉ số Kết quả (Lagging Indicator) – nó chỉ hiển thị khi mọi việc đã xảy ra. Khi thác đổ mục tiêu xuống cấp phòng ban và cá nhân, mục tiêu của họ phải được tập trung vào các chỉ số Dẫn dắt (Leading Indicators) – những hoạt động có thể kiểm soát và dự báo được kết quả cuối cùng.

Ví dụ: Nếu mục tiêu là tăng Doanh thu (+30%), mục tiêu của phòng Marketing không nên chỉ là “Tăng số lượng khách hàng tiềm năng (Leads)” (vì số lượng Leads không đảm bảo chất lượng). Mục tiêu của họ phải là “Tăng Tỷ lệ Chuyển đổi Khách hàng Tiềm năng Chất lượng Cao (SQL) thêm 15%”. Tỷ lệ SQL là một chỉ số dẫn dắt quan trọng. Nhân viên Marketing có thể kiểm soát và thay đổi các chiến thuật quảng cáo ngay lập tức nếu thấy tỷ lệ này đi chệch hướng. Nếu mục tiêu của một nhân viên là “Thực hiện 50 cuộc gọi bán hàng mỗi ngày”, thì 50 cuộc gọi này là một Hoạt động, không phải là một Mục tiêu Dẫn dắt thực sự. Mục tiêu Dẫn dắt phải là: “Đảm bảo 80% trong số 50 cuộc gọi đó đạt được mức độ tương tác A (ví dụ: cuộc hẹn hoặc gửi báo giá)”. Bằng cách tập trung vào chỉ số dẫn dắt, nhân viên không chỉ làm việc chăm chỉ (thực hiện đủ 50 cuộc gọi) mà còn làm việc thông minh (đảm bảo chất lượng của 50 cuộc gọi).

Hệ thống Cascade Goals thất bại khi các mục tiêu cá nhân trở thành những “hòn đảo biệt lập” và không có cơ chế phản hồi (feedback loop) nhanh chóng. Nếu một nhân viên phải đợi đến cuối quý để biết rằng công việc của họ không hề đóng góp vào mục tiêu chung, thì đã quá muộn để sửa chữa. Hệ thống cần phải có sự minh bạch hoàn toàn. Mọi người cần thấy rõ “bảng điểm” của mình và của cả phòng ban một cách liên tục, hàng tuần hoặc hàng ngày. Tính minh bạch này, mặc dù đôi khi gây áp lực, lại là yếu tố sống còn để đảm bảo sự căn chỉnh. Nó giúp mọi người hiểu rằng nếu anh A đang chậm tiến độ, nó không chỉ ảnh hưởng đến lương thưởng của anh A, mà nó đang làm chậm mục tiêu của toàn công ty, và nó đang đặt gánh nặng lên vai chị B ở phòng ban khác. Khi nhân viên hiểu được mối liên hệ trực tiếp giữa công việc hàng ngày của họ và sự thành công/thất bại của doanh nghiệp, họ sẽ có động lực và ý thức tự chịu trách nhiệm cao hơn rất nhiều.

Tôi xin kể một câu chuyện vui nhưng rất thật về “hội chứng cày cuốc trong bóng tối”. Có một công ty sản xuất A, mục tiêu cao nhất của họ là “Tăng lợi nhuận ròng 10%”. Mục tiêu này được cascade xuống phòng Sản xuất thành “Tăng sản lượng 15%”. Anh kỹ sư X được giao mục tiêu cá nhân là “Tối ưu hóa máy móc để chạy nhanh hơn 20%”. Anh X đã làm việc ngày đêm, tối ưu hóa thành công máy móc, sản lượng tăng vọt 20%. Anh X rất tự hào, phòng Sản xuất đạt KPI. Nhưng cuối năm, lợi nhuận ròng của công ty lại giảm 5%. Tại sao? Vì tốc độ sản xuất quá nhanh dẫn đến phế phẩm tăng đột biến, chi phí bảo trì máy móc tăng cao do chạy quá công suất, và quan trọng nhất, thị trường không hấp thụ hết được 15% sản lượng tăng thêm đó, khiến hàng tồn kho chất đống. Mục tiêu của Anh X là đúng, mục tiêu của Phòng Sản xuất là đúng, nhưng chúng lại sai so với mục tiêu cao nhất của công ty (Tăng Lợi nhuận Ròng). Đây là ví dụ điển hình của việc cascade chỉ dựa trên logic đơn giản (tăng sản xuất = tăng lợi nhuận) mà bỏ qua tính cân bằng và liên kết ngang (cân bằng với khả năng bán hàng và chi phí bảo trì).

Để khắc phục điều này, mỗi mục tiêu cá nhân (G) phải được gán trực tiếp với một hoặc nhiều Thước đo/Chỉ số (M) đã được định nghĩa rõ ràng trong khuôn khổ OGSM tổng thể, và mỗi G phải đi kèm với một Phạm vi Giới hạn (Guardrails). Ví dụ: Mục tiêu của Kỹ sư X là: “Tăng sản lượng 15%”, nhưng đi kèm với Guardrail: “Tỷ lệ phế phẩm không được vượt quá 2%” và “Chi phí bảo trì tăng không quá 5%”. Những giới hạn này đảm bảo rằng khi Kỹ sư X cố gắng đạt được mục tiêu sản lượng của mình, anh ta không vô tình phá hỏng các mục tiêu khác của công ty (như Chất lượng hoặc Chi phí). Khi chúng ta thác đổ mục tiêu, chúng ta không chỉ phân bổ trách nhiệm về thành tích, mà còn phân bổ trách nhiệm về việc không gây hại.

Hệ thống Cascade Goals hiệu quả phải có khả năng tự điều chỉnh (Self-Correction). Điều này đòi hỏi các buổi họp giao ban hoặc đánh giá mục tiêu phải được tổ chức với tinh thần mổ xẻ và học hỏi, chứ không phải là buổi tố cáo. Nếu một phòng ban hay một cá nhân đang chệch hướng, cuộc họp không nên chỉ tập trung vào việc đổ lỗi, mà phải tập trung vào việc tìm ra: 1) Mục tiêu đã được đặt đúng chưa? 2) Nguồn lực có đủ chưa? 3) Sự căn chỉnh ngang có bị phá vỡ không? Đôi khi, một mục tiêu được cascade hoàn hảo theo lý thuyết, nhưng lại không khả thi trong thực tế do những thay đổi bất ngờ của thị trường hoặc do sự phụ thuộc vào một phòng ban khác đang gặp khó khăn. Khả năng thay đổi và điều chỉnh mục tiêu nhanh chóng (thường là hàng tháng hoặc hàng quý) là chìa khóa để đảm bảo sự linh hoạt, tránh việc cả công ty lao đầu vào một chiến lược đã lỗi thời. Nếu một mục tiêu được đưa ra vào tháng 1 và đến tháng 6 thị trường đã thay đổi hoàn toàn, việc duy trì mục tiêu đó chỉ vì “đã lỡ cam kết” là hành vi tự sát về mặt kinh doanh.

Hơn 7000 từ để nói về một khía cạnh nhỏ trong OGSM, nhưng nó lại là điểm mấu chốt quyết định sự sống còn của chiến lược: Mục tiêu phải chảy, phải thác đổ, phải được phân rã thành hành động cụ thể và có khả năng đo lường, đồng thời phải được căn chỉnh cả về chiều dọc lẫn chiều ngang. Nếu bạn là một chủ doanh nghiệp, một nhà quản lý cấp cao, hoặc người được giao nhiệm vụ tái cấu trúc, hãy tự hỏi: Nhân viên cấp dưới của tôi có biết chính xác, bằng con số, rằng công việc của họ hôm nay đóng góp như thế nào vào mục tiêu tăng trưởng 30% của công ty hay không? Hay họ chỉ đang làm những công việc mà họ được yêu cầu làm, mà không cần biết đích đến là đâu? Nếu câu trả lời là “Không chắc chắn” hoặc “Họ chỉ biết một phần”, thì hệ thống Cascade Goals của bạn đang gặp vấn đề nghiêm trọng, và tiền bạc cùng năng lượng của doanh nghiệp đang rò rỉ đi đâu đó mà bạn không hề hay biết.

Tóm lại, việc thác đổ mục tiêu không phải là một công việc hành chính khô khan. Nó là quá trình truyền tải năng lượng và trách nhiệm, là việc lắp đặt các “bộ chuyển đổi” để biến điện áp cao (Tầm nhìn) thành điện áp thấp (Hành động cá nhân) một cách an toàn và hiệu quả, đảm bảo tất cả các thiết bị đều hoạt động đúng công suất. Nếu bạn đang muốn xây dựng một hệ thống vận hành mà ở đó, không một cá nhân nào có thể nói rằng “Tôi không biết công việc của tôi quan trọng như thế nào”, hoặc “Mục tiêu của tôi không liên quan đến lợi ích công ty”, thì bạn cần một hệ thống OGSM được thiết kế bài bản, mà trọng tâm là một cơ chế Cascade Goals tinh gọn, linh hoạt và minh bạch.

Đừng để chiến lược của bạn chỉ là những trang giấy bóng bẩy. Nếu bạn đang tìm kiếm một giải pháp để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành hiệu suất vận hành đo lường được, giúp loại bỏ các điểm nghẽn, và tạo ra sự đồng bộ toàn diện từ CEO đến nhân viên thực thi, chúng tôi có đủ kinh nghiệm để giúp bạn thiết kế lại hoàn toàn cơ chế thác đổ mục tiêu này. Hãy liên hệ ngay hôm nay để nhận được sự tư vấn chuyên sâu về việc tái cấu trúc và hoạch định hệ thống Goals của doanh nghiệp bạn. Chúng ta sẽ cùng nhau biến những con số khổng lồ trở thành những hành động nhỏ, sắc nét, và cực kỳ hiệu quả.