Skip to content
Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà sự thay đổi diễn ra liên tục, đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng và phát triển không ngừng. Trong bối cảnh đó, việc thiết lập một lộ trình rõ ràng, một kim chỉ nam vững chắc để định hướng mọi hoạt động là yếu tố then chốt. Và OGSM chính là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất giúp các nhà lãnh đạo chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành hành động cụ thể, đo lường được. OGSM không chỉ là một khung khổ; đó là một triết lý quản trị, một ngôn ngữ chung cho toàn tổ chức để cùng nhau hướng tới mục tiêu cao nhất. Hôm nay, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào một phần cực kỳ quan trọng trong OGSM: khía cạnh “Goals” – những Mục tiêu cụ thể và có khả năng đo lường được – và làm thế nào để viết chúng một cách thực sự rõ ràng, tránh xa sự mơ hồ. Hãy cùng nhau khám phá làm thế nào để những mục tiêu này không chỉ là những dòng chữ trên giấy mà trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp của bạn.
Mục tiêu (Goals) trong OGSM là xương sống, là cầu nối trực tiếp giữa tầm nhìn lớn lao (Objective) và những hành động cụ thể (Strategies) mà chúng ta sẽ thực hiện, đồng thời là cơ sở để đánh giá hiệu quả (Measures). Nếu “Goals” của chúng ta không rõ ràng, không cụ thể, thì toàn bộ hệ thống OGSM sẽ mất đi sự chắc chắn, trở nên lỏng lẻo và khó có thể mang lại hiệu quả như mong đợi.
Chúng ta thường xuyên bắt gặp những tình huống mà các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù trong bất kỳ lĩnh vực nào, đều gặp phải những thách thức chung khi đặt ra các mục tiêu. Hãy thử hình dung một cuộc họp chiến lược, khi mọi người cùng nhau đưa ra những ý tưởng đầy nhiệt huyết: “Chúng ta cần tăng doanh số!”, “Cải thiện dịch vụ khách hàng là ưu tiên hàng đầu!”, hay “Phải nâng cao hiệu suất sản xuất!”. Nghe có vẻ hợp lý, đúng không? Nhưng nếu dừng lại ở đó, những “mục tiêu” này rất dễ biến thành những khẩu hiệu sáo rỗng, thiếu đi sức mạnh định hướng và thúc đẩy hành động thực sự. Đây chính là điểm khởi đầu của sự mơ hồ mà chúng ta cần tránh.
Vấn đề đầu tiên và phổ biến nhất chính là sự thiếu hụt tính CỤ THỂ. Một mục tiêu kiểu “Tăng doanh số” là một ví dụ điển hình. Tăng bao nhiêu? Trong thời gian nào? Ở thị trường nào? Với sản phẩm nào? Ai là người chịu trách nhiệm chính? Nếu một mục tiêu không thể trả lời được những câu hỏi cơ bản này, nó sẽ giống như một chiếc thuyền không có bánh lái, dễ dàng lạc trôi giữa biển khơi thông tin và hoạt động hàng ngày. Khi mục tiêu không cụ thể, mỗi phòng ban, mỗi cá nhân sẽ tự diễn giải theo cách của riêng mình, dẫn đến sự phân tán nguồn lực, xung đột trong ưu tiên và cuối cùng là thất bại trong việc đạt được kết quả chung mong muốn. Chẳng hạn, phòng marketing có thể tập trung vào quảng cáo để tăng nhận diện thương hiệu, nhưng phòng kinh doanh lại cần ưu tiên các chương trình khuyến mãi để thúc đẩy doanh số ngắn hạn. Cả hai đều muốn “tăng doanh số” nhưng lại đi theo hai hướng khác nhau, và hiệu quả tổng thể có thể không đạt được.
Tiếp theo là vấn đề thiếu tính ĐO LƯỜNG được. “Cải thiện chất lượng dịch vụ” là một mục tiêu rất cao đẹp, nhưng làm sao chúng ta biết được rằng nó đã được cải thiện? “Tốt hơn” là một khái niệm rất chủ quan. Bạn cần phải có các chỉ số rõ ràng, cụ thể để đánh giá. Ví dụ, chất lượng dịch vụ có thể được đo bằng chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT), điểm số người giới thiệu thuần (NPS), thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng, hay tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công ngay lần đầu tiên. Nếu không có các chỉ số này, mọi nỗ lực cải thiện đều giống như việc bạn đang chạy trong bóng tối mà không biết mình đang đi đúng hướng hay không, và liệu mình đã đến đích hay chưa. Đội ngũ nhân viên sẽ không biết họ cần phải tập trung vào điều gì để được đánh giá là thành công, và cấp quản lý cũng không có căn cứ để đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời.
Một cạm bẫy khác là việc đặt ra quá nhiều mục tiêu cùng lúc, hoặc những mục tiêu không có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Khi một doanh nghiệp có hàng chục, thậm chí hàng trăm mục tiêu khác nhau, thì thực chất họ không có mục tiêu nào cả. Sự tập trung bị phân tán, nguồn lực bị chia nhỏ, và không có một trọng tâm rõ ràng để dồn sức. Mỗi mục tiêu cần phải có sự đóng góp rõ ràng vào việc đạt được Objective (Mục tiêu tổng thể) của tổ chức. Nếu một mục tiêu không thực sự “góp phần”, nó cần được xem xét lại. Thậm chí, nhiều khi các mục tiêu còn mâu thuẫn lẫn nhau, ví dụ như một bên muốn giảm chi phí tối đa trong khi bên kia lại muốn nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đầu tư thêm. Điều này không chỉ gây lãng phí mà còn tạo ra sự căng thẳng, mất đoàn kết nội bộ.
Sự thiếu vắng khung thời gian cụ thể cũng là một vấn đề nghiêm trọng. Mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng” là một mong muốn chính đáng. Nhưng nếu không có thời hạn, nó có thể kéo dài vô tận mà không có bất kỳ bước tiến nào đáng kể. Khung thời gian cụ thể không chỉ tạo ra tính cấp bách mà còn là căn cứ để lập kế hoạch hành động, phân bổ nguồn lực và đánh giá tiến độ. Nó buộc chúng ta phải suy nghĩ về các mốc quan trọng, các hành động cụ thể cần thực hiện trong từng giai đoạn để đạt được mục tiêu cuối cùng. Không có thời hạn, mục tiêu trở thành một ước muốn mơ hồ, dễ dàng bị trì hoãn và cuối cùng là bị lãng quên.
Một lỗi thường gặp khác là nhầm lẫn giữa “Goals” (Mục tiêu) và “Activities” (Hoạt động). Ví dụ, “Tổ chức 5 buổi đào tạo về kỹ năng bán hàng cho nhân viên” là một hoạt động, không phải là mục tiêu. Mục tiêu thực sự sẽ là kết quả của hoạt động đó, ví dụ như “Tăng 15% tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng sang khách hàng thực tế sau khi hoàn thành khóa đào tạo trong Quý 3”. Hoạt động là phương tiện để đạt được mục tiêu, chứ không phải bản thân mục tiêu. Việc tập trung vào hoạt động mà bỏ qua kết quả cuối cùng có thể dẫn đến việc bận rộn nhưng không hiệu quả, tốn kém tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị thực sự.
Và cuối cùng, đôi khi các mục tiêu được đặt ra mà không xem xét tính KHẢ THI và TÍNH LIÊN QUAN. Một mục tiêu quá cao so với nguồn lực hiện có, năng lực của đội ngũ, hoặc điều kiện thị trường sẽ chỉ dẫn đến sự nản lòng và thất bại. Ngược lại, một mục tiêu quá dễ dàng lại không tạo động lực phát triển. Tính liên quan có nghĩa là mục tiêu đó phải phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, với bối cảnh kinh doanh hiện tại và các Objective đã đặt ra. Một mục tiêu không liên quan có thể là một mục tiêu tốt nhưng không dành cho doanh nghiệp của bạn vào thời điểm này.
Vậy làm thế nào để chúng ta có thể viết “Goals” một cách rõ ràng và cụ thể, tránh được những cạm bẫy trên? Để viết Goals rõ ràng, chúng ta có thể áp dụng các nguyên tắc từ mô hình SMART – Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Khả thi), Relevant (Liên quan) và Time-bound (Có thời hạn). Mặc dù SMART là một khái niệm quen thuộc, nhưng việc áp dụng nó một cách sâu sắc và hiệu quả vào bối cảnh OGSM đòi hỏi sự thấu hiểu và thực hành liên tục.
Hãy cùng phân tích từng yếu tố một cách chi tiết hơn, đi kèm với những ví dụ cụ thể để bạn dễ dàng hình dung và áp dụng vào doanh nghiệp của mình.
1. Cụ thể (Specific):
Một mục tiêu cụ thể phải trả lời được các câu hỏi: Ai (Who)? Cái gì (What)? Ở đâu (Where)? Khi nào (When)? Tại sao (Why)? và Làm thế nào (How)?
Ai (Who): Ai là người chịu trách nhiệm chính hoặc đội ngũ nào sẽ thực hiện mục tiêu này? Việc xác định rõ trách nhiệm giúp tạo sự cam kết và tránh tình trạng “cha chung không ai khóc”.
Cái gì (What): Kết quả cụ thể mà bạn muốn đạt được là gì? Chính xác bạn muốn làm gì, thay đổi điều gì?
Ở đâu (Where): Nếu mục tiêu liên quan đến địa điểm, thị trường, hay phòng ban cụ thể, hãy ghi rõ.
Khi nào (When): Mặc dù yếu tố thời gian sẽ được làm rõ hơn trong Time-bound, nhưng việc có mốc thời gian sơ bộ ngay từ đầu cũng giúp hình dung rõ hơn.
Tại sao (Why): Tại sao mục tiêu này lại quan trọng? Nó liên kết thế nào với Objective tổng thể của doanh nghiệp? Mục tiêu này mang lại lợi ích gì?
Làm thế nào (How): Dù đây là phần của Strategies, nhưng việc nghĩ sơ bộ về “cách thức” cũng giúp mục tiêu trở nên thực tế hơn.
Ví dụ thực tế:
Mục tiêu chung chung: “Tăng doanh thu.”
Mục tiêu cụ thể hơn: “Phòng Kinh doanh X sẽ tăng doanh thu từ sản phẩm Y tại thị trường miền Nam thêm 15%.”
Phân tích: Đã rõ “Ai” (Phòng Kinh doanh X), “Cái gì” (Tăng doanh thu sản phẩm Y), “Ở đâu” (thị trường miền Nam), “Bao nhiêu” (15%).
2. Đo lường được (Measurable):
Nếu bạn không thể đo lường được, bạn không thể quản lý được. Một mục tiêu cần có các chỉ số định lượng rõ ràng để bạn biết liệu mình đã đạt được nó hay chưa, hoặc đang tiến gần đến nó bao nhiêu.
Chỉ số: Xác định các chỉ số cụ thể (KPIs – Key Performance Indicators) sẽ được sử dụng để theo dõi tiến độ.
Mục tiêu định lượng: Đặt ra một con số cụ thể, một tỷ lệ phần trăm, hoặc một ngưỡng mà bạn muốn đạt được.
Điểm xuất phát (Baseline): Bạn cần biết trạng thái hiện tại (số liệu ban đầu) để có thể đo lường sự thay đổi và tiến bộ.
Ví dụ thực tế:
Mục tiêu chung chung: “Cải thiện trải nghiệm khách hàng.”
Mục tiêu đo lường được: “Tăng điểm chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) từ 75% lên 85% trong vòng 6 tháng tới.”
Phân tích: Đã có chỉ số (CSAT), có mục tiêu định lượng (tăng từ 75% lên 85%), và có điểm xuất phát (75%).
3. Khả thi (Achievable/Attainable):
Mục tiêu cần phải thực tế và có thể đạt được với các nguồn lực (thời gian, tài chính, con người, công nghệ) mà doanh nghiệp hiện có hoặc có thể huy động được. Mục tiêu quá dễ dàng sẽ không tạo động lực, nhưng mục tiêu quá khó khăn lại dễ dẫn đến nản chí.
Đánh giá nguồn lực: Liệu chúng ta có đủ nhân lực, ngân sách, công nghệ, thời gian để đạt được mục tiêu này không?
Phân tích bối cảnh: Điều kiện thị trường, đối thủ cạnh tranh, các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến khả năng đạt mục tiêu không?
Thử thách nhưng thực tế: Mục tiêu nên mang tính thử thách để thúc đẩy sự phát triển, nhưng vẫn phải nằm trong khả năng đạt được.
Ví dụ thực tế:
Mục tiêu không khả thi: “Trở thành số 1 thị trường toàn cầu trong 1 năm” (đối với một startup mới).
Mục tiêu khả thi hơn: “Gia tăng thị phần lên 5% tại thị trường A trong 12 tháng tới, dựa trên việc mở rộng kênh phân phối và tăng cường quảng bá sản phẩm chủ lực.”
Phân tích: 5% thị phần là một bước tiến đáng kể nhưng có thể đạt được nếu có chiến lược và nguồn lực phù hợp, so với việc cố gắng trở thành số 1 toàn cầu trong thời gian ngắn ngủi.
4. Liên quan (Relevant/Realistic):
Mục tiêu phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, Objective tổng thể của doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh chung. Nó phải thực sự quan trọng và có ý nghĩa đối với sự phát triển của tổ chức.
Liên kết với Objective: Mục tiêu này đóng góp như thế nào vào việc đạt được Objective lớn hơn của OGSM?
Đóng góp giá trị: Mục tiêu này có tạo ra giá trị thực sự cho doanh nghiệp và các bên liên quan không?
Ưu tiên chiến lược: Liệu đây có phải là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại?
Ví dụ thực tế:
Mục tiêu không liên quan: “Phát triển ứng dụng di động mới” (đối với một doanh nghiệp sản xuất truyền thống mà Objective chính là tối ưu hóa chi phí sản xuất).
Mục tiêu liên quan: “Giảm 10% chi phí vận hành kho bãi thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý kho tự động trong Quý 4” (phù hợp với Objective tối ưu chi phí sản xuất).
Phân tích: Việc giảm chi phí vận hành kho bãi trực tiếp hỗ trợ mục tiêu tối ưu hóa chi phí sản xuất tổng thể, trong khi phát triển ứng dụng di động mới có thể không liên quan trực tiếp và có thể là sự phân tán nguồn lực.
5. Có thời hạn (Time-bound):
Mỗi mục tiêu cần có một khung thời gian rõ ràng, một ngày bắt đầu và một ngày kết thúc cụ thể. Điều này tạo ra tính cấp bách, giúp lập kế hoạch và theo dõi tiến độ dễ dàng hơn.
Ngày bắt đầu & Ngày kết thúc: Xác định mốc thời gian cụ thể.
Các mốc quan trọng (Milestones): Đối với các mục tiêu dài hạn, có thể chia nhỏ thành các mục tiêu phụ với các mốc thời gian trung gian.
Tính cấp bách: Thời hạn thúc đẩy hành động và tránh trì hoãn.
Ví dụ thực tế:
Mục tiêu chung chung: “Nâng cao năng lực đội ngũ IT.”
Mục tiêu có thời hạn: “Toàn bộ đội ngũ IT (10 người) sẽ hoàn thành chứng chỉ chuyên môn X cấp độ cao nhất trước ngày 31 tháng 12 năm nay.”
Phân tích: Đã có ngày kết thúc cụ thể (31/12 năm nay), tạo ra áp lực và định hướng cho việc lập kế hoạch đào tạo.
Khi viết Goals trong OGSM, chúng ta còn cần lưu ý thêm một vài điểm quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả tối đa:
Tập trung vào kết quả, không phải hoạt động: Như đã nói ở trên, Goals phải là “cái gì” bạn muốn đạt được, không phải “cách làm”. Cách làm sẽ được cụ thể hóa trong phần Strategies (S) của OGSM.
Số lượng mục tiêu vừa phải: Một Objective nên có từ 2-4 Goals là phù hợp. Quá nhiều Goals sẽ làm loãng sự tập trung.
Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, ngắn gọn: Tránh những từ ngữ mơ hồ, phức tạp. Mỗi Goals nên được diễn đạt một cách súc tích nhưng đầy đủ thông tin cần thiết.
Đồng thuận và cam kết: Các Goals nên được xây dựng với sự tham gia của các bên liên quan và nhận được sự đồng thuận, cam kết từ những người chịu trách nhiệm thực hiện. Điều này tạo ra quyền sở hữu và động lực.
Cơ chế đánh giá và điều chỉnh: Goals không phải là một văn bản đóng băng. Cần có cơ chế định kỳ để xem xét, đánh giá tiến độ và điều chỉnh nếu cần thiết trước những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Hãy thử một ví dụ chi tiết hơn để thấy rõ cách áp dụng:
Objective (O): Trở thành nhà cung cấp giải pháp công nghệ dẫn đầu về sự đổi mới và tin cậy trong ngành sản xuất tại Việt Nam.
Goal (G) 1 (Mục tiêu ban đầu, chưa cụ thể): Tăng thị phần sản phẩm phần mềm.
Vấn đề: Mơ hồ về số lượng, thời gian, sản phẩm cụ thể.
Goal (G) 1 (Sau khi làm rõ theo SMART):
“Gia tăng thị phần của sản phẩm phần mềm quản lý sản xuất (Manufacturing Execution System – MES) lên 10% tại phân khúc doanh nghiệp vừa và lớn ở khu vực phía Nam Việt Nam, đạt mức 25% tổng thị phần phân khúc này trong vòng 12 tháng tới (từ Q3 năm nay đến hết Q2 năm sau), so với mức 15% hiện tại.”
Specific (Cụ thể): Tăng thị phần sản phẩm MES, phân khúc doanh nghiệp vừa và lớn, khu vực phía Nam.
Measurable (Đo lường được): Tăng 10% thị phần (từ 15% lên 25%).
Achievable (Khả thi): Dựa trên đánh giá năng lực đội ngũ, tiềm năng thị trường, và nguồn lực đầu tư có thể huy động (giả định đây là con số thực tế, có thể đạt được với nỗ lực cao).
Relevant (Liên quan): Trực tiếp hỗ trợ Objective “trở thành nhà cung cấp dẫn đầu về đổi mới và tin cậy” bằng cách mở rộng thị phần sản phẩm cốt lõi.
Time-bound (Có thời hạn): Trong vòng 12 tháng tới, cụ thể từ Q3 năm nay đến hết Q2 năm sau.
Goal (G) 2 (Mục tiêu ban đầu, chưa cụ thể): Cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
Vấn đề: Mơ hồ về cách đo lường, mức độ cải thiện.
Goal (G) 2 (Sau khi làm rõ theo SMART):
“Nâng cao điểm số Net Promoter Score (NPS) trung bình của khách hàng hiện tại sử dụng sản phẩm phần mềm MES từ 50 lên 65 điểm trong vòng 9 tháng tới (từ Q4 năm nay đến hết Q2 năm sau), thông qua việc triển khai đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật chuyên trách 24/7 và cải thiện quy trình xử lý yêu cầu phản hồi khách hàng.”
Specific (Cụ thể): Nâng cao NPS của khách hàng hiện tại, sản phẩm MES, có đề cập đến cách thức chính (đội ngũ hỗ trợ 24/7, cải thiện quy trình).
Measurable (Đo lường được): Tăng NPS từ 50 lên 65 điểm.
Achievable (Khả thi): Giả định 15 điểm là một bước tiến đáng kể nhưng có thể đạt được với các sáng kiến đã đề cập và nỗ lực.
Relevant (Liên quan): Trực tiếp củng cố khía cạnh “tin cậy” trong Objective, là yếu tố cốt lõi để giữ chân và phát triển khách hàng.
Time-bound (Có thời hạn): Trong vòng 9 tháng tới, cụ thể từ Q4 năm nay đến hết Q2 năm sau.
Bạn có thể thấy, khi Goals được viết rõ ràng, chúng không chỉ cung cấp định hướng mà còn là cơ sở vững chắc để phát triển Strategies (S) cụ thể và thiết lập các Measures (M) để theo dõi. Mỗi từ, mỗi con số trong mục tiêu đều mang một ý nghĩa và đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp. Một khi các Goals đã rõ ràng, việc xây dựng các hành động chiến lược trở nên mạch lạc hơn, giúp đội ngũ biết chính xác họ cần làm gì để đạt được điều đã đề ra.
Việc đầu tư thời gian và công sức vào việc định hình Goals một cách chuẩn xác từ ban đầu không chỉ giúp tránh lãng phí nguồn lực mà còn là nền tảng để xây dựng một văn hóa làm việc tập trung vào kết quả, minh bạch và có trách nhiệm. Nó giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh lớn, từ đó tạo ra sự gắn kết và động lực mạnh mẽ để cùng nhau chinh phục những đỉnh cao mới. Đừng xem nhẹ bước này; nó là viên gạch đầu tiên, nhưng lại là viên gạch quan trọng nhất trong việc xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh và phát triển bền vững.
Trong bối cảnh kinh doanh đầy biến động ngày nay, sự rõ ràng trong mục tiêu không chỉ là một lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sống còn. Một doanh nghiệp với mục tiêu mơ hồ sẽ khó lòng tồn tại và phát triển. Ngược lại, những doanh nghiệp biết cách biến tầm nhìn thành những mục tiêu cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn sẽ luôn đi trước một bước, linh hoạt ứng phó với mọi thách thức và nắm bắt mọi cơ hội.
Nếu bạn đang cảm thấy doanh nghiệp mình đang mắc kẹt với những mục tiêu chung chung, không rõ ràng; nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành những hành động cụ thể, có thể đo lường được; hoặc nếu bạn đang phụ trách nhiệm vụ tái cấu trúc và cần một kim chỉ nam vững chắc để định hướng lại toàn bộ hệ thống vận hành, đừng ngần ngại kết nối. Tôi luôn sẵn lòng lắng nghe những câu chuyện của bạn, chia sẻ những góc nhìn chuyên sâu và cùng bạn tìm ra những giải pháp tối ưu nhất để cải thiện cách vận hành, tối đa hóa hiệu suất và thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Một cuộc trao đổi có thể mở ra những hướng đi mới, những chiến lược đột phá mà bạn chưa từng nghĩ đến. Hãy để chúng ta cùng nhau kiến tạo tương lai cho doanh nghiệp của bạn.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #OGSM #HoachDinhChienLuoc #QuanTriDoanhNghiep #FPT
