Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: BAO NHIÊU GOALS LÀ HỢP LÝ CHO MỘT DOANH NGHIỆP
Chúng ta đang nói về cốt lõi của sự tập trung, về mạch máu của chiến lược và định hướng, một chủ đề tưởng chừng đơn giản nhưng lại là mỏ neo giữ chân hàng loạt doanh nghiệp khỏi việc đạt được tốc độ tăng trưởng và hiệu suất vận hành bền vững, đó chính là việc xác định số lượng Mục tiêu cụ thể và đo lường được (Goals) trong khung khổ OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures). Nếu bạn đang là chủ doanh nghiệp, CEO, hay người được giao trọng trách tái cấu trúc vận hành, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường biến động không ngừng, việc xác định chính xác “bao nhiêu là đủ” không chỉ là một bài toán số học mà còn là một quyết định chiến lược sống còn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phân bổ nguồn lực, tinh thần của đội ngũ, và khả năng dịch chuyển nhanh chóng của tổ chức. Đừng để khung khổ OGSM tuyệt vời bị biến thành một danh sách công việc dài vô tận, làm hao mòn năng lượng và làm loãng đi tầm nhìn đích thực mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Việc chúng ta cần làm là tìm ra điểm cân bằng tối ưu giữa tham vọng phát triển và khả năng thực thi của bộ máy hiện tại.
OGSM không phải là một công cụ trang trí hay một nghi thức cuối năm để làm hài lòng hội đồng quản trị, nó là hệ điều hành giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ Tầm nhìn (Vision) và Sứ mệnh (Mission) thành hành động cụ thể, có thể đo lường và theo dõi hàng ngày, và linh hồn của sự chuyển đổi đó nằm ở các Goals – những mục tiêu phải được lượng hóa rõ ràng, minh bạch và có thời hạn. Nếu doanh nghiệp của bạn đang vật lộn với việc ưu tiên hóa, nếu các phòng ban đang kéo nhau theo các hướng khác nhau, hoặc nếu cứ đến cuối quý lại phát hiện ra nguồn lực bị phân tán vào những dự án không mang lại giá trị cốt lõi, thì đây chính là lúc bạn cần xem xét lại triết lý đằng sau việc thiết lập Goals. Hãy cùng nhau đi sâu vào thảo luận về nguyên tắc cốt lõi này, không chỉ là những con số cứng nhắc mà là logic đằng sau việc giới hạn số lượng mục tiêu để tối đa hóa hiệu suất và sự tập trung của toàn bộ tổ chức. Chúng ta sẽ cùng nhau tháo gỡ những nút thắt phổ biến nhất trong việc xác định Goals, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa kinh doanh Việt Nam, nơi sự linh hoạt và phản ứng nhanh đôi khi vô tình dẫn đến việc chấp nhận quá nhiều mục tiêu cùng một lúc, gây ra hiện tượng “quá tải chiến lược” mà nhiều người thậm chí không nhận ra.
Thực tế đau lòng mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt, nhất là những doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng hoặc đang cố gắng thực hiện chuyển đổi số hoặc tái cấu trúc, đó là sự nhầm lẫn giữa Hoạt động (Activities), Sáng kiến (Initiatives) và Mục tiêu Thực sự (Core Goals). Khi hỏi một C-suite “Năm nay doanh nghiệp của anh chị có bao nhiêu mục tiêu?”, câu trả lời thường là một danh sách dài thượt có thể lên tới 15 hoặc 20 điểm. Danh sách đó bao gồm đủ thứ từ “Tăng trưởng doanh thu 30%” (Đúng là Goal), đến “Triển khai hệ thống ERP mới” (Đúng là Strategy/Initiative), và thậm chí cả “Tổ chức hai buổi đào tạo lãnh đạo cấp cao” (Đúng là Activity). Sự pha trộn này làm tan chảy khả năng tập trung của tổ chức. Nếu mọi thứ đều là mục tiêu, thì không có gì là mục tiêu cả. Đây là một nguyên lý vật lý cơ bản: khi bạn phân tán một lượng năng lượng cố định (nguồn lực, ngân sách, sự chú ý) ra quá nhiều điểm, lực tác động lên mỗi điểm sẽ giảm đi đáng kể. Trong bối cảnh kinh doanh, điều này đồng nghĩa với việc không có mục tiêu nào được hoàn thành một cách xuất sắc, mà thay vào đó là một loạt kết quả đạt mức trung bình, hoặc tệ hơn là sự trì trệ của các dự án quan trọng.
Vậy, câu hỏi cốt lõi là: Bao nhiêu Goals là hợp lý? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần phải quay lại nguyên tắc của OGSM. Goals (Mục tiêu cụ thể) phải là những kết quả có thể đo lường được, giúp xác định liệu chúng ta có đạt được Objectives (Mục tiêu tổng thể, thường là định tính) hay không. Goals không phải là phương tiện, chúng là đích đến được lượng hóa. Nếu Objective của bạn là “Trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường về trải nghiệm khách hàng”, thì các Goals phải là những con số chứng minh điều đó, ví dụ: “Tăng điểm NPS (Net Promoter Score) từ 50 lên 70 trong 12 tháng”, hoặc “Giảm tỷ lệ khiếu nại của khách hàng xuống dưới 0.5% tổng giao dịch”. Các Goals này có vai trò như kim chỉ nam; khi chúng ta xác định quá nhiều kim chỉ nam, chúng sẽ bắt đầu chỉ vào các hướng khác nhau, dẫn đến hiện tượng xung đột mục tiêu. Xung đột mục tiêu là kẻ thù thầm lặng của hiệu suất vận hành. Ví dụ, một Goal là “Tăng trưởng doanh thu bằng mọi giá” (thường đi kèm với chi phí marketing lớn) và một Goal khác là “Tăng biên lợi nhuận ròng lên 15%” có thể mâu thuẫn trực tiếp với nhau, buộc các phòng ban phải lựa chọn ưu tiên mà không có sự chỉ đạo rõ ràng từ cấp chiến lược, hoặc tệ hơn, họ sẽ cố gắng đạt cả hai, dẫn đến việc thỏa hiệp và kết quả không đạt được kỳ vọng ở cả hai mặt.
Kinh nghiệm tư vấn tái cấu trúc và hoạch định chiến lược cho thấy, đối với một doanh nghiệp đang vận hành ổn định và không trong tình trạng khủng hoảng, số lượng Goals chiến lược (Corporate Level Goals) được khuyến nghị nên nằm trong khoảng từ Ba (3) đến Năm (5). Đây không phải là một con số thần thánh, mà là giới hạn tâm lý và quản trị đã được kiểm chứng qua nhiều năm. Tại sao là 3 đến 5? Thứ nhất, đó là giới hạn khả năng ghi nhớ và tập trung của bộ não con người, đặc biệt là ở cấp độ lãnh đạo cấp cao, những người vốn đã bị quá tải bởi các quyết định hàng ngày. Nếu CEO và C-suite không thể dễ dàng nhắc lại năm Goals hàng đầu của công ty, thì làm sao họ có thể truyền đạt sự ưu tiên đó xuống các cấp dưới? Thứ hai, 3 đến 5 Goals đảm bảo rằng nguồn lực (bao gồm cả vốn và nhân lực) sẽ được tập trung đủ mạnh để tạo ra tác động đột phá. Nếu bạn có 10 Goals, mỗi Goal chỉ nhận được 10% sự tập trung. Nếu bạn có 4 Goals, mỗi Goal nhận được 25%. Sự khác biệt về cường độ tập trung này là yếu tố quyết định sự thành bại.
Tuy nhiên, chúng ta cần phải giải mã sâu hơn về bản chất của 3-5 Goals này. Chúng phải là những Goals mang tính Đa Chiều (Multi-Dimensional Goals), bao phủ những khía cạnh quan trọng nhất của doanh nghiệp, không chỉ giới hạn ở mặt tài chính. Một mô hình cân bằng thường bao gồm:
- Financial Goal (Mục tiêu Tài chính): Liên quan đến tăng trưởng, lợi nhuận, dòng tiền (ví dụ: Tăng trưởng EBITDA 25%).
- Customer/Market Goal (Mục tiêu Khách hàng/Thị trường): Liên quan đến thị phần, mức độ hài lòng, giá trị trọn đời của khách hàng (ví dụ: Đạt 1 triệu người dùng hoạt động hàng tháng).
- Operational/Process Goal (Mục tiêu Vận hành/Quy trình): Liên quan đến hiệu quả nội bộ, chất lượng sản phẩm, tốc độ xử lý (ví dụ: Giảm chu kỳ sản xuất từ 45 ngày xuống 30 ngày).
- People/Learning Goal (Mục tiêu Nhân sự/Phát triển): Liên quan đến năng lực cốt lõi, sự gắn kết, phát triển đội ngũ (ví dụ: Giảm tỷ lệ nhân sự chủ chốt nghỉ việc xuống dưới 8%).
Việc có một Goals thứ 5 thường được dành cho những vấn đề mang tính chiến lược đặc biệt hoặc mang tính đột phá (ví dụ: Hoàn tất việc mua lại và tích hợp Công ty X). Sự cân bằng giữa các khía cạnh này là cực kỳ quan trọng, bởi nếu chỉ tập trung vào tài chính, tổ chức dễ bị bỏ qua sức khỏe dài hạn của các quy trình nội bộ và sự phát triển của đội ngũ, dẫn đến tăng trưởng không bền vững.
Nếu doanh nghiệp của bạn thuộc nhóm lớn hơn 500 nhân sự, hoạt động đa ngành, hoặc có nhiều công ty con (holding structure), bạn có thể tranh luận rằng 3-5 Goals là quá ít. Đây là lúc chúng ta phải làm rõ khái niệm Phân cấp Mục tiêu (Goal Hierarchy). Ba đến năm Goals chúng ta đang thảo luận là Goals cấp Tập đoàn (Corporate Goals) hay Goals cấp Chiến lược (Strategic Goals), là những mục tiêu mà sự thành công của chúng quyết định vận mệnh 3-5 năm tiếp theo của tổ chức. Bên dưới Goals chiến lược này, các phòng ban và đơn vị kinh doanh sẽ có những Goals hỗ trợ (Supporting Goals) riêng, thường được gọi là OKRs (Objectives and Key Results) hoặc các chỉ số KPI cụ thể. Tuy nhiên, quy tắc cốt lõi vẫn phải được áp dụng ở mọi cấp: sự giới hạn.
Một đơn vị kinh doanh A trong một tập đoàn có thể có Objective là “Mở rộng sự hiện diện tại khu vực phía Nam”. Goal hỗ trợ của đơn vị này có thể là “Đạt 50,000 khách hàng mới tại khu vực Cần Thơ, quý 3”. Goal này không được tính vào 3-5 Goals chiến lược cấp Tập đoàn, nhưng nó phải được chứng minh là có sự đóng góp trực tiếp vào một trong những Goals chiến lược đó, ví dụ Goals “Tăng thị phần tổng thể lên 15%”. Vấn đề phát sinh khi các Goals cấp độ thấp hơn này không được liên kết rõ ràng và bắt đầu bùng nổ không kiểm soát, tạo ra một ma trận hoạt động mà không ai có thể theo dõi được hiệu quả tổng thể.
Chúng ta hãy đi sâu vào hệ quả của việc có quá nhiều Goals.
Thứ nhất là hiện tượng “Bùn lầy ưu tiên” (Priority Quagmire). Khi có quá nhiều Goals, các nhà quản lý trung gian sẽ không thể biết được nên tập trung nguồn lực vào đâu khi xảy ra mâu thuẫn (và mâu thuẫn luôn xảy ra). Ví dụ, một dự án marketing cần ngân sách lớn để đạt Goal tăng trưởng khách hàng, nhưng phòng tài chính lại đang cố gắng đạt Goal cắt giảm chi phí vận hành. Nếu cả hai Goals này đều được xếp ngang hàng ở cấp cao nhất, quyết định sẽ bị đình trệ, phải đẩy lên CEO, làm hao mòn thời gian của lãnh đạo và làm chậm quá trình thực thi. Sự giới hạn 3-5 Goals buộc ban lãnh đạo phải đưa ra những quyết định khó khăn, phải chấp nhận đánh đổi (Trade-off) ngay từ đầu, và truyền đạt sự đánh đổi đó một cách rõ ràng: “Trong năm nay, chúng ta ưu tiên tốc độ tăng trưởng thị phần hơn là lợi nhuận ngắn hạn”. Sự minh bạch này là cực kỳ quan trọng để tạo ra sự đồng thuận và thống nhất hành động.
Thứ hai là sự kiệt sức đo lường (Measurement Fatigue). Mỗi Goal đi kèm với một hoặc nhiều Measures (Chỉ số đo lường). Nếu bạn có 15 Goals, bạn có thể phải theo dõi 30-50 chỉ số Key Performance Indicators (KPIs) hoặc Key Results (KRs) khác nhau. Việc thu thập, chuẩn hóa, phân tích và báo cáo lượng dữ liệu khổng lồ này sẽ làm tiêu hao một lượng lớn thời gian và tài nguyên, đặc biệt là trong các doanh nghiệp chưa có hệ thống tự động hóa cao. Kết quả là, người ta sẽ bắt đầu chọn lọc những chỉ số dễ đạt nhất để báo cáo, hoặc tệ hơn, các cuộc họp chiến lược sẽ bị biến thành các buổi đọc báo cáo dài dòng mà không có quyết định hành động nào thực sự được đưa ra. OGSM hiệu quả đòi hỏi sự minh bạch và đơn giản hóa. Hãy tập trung vào những chỉ số thực sự quan trọng, những chỉ số có khả năng báo hiệu về sức khỏe tổng thể của doanh nghiệp, chứ không phải một danh sách kiểm tra chi tiết.
Thứ ba là vấn đề về khả năng truyền thông nội bộ (Internal Communication Breakdown). Một trong những lợi ích mạnh mẽ nhất của OGSM là khả năng truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng từ cấp cao nhất xuống đến nhân viên tuyến đầu. Khi Goals bị giới hạn, việc truyền đạt trở nên dễ dàng và dễ ghi nhớ. Mọi nhân viên, dù làm việc ở phòng ban nào, đều có thể hiểu và liên kết công việc của mình với 4 Goals chiến lược hàng đầu. Nhưng nếu có 10 Goals, thông điệp sẽ bị loãng và nhân viên sẽ quay lại làm những gì họ nghĩ là quan trọng nhất, thay vì những gì công ty thực sự cần. Điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp Việt Nam có tốc độ mở rộng nhanh chóng và sự thay đổi nhân sự liên tục, nơi mà việc duy trì sự đồng bộ văn hóa và chiến lược là một thách thức lớn.
Vậy, làm thế nào để chúng ta đưa danh sách Goals từ 15 xuống 4? Đây là một quá trình lọc bỏ tàn nhẫn và đòi hỏi sự dũng cảm từ ban lãnh đạo.
Bước đầu tiên là Xác định lại bản chất của Goals. Nếu thứ bạn viết ra là một động từ (ví dụ: “Thiết kế lại quy trình bán hàng”), đó là một Strategy hoặc Activity, không phải Goal. Hãy biến nó thành một kết quả đo lường được (“Giảm thời gian từ khi nhận lead đến khi chốt hợp đồng xuống 14 ngày”). Khi áp dụng nguyên tắc S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) một cách nghiêm ngặt, tự nhiên nhiều mục tiêu sẽ bị loại bỏ vì chúng quá mơ hồ hoặc không thể đo lường được.
Bước thứ hai là Áp dụng Nguyên tắc Đóng góp Tối cao (The Principle of Ultimate Contribution). Hãy xem xét từng Goal trong danh sách dài của bạn và tự hỏi: Nếu chúng ta đạt được Goal này một cách xuất sắc, nó có đảm bảo chúng ta tiến gần hơn đáng kể đến Objective tổng thể và Tầm nhìn dài hạn của công ty không? Nếu câu trả lời là “Nó chỉ là việc cần làm”, thì đó là một hoạt động vận hành thường xuyên (BAU – Business As Usual) hoặc là một Strategy, và nó cần được đưa vào kế hoạch hành động của phòng ban, chứ không phải Goals chiến lược cấp Tập đoàn. Goals chiến lược phải là những cột mốc lớn, những bước nhảy vọt, chứ không phải những bước đi nhỏ hàng ngày.
Bước thứ ba là Tập hợp và Nhóm lại (Grouping and Clustering). Nhiều khi, bạn có 7-8 Goals nhưng thực chất chúng chỉ là những khía cạnh khác nhau của một vấn đề lớn. Ví dụ, bạn có “Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên X%”, “Giảm thời gian phản hồi khiếu nại xuống Y phút”, và “Tăng điểm hài lòng của nhân viên Z%”. Ba Goals này có thể được gộp lại thành một Goals mang tính tổng thể hơn, ví dụ: “Cải thiện sức khỏe thương hiệu và vận hành nội bộ để đạt điểm kết hợp A+ trong 12 tháng”, và sau đó ba điểm kia sẽ trở thành các Measures (chỉ số đo lường) để đạt được Goal tổng hợp đó. Việc nhóm lại này giúp ban lãnh đạo duy trì cái nhìn toàn cảnh mà không bị phân tâm bởi các chi tiết nhỏ.
Điều quan trọng nhất trong việc xác định số lượng Goals là phải linh hoạt dựa trên bối cảnh hiện tại của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp đang trong giai đoạn Khủng hoảng (Crisis/Turnaround) hoặc Tái cấu trúc nghiêm trọng có thể chỉ nên tập trung vào Hai (2) Goals duy nhất: một về Tài chính (Dòng tiền dương/Khả năng thanh toán nợ) và một về Vận hành (Giữ chân khách hàng/Giảm lỗi sản xuất). Sự tập trung cao độ, gần như mang tính sinh tồn, là chìa khóa. Việc giới hạn Goals trong giai đoạn này là một biện pháp buộc tổ chức phải dồn toàn bộ năng lượng vào việc duy trì sự sống.
Ngược lại, một doanh nghiệp đang trong giai đoạn Tăng trưởng Ổn định và Đa dạng hóa (Stable Growth and Diversification) có thể mở rộng lên Năm (5) Goals. Goals thứ 5 này thường được dành cho các dự án đổi mới (Innovation Goals) hoặc thâm nhập thị trường mới, cho phép tổ chức vừa giữ vững hoạt động cốt lõi, vừa dành nguồn lực cho tương lai.
Đối với các Startups đang ở giai đoạn Phát triển Sản phẩm/Thị trường (Product-Market Fit), Goals cũng thường được giới hạn ở 2-3 mục tiêu về sự chấp nhận của thị trường (Adoption Rate) và mức độ sử dụng (Usage Intensity), bởi nguồn lực của họ là hữu hạn và phải dồn hết cho sự tồn tại của sản phẩm.
Lẽ ra không nên có một con số cố định nào được đưa ra mà không xem xét sâu sắc về Khả năng Hấp thụ (Capacity for Absorption) của tổ chức bạn. Khả năng hấp thụ đề cập đến mức độ sẵn sàng của đội ngũ, hệ thống và quy trình nội bộ để chịu đựng và thực thi các thay đổi chiến lược. Nếu bạn có một đội ngũ đã quá tải, với quy trình vận hành lỏng lẻo và thiếu hệ thống công nghệ hỗ trợ, việc đặt ra 5 Goals chiến lược cùng lúc sẽ là một thảm họa. Trong trường hợp này, việc giới hạn xuống 3 Goals, và thậm chí dành một trong số đó cho việc “Cải thiện hệ thống vận hành nội bộ” (ví dụ: Tự động hóa 80% quy trình phê duyệt), có thể là quyết định khôn ngoan hơn, tạo nền tảng vững chắc cho việc thực thi các mục tiêu tham vọng hơn trong tương lai.
Việc giới hạn Goals cũng liên quan chặt chẽ đến tính chu kỳ của việc Hoạch định. OGSM không phải là một văn bản đóng băng trong 12 tháng. Môi trường kinh doanh Việt Nam đòi hỏi sự linh hoạt cao. Mặc dù các Goals chiến lược cấp cao (3-5 Goals) có thể được giữ ổn định trong 1 năm, nhưng các Strategy (Chiến lược) và Measures (Biện pháp đo lường) cần được xem xét và điều chỉnh hàng quý, hoặc thậm chí hàng tháng. Tuy nhiên, việc thay đổi Goals chiến lược giữa chừng (Goal Shifting) là điều nên tránh, trừ khi có một biến cố thị trường cực kỳ lớn. Nếu bạn liên tục thay đổi Goals, đó là dấu hiệu cho thấy việc hoạch định ban đầu đã không được thực hiện một cách nghiêm túc, hoặc bạn đã đặt quá nhiều thứ vào danh sách Goals, khiến việc đánh đổi trở nên dễ dàng và thiếu kỷ luật.
Kỷ luật là từ khóa cuối cùng khi chúng ta bàn về số lượng Goals. Giới hạn số lượng Goals là một hành động kỷ luật của lãnh đạo. Nó thể hiện sự quyết tâm loại bỏ những điều tốt để tập trung vào những điều tuyệt vời nhất (Good is the Enemy of Great). Trong mọi doanh nghiệp, luôn có hàng trăm ý tưởng và sáng kiến “tốt”. Vai trò của lãnh đạo là phải nói “Không” với 95% trong số đó để đảm bảo 5% còn lại, là các Goals chiến lược thực sự, được thực thi một cách hoàn hảo. Thiếu kỷ luật trong việc đặt giới hạn Goals thường dẫn đến sự dễ dãi trong phân bổ nguồn lực và sự mệt mỏi chiến lược trên toàn tổ chức.
Tóm lại, con số 3 đến 5 Goals chiến lược cấp Tập đoàn là một điểm khởi đầu mạnh mẽ, một nguyên tắc dẫn đường vững chắc. Nhưng quan trọng hơn cả con số là triết lý đằng sau nó: tập trung nguồn lực mạnh mẽ vào những kết quả đo lường được, đa chiều, và có khả năng tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho Tầm nhìn của doanh nghiệp bạn. Hãy mạnh dạn loại bỏ những “mục tiêu” chỉ là công việc hàng ngày hoặc những sáng kiến quá nhỏ để xứng đáng đứng ngang hàng với những cột mốc chiến lược thực sự. Khi bạn thiết lập được sự kỷ luật này, bạn sẽ thấy rằng việc vận hành trở nên trơn tru hơn, sự hợp tác phòng ban được cải thiện, và hiệu suất tổng thể tăng lên một cách đáng kể. Đây không chỉ là việc quản lý số lượng mà là quản lý sự tập trung.
Nếu tổ chức của bạn đang mắc kẹt trong ma trận của hàng chục Goals không rõ ràng, nếu bạn đang thấy nguồn lực bị phân tán và các dự án quan trọng bị đình trệ vì thiếu sự ưu tiên rõ ràng, hoặc nếu bạn cần một góc nhìn chuyên sâu, khách quan để áp dụng OGSM một cách kỷ luật và hiệu quả nhất trong quá trình tái cấu trúc hoặc phát triển kinh doanh.
Đừng ngần ngại tìm kiếm sự hỗ trợ chuyên môn để cùng nhau rà soát lại ma trận chiến lược của bạn. Chúng tôi chuyên môn hóa trong việc giúp các doanh nghiệp tinh gọn hóa khung khổ vận hành, xác định lại các Goals tối thượng và thiết lập kỷ luật thực thi để đạt được những bước nhảy vọt về hiệu suất. Hãy liên hệ ngay hôm nay để thảo luận chi tiết về cách chúng ta có thể tối ưu hóa OGSM cho bối cảnh kinh doanh đặc thù của bạn.
#GócChillViệtNam #reboostlab #goroikinhdoanh #reboostlabcom #TáiCấuTrúcDoanhNghiệp #QuảnTrịChiếnLược #HiệuSuấtVậnHành #GoalsSetting #Vinamilk
