OGSM cho doanh nghiệp: 10 ví dụ Goals thành công từ các công ty lớn (Google, Amazon, Starbucks).

OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: 10 VÍ DỤ GOALS THÀNH CÔNG TỪ CÁC CÔNG TY LỚN (GOOGLE, AMAZON, STARBUCKS)

OGSM là một thứ tuyệt vời, nhưng cũng là một cái bẫy chết người nếu chúng ta không hiểu rõ từng chữ cái trong đó. Objectives (Mục tiêu chiến lược lớn) thì ai cũng biết là phải làm gì, Strategies (Chiến lược hành động) thì ai cũng có cả một xấp A4. Nhưng cái chữ G – Goals (Mục tiêu cụ thể & đo lường) – mới là nơi mà 99% các doanh nghiệp, từ nhỏ đến cỡ vừa, thậm chí là vài tập đoàn lớn ở châu Á, vấp ngã như cơm bữa. Họ cứ mải mê xây lâu đài chiến lược trên một nền móng đo lường yếu ớt, kết quả là phòng ban thì làm việc như những chiếc thuyền độc lập giữa cơn bão, không ai biết mình đang chèo về hướng nào.

Hôm nay, chúng ta sẽ mổ xẻ chính cái chữ G này. Chúng ta sẽ cùng nhau đi qua 10 ví dụ kinh điển về cách những gã khổng lồ như Google, Amazon, và Starbucks đã định nghĩa ‘Mục tiêu đo lường được’ (Goals) một cách sắc bén đến mức nào. Không phải để sao chép, mà là để học cách họ nghĩ, cách họ biến một ý định tốt thành một con số có thể kiểm tra, có thể truy vết, và quan trọng nhất, có thể tạo ra áp lực (lành mạnh) cho toàn bộ bộ máy vận hành. Nếu bạn đang là Chủ tịch, Giám đốc điều hành, hay người đang được giao trọng trách “dọn dẹp” lại mớ hỗn độn vận hành, thì việc hiểu Goals đúng nghĩa là bước đầu tiên để không chỉ ‘cải thiện’ mà là ‘tái cấu trúc đỉnh cao’ toàn bộ công ty mình. Hãy nhớ, một Goal tệ hại sẽ dẫn đến một Chiến lược tuyệt vời cũng trở nên vô dụng.

***

Đã bao giờ bạn bước vào cuộc họp đầu năm và nghe thấy những câu như: “Năm nay, chúng ta phải tăng cường trải nghiệm khách hàng” hay “Chúng ta cần cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ”? Những câu này nghe rất hay, rất lãnh đạo, nhưng nếu xét theo tiêu chuẩn của OGSM, chúng chỉ là những lời chúc tốt đẹp. Chúng thiếu đi cái “cụ thể và đo lường được” khiến cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu: “Tôi phải làm gì, và làm bao nhiêu để đạt được điều đó?”. Mục tiêu (Goals) trong OGSM là trái tim của sự vận hành, là cái kim chỉ nam cụ thể, không chấp nhận sự mơ hồ. Nếu bạn muốn công ty thoát khỏi vòng luẩn quẩn của sự thiếu hiệu quả và bắt đầu chuyển mình thành một cỗ máy vận hành trơn tru, việc học cách thiết lập Goals chính xác như một kỹ sư lắp ráp tàu vũ trụ là điều kiện tiên quyết.

Chúng ta sẽ không chỉ nhìn vào con số cuối cùng (ví dụ: Tăng trưởng doanh thu 20%), mà chúng ta sẽ đào sâu vào những mục tiêu vận hành (Operational Goals) đã giúp những con số doanh thu đó trở thành hiện thực. Đây là lúc chúng ta ngừng nói về những điều vĩ mô và bắt đầu nói về những đòn bẩy thực tế.

***

NHỮNG CÁI BẪY CHẾT NGƯỜI KHI ĐẶT GOALS MÀ CÁC SME THƯỜNG MẮC PHẢI

Trước khi đi sâu vào 10 ví dụ kinh điển, chúng ta cần nhận diện những cái bẫy thường trực khiến mục tiêu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (và cả lớn) thường bị thất bại hoặc đi vào ngõ cụt. Việc nhận diện được bệnh lý này là bước đầu tiên để chấp nhận rằng, nếu không thay đổi cách nghĩ về Goals, thì mọi nỗ lực tái cấu trúc chỉ là sơn lại cái cũ.

1. Bẫy ‘Hoạt Động Thay Vì Kết Quả’ (Activity vs. Outcome):
Nhiều công ty đặt Goals dựa trên việc họ làm, chứ không phải kết quả đạt được.
Ví dụ Mục Tiêu Tệ: “Thực hiện 10 chiến dịch Marketing lớn trong quý 3.” (Đây là hoạt động)
Ví dụ Mục Tiêu Tốt (theo OGSM): “Tăng Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng (Lead Conversion Rate) từ 1.5% lên 2.5% trong quý 3, nhờ vào 10 chiến dịch Marketing được tối ưu hóa theo A/B testing.” (Đây là kết quả)
Khi bạn chỉ đo lường hoạt động, nhân viên sẽ chăm chăm làm đủ số lượng (10 chiến dịch) mà không cần quan tâm hiệu quả mang lại.

2. Bẫy ‘Thiếu Chủ Thể Chịu Trách Nhiệm Rõ Ràng’:
Goals trong OGSM phải đi kèm với người hoặc phòng ban cụ thể chịu trách nhiệm. Nếu Mục tiêu là “Tăng cường năng lực đổi mới”, thì ai chịu trách nhiệm? Phòng R&D? Ban lãnh đạo? Hay tất cả mọi người?
Goals thành công là Goals có địa chỉ rõ ràng. Nếu Amazon muốn giảm thời gian giao hàng (Goals), người chịu trách nhiệm trực tiếp là Giám đốc Vận hành Kho bãi và Chuỗi cung ứng, không phải là một “nhóm liên ngành” chung chung.

3. Bẫy ‘Sự Mơ Hồ Của Ngôn Ngữ’:
Sử dụng các từ ngữ mang tính định tính (qualitative) thay vì định lượng (quantitative). Các từ như “tốt hơn,” “nhiều hơn,” “hiệu quả hơn,” “chuyên nghiệp hơn” là kẻ thù của Goals. Goals phải là con số, là thời gian, là tỷ lệ phần trăm. Phải luôn tự hỏi: “Làm sao tôi biết được mục tiêu này đã hoàn thành? Bằng cách nào tôi đo được nó?”

4. Bẫy ‘Mục Tiêu Độc Lập’:
Goals phải được sắp xếp theo cấp bậc và phải liên kết chặt chẽ với nhau (Cascading Goals). Goals của phòng Kỹ thuật phải hỗ trợ Goals của phòng Sản phẩm, và cả hai phải hỗ trợ Goals của toàn công ty (Objectives). Nếu Goals của phòng Vận hành là cắt giảm chi phí đến mức tối đa, nhưng Goals của phòng Kinh doanh là tăng cường trải nghiệm khách hàng bằng dịch vụ Premium, hai Goals này đang đấu đá nhau và triệt tiêu nhau ngay trên bàn giấy. Sự thiếu nhất quán này là nguyên nhân chính gây ra các cuộc chiến nội bộ không đáng có.

Bây giờ, hãy cùng xem những công ty đẳng cấp thế giới đã vượt qua những cái bẫy này như thế nào, bằng cách biến những ý định vĩ đại thành những con số lạnh lùng nhưng cực kỳ hiệu quả.

***

PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU 10 VÍ DỤ GOALS THÀNH CÔNG

Để đảm bảo độ sâu cần thiết cho một phân tích xứng tầm, chúng ta sẽ không chỉ liệt kê, mà sẽ đào sâu vào ngữ cảnh, ý nghĩa vận hành, và cách mỗi Mục tiêu này thúc đẩy sự thay đổi trong cấu trúc và quy trình nội bộ của các tập đoàn.

I. GOOGLE/ALPHABET: GOALS THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI VÀ ĐỘ PHỦ

Google, với tư cách là một công ty công nghệ vận hành dựa trên dữ liệu và tốc độ đổi mới, đặt Goals không chỉ để kiếm tiền, mà còn để củng cố vị thế độc quyền của mình trong hệ sinh thái người dùng. Goals của họ thường xoay quanh tốc độ, chất lượng trải nghiệm, và sự mở rộng thị trường.

Ví dụ 1: Tăng Tỷ Lệ Đạt Điểm Cao Trong Core Web Vitals (CWV) lên 85% cho tất cả các tài sản web chính trong Q2.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• CWV là một bộ chỉ số do Google đặt ra để đánh giá trải nghiệm người dùng trên web (tốc độ tải, độ ổn định hình ảnh, thời gian phản hồi tương tác). Mục tiêu này không phải là “tăng tốc độ tải trang” mơ hồ. Nó cụ thể hóa thành việc đạt được các ngưỡng điểm tuyệt đối (Good scores) trên ba chỉ số chính: LCP (Tải nội dung lớn nhất), FID (Độ trễ khi tương tác lần đầu), và CLS (Thay đổi bố cục tích lũy).
• Ý Nghĩa Vận Hành: Goal này buộc phòng Kỹ thuật (Engineering) và phòng Sản phẩm (Product) phải hợp tác chặt chẽ. Nó đòi hỏi tái cấu trúc quy trình phát triển: Lập trình viên không thể chỉ tập trung vào tính năng mới; họ phải dành thời gian cố định để tối ưu hóa hiệu suất nền tảng. Goal 85% là một thách thức lớn, nó buộc phải có sự đầu tư vào hạ tầng máy chủ và tối ưu hóa mã nguồn hiện có.
• Khác biệt với SME: Một SME thường đặt: “Làm cho trang web nhanh hơn.” Google đặt: “Đạt 85% tỷ lệ tuân thủ tiêu chuẩn CWV trong thời gian X.” Sự khác biệt là: Google có thể đo lường chính xác tiến độ hàng ngày và biết ai đang thất bại (phòng ban nào có sản phẩm dưới 85%).

Ví dụ 2: Giảm Tỷ Lệ Thoát Khỏi Trang Tìm Kiếm (Bounce Rate) Xuống Dưới 12% Trong 6 Tháng Tiếp Theo.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Bounce Rate (Tỷ lệ thoát) là chỉ số đo lường số lượng người dùng rời khỏi trang web ngay sau khi xem một trang duy nhất. Trong ngữ cảnh tìm kiếm của Google, mục tiêu này nhằm đảm bảo rằng khi người dùng nhấp vào kết quả tìm kiếm, họ thực sự tìm thấy câu trả lời mà họ cần, không phải quay lại Google để tìm kiếm lại.
• Ý Nghĩa Vận Hành: Đây là một Mục tiêu chiến lược về Chất lượng Kết quả. Nó không chỉ là công việc của đội ngũ kỹ sư thuật toán. Nó buộc đội ngũ Quản lý Nội dung (Content Quality Assurance) phải tinh chỉnh liên tục các tiêu chí xếp hạng và loại bỏ các kết quả kém chất lượng. Goal này trực tiếp hỗ trợ Objective (Mục tiêu chiến lược) của Google là trở thành nguồn thông tin đáng tin cậy nhất thế giới.
• Nếu một công ty Vận tải muốn “cải thiện dịch vụ”, họ cần đặt Goal: “Giảm tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về trễ giờ xuống dưới 0.5% tổng số chuyến đi hàng tháng.” Con số 12% của Google là một giới hạn chấp nhận được (tolerance threshold), và đạt được nó là một chiến thắng vận hành.

Ví dụ 3: Đạt 500 Triệu Người Dùng Hoạt Động Hàng Tháng (MAU) Ở Các Thị Trường Đang Phát Triển (Ví dụ: Ấn Độ, Indonesia) Cho Sản Phẩm Google Pay Trong Năm Tài Chính Hiện Tại.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Goal này là một Mục tiêu mở rộng thị trường cực kỳ cụ thể. Nó không chỉ là “Mở rộng sang châu Á.” Nó tập trung vào chỉ số cốt lõi (MAU) và giới hạn địa lý rõ ràng.
• Ý Nghĩa Vận Hành: Để đạt 500 triệu MAU, Goal này buộc các phòng ban sau phải đồng bộ:
  • Phòng Phát triển Kinh doanh Quốc tế: Xây dựng quan hệ đối tác với các ngân hàng địa phương và nhà bán lẻ.
  • Phòng Kỹ thuật: Đảm bảo ứng dụng chạy mượt mà trên các thiết bị di động cấp thấp (chiếm đa số ở các thị trường này).
  • Phòng Marketing: Thiết kế các chiến dịch dựa trên hành vi và văn hóa địa phương (ví dụ: thanh toán hóa đơn điện nước).
• Đây là ví dụ điển hình của việc Goals cụ thể tạo ra sự phân bổ nguồn lực rõ ràng. Google không thể chi tiền bừa bãi; họ phải dồn lực vào những thị trường có tiềm năng đạt được con số 500 triệu.

Ví dụ 4: Giảm Tổng Chi Phí Vận Hành (OpEx) Của Các Trung Tâm Dữ Liệu Toàn Cầu Thêm 5% Trong 18 Tháng.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Mặc dù Google là công ty công nghệ, họ cũng là một công ty vận hành cơ sở hạ tầng khổng lồ. Mục tiêu này trực tiếp hướng tới lợi nhuận và hiệu quả vốn. Giảm 5% OpEx có vẻ nhỏ, nhưng với quy mô vận hành của Google, nó là hàng tỷ đô la.
• Ý Nghĩa Vận Hành: Goal này gây áp lực trực tiếp lên đội ngũ quản lý Năng lượng và Cơ sở vật chất. Nó đòi hỏi những thay đổi đột phá, ví dụ: áp dụng các công nghệ làm mát bằng AI, thay đổi thiết kế máy chủ, hoặc tìm kiếm nguồn năng lượng tái tạo rẻ hơn.
• Đối với một công ty sản xuất, Goals tương tự có thể là: “Giảm chi phí vật tư tiêu hao (consumables) trên mỗi đơn vị sản phẩm thêm 3% trong 12 tháng, không làm ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra.” Đây là Goals giúp tái cấu trúc chuỗi cung ứng và vận hành.

II. AMAZON: GOALS TỐI ƯU HÓA TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

Amazon nổi tiếng với việc lấy Khách hàng làm trung tâm. Goals của họ không chỉ dừng lại ở doanh số, mà tập trung vào các chỉ số vận hành tinh vi liên quan đến tốc độ, sự thuận tiện và khả năng dự đoán. Goals của Amazon thường là thước đo của sự hiệu quả vận hành tối đa.

Ví dụ 5: Đạt Tỷ Lệ Giao Hàng Đúng Hẹn (On-Time Delivery Rate) 99.8% Đối Với Tất Cả Đơn Hàng Prime Trong Khu Vực Bắc Mỹ.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Đây là Mục tiêu Vận hành cực kỳ khắt khe. 99.8% không phải là 95%. Với hàng triệu đơn hàng mỗi ngày, sự khác biệt giữa 95% và 99.8% là hàng trăm ngàn đơn hàng không được phép sai sót.
• Ý Nghĩa Vận Hành & Tái Cấu Trúc: Goal này buộc Amazon phải liên tục đầu tư và tinh chỉnh Mạng lưới Logistics (Network Logistics). Nó ảnh hưởng đến mọi thứ:
  • Quy trình Kho bãi (Warehouse Ops): Tối ưu hóa thời gian nhặt hàng (Picking Time).
  • Phần mềm Quản lý Tuyến đường (Route Optimization Software): Đảm bảo tài xế đi tuyến đường hiệu quả nhất.
  • Nhân sự: Đảm bảo đủ nhân lực trong giờ cao điểm.
• Khi bạn đặt Goal ở mức 99.8%, bạn không còn được phép dùng cách làm cũ nữa. Bạn phải tái cấu trúc toàn bộ hệ thống để loại bỏ những sai sót nhỏ nhất (chẳng hạn như lỗi nhập liệu của nhân viên kho, lỗi phần mềm in nhãn mác).

Ví dụ 6: Giảm Thời Gian Phản Hồi Khiếu Nại Khách Hàng (Customer Service Response Time) Trên Kênh Chatbot Xuống Dưới 30 Giây, Với Tỷ Lệ Giải Quyết Lần Đầu (First Contact Resolution – FCR) Đạt 90%.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Goal này thể hiện sự cân bằng giữa Tốc độ (30 giây) và Chất lượng (FCR 90%). Nhiều công ty chỉ tập trung vào tốc độ phản hồi (trả lời nhanh), nhưng lại không giải quyết được vấn đề (FCR thấp), khiến khách hàng phải liên hệ lại nhiều lần, làm tăng chi phí vận hành tổng thể.
• Ý Nghĩa Vận Hành: Để đạt Goal này, Amazon phải làm việc với hai lĩnh vực chính:
  • Công nghệ (AI/Chatbot): Phải liên tục huấn luyện mô hình AI để hiểu các câu hỏi phức tạp và đưa ra câu trả lời chính xác ngay từ đầu.
  • Nhân sự Hỗ trợ: Khi AI thất bại, Goals buộc nhân viên phải được đào tạo bài bản để giải quyết vấn đề nhanh chóng, không đẩy sang phòng ban khác.
• Đối với các công ty B2B hoặc dịch vụ, việc đặt Goals tích hợp Tốc độ và Chất lượng như thế này là chìa khóa để xây dựng lòng tin, đồng thời tối ưu hóa chi phí nhân sự.

Ví dụ 7: Tăng Tỷ Lệ Tái Sử Dụng Bao Bì (Packaging Reuse Rate) Lên 20% Trong 24 Tháng, Góp Phần Giảm 15% Vật Liệu Đóng Gói Mới.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Đây là Goal về Môi trường (ESG) nhưng lại có ý nghĩa Vận hành và Chi phí cực kỳ lớn. Amazon phải đối mặt với áp lực chi phí bao bì và áp lực từ cộng đồng về rác thải.
• Ý Nghĩa Vận Hành: Goal này buộc Amazon phải tái thiết kế toàn bộ quy trình đóng gói. Họ phải đầu tư vào máy móc phân loại bao bì, xây dựng quy trình thu hồi bao bì (reverse logistics) hiệu quả từ khách hàng, và thay đổi thói quen của hàng ngàn nhân viên kho. Mục tiêu 20% là một con số có thể đo lường được trên tổng số vật liệu đã sử dụng, giúp phòng Tài chính dễ dàng kiểm soát chi phí giảm thiểu.
• Goals này cho thấy Goals không chỉ phục vụ cho việc tăng trưởng, mà còn phục vụ cho sự bền vững và trách nhiệm xã hội, nhưng luôn phải gắn liền với con số cụ thể để tránh việc chỉ là “khẩu hiệu xanh”.

Ví dụ 8: Giảm 40% Thời Gian Phát Triển (Time to Market) Cho Các Tính Năng Mới Của AWS Dựa Trên Phản Hồi Từ Khách Hàng.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• AWS (Amazon Web Services) là động lực tăng trưởng lớn nhất của Amazon. Trong thị trường đám mây đầy cạnh tranh, tốc độ là tất cả. Mục tiêu 40% là một thay đổi lớn, không thể đạt được bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, mà phải thông qua tái cấu trúc quy trình phát triển sản phẩm (Product Development Lifecycle).
• Ý Nghĩa Vận Hành: Goal này buộc các nhóm DevOps (Development & Operations) phải áp dụng các phương pháp Agile/Scrum triệt để hơn, tự động hóa quy trình kiểm thử (automated testing) và triển khai (deployment). Goal này cũng buộc phải có một quy trình thu thập và ưu tiên phản hồi khách hàng nhanh chóng, giúp kỹ sư không mất thời gian vào việc xây dựng những thứ khách hàng không cần. 40% là con số buộc đội ngũ lãnh đạo phải ra quyết định loại bỏ những bước thừa thãi trong quy trình phê duyệt.

III. STARBUCKS: GOALS TẬP TRUNG VÀO TRẢI NGHIỆM ĐỊA ĐIỂM VÀ TÍCH HỢP KÊNH KỸ THUẬT SỐ

Starbucks không chỉ bán cà phê; họ bán trải nghiệm địa điểm (The Third Place). Goals của họ phải cân bằng giữa việc duy trì chất lượng dịch vụ thủ công (pha chế) và tốc độ phục vụ cho khách hàng số hóa (Mobile Order & Pay). Goals của Starbucks là Mục tiêu của sự nhất quán và tích hợp.

Ví dụ 9: Tăng Tỷ Lệ Đơn Hàng Đặt Trước Qua Ứng Dụng Di Động (Mobile Order & Pay) Lên 35% Tổng Doanh Thu Của Các Cửa Hàng Trong Khu Vực Nội Thành.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Goal 35% không phải là một con số ngẫu nhiên. Nó là ngưỡng mà Starbucks xác định rằng, nếu vượt qua, sẽ tối ưu hóa được năng suất của Barista (người pha chế), giảm thời gian chờ đợi tại quầy, và tăng hiệu suất sử dụng mặt bằng (vì ít người phải đứng xếp hàng hơn).
• Ý Nghĩa Vận Hành: Mục tiêu này buộc phải có sự tái cấu trúc trong bố trí cửa hàng và quy trình làm việc (workflow). Cụ thể:
  • Barista Workflow: Phải có khu vực riêng cho đơn hàng Mobile Order, không để xung đột với đơn hàng tại chỗ.
  • Công nghệ: Ứng dụng phải hoạt động ổn định và chính xác, không để tình trạng đơn hàng bị sai hoặc mất.
  • Marketing Địa phương: Triển khai các chiến dịch khuyến khích sử dụng ứng dụng tại từng khu vực cụ thể để đạt con số 35%.
• Đây là Goals hoàn hảo cho các doanh nghiệp bán lẻ hoặc F&B đang muốn chuyển đổi số. Nó chuyển dịch sự tập trung từ “bán được nhiều hàng” sang “bán hàng hiệu quả hơn thông qua kênh kỹ thuật số.”

Ví dụ 10: Giảm Thời Gian Phục Vụ Trung Bình Tại Quầy (Average Service Time – AST) Trong Giờ Cao Điểm (7:00 – 9:00 Sáng) Xuống Dưới 45 Giây, Đồng Thời Duy Trì Điểm Hài Lòng Khách Hàng (Customer Satisfaction Score – CSAT) Trên 9/10.

Phân tích Chuyên sâu Goals:

• Đây là Goal về Hiệu suất Vận hành (Operational Throughput) đi kèm với Chỉ số Chất lượng (CSAT). Rất khó để vừa làm nhanh lại vừa làm tốt, nhưng đó là thách thức của Starbucks. Giảm AST xuống 45 giây là thách thức về tốc độ pha chế, còn duy trì CSAT trên 9/10 là đảm bảo chất lượng đồ uống và thái độ phục vụ không bị ảnh hưởng.
• Ý Nghĩa Vận Hành & Đào Tạo: Để đạt Goal này, Starbucks phải đầu tư rất nhiều vào đào tạo chuyên sâu và công nghệ.
  • Đào Tạo: Các Barista phải đạt được sự thành thạo (mastery) trong từng bước pha chế, từ xay cà phê đến đổ sữa, loại bỏ mọi thao tác thừa (Lean Methodology).
  • Thiết Kế Cửa Hàng: Tái bố trí khu vực quầy bar (Bar Area Layout) để giảm thiểu di chuyển.
  • Quản lý Nhân sự: Tăng cường nhân sự trong giờ cao điểm một cách chính xác dựa trên dữ liệu dự báo.
• Goals này chứng minh rằng, Mục tiêu (Goals) không chỉ là con số tài chính, mà là sự tinh chỉnh đến từng chi tiết nhỏ nhất trong quy trình làm việc. Bất kỳ công ty dịch vụ nào (Ngân hàng, Bán lẻ, Y tế) cũng cần Goals kép như thế này: Tốc độ VÀ Chất lượng.

***

TỔNG HỢP VÀ BÀI HỌC TỪ NHỮNG GOALS ĐỈNH CAO

Sau khi đi qua 10 ví dụ chi tiết, chúng ta có thể đúc kết được những nguyên tắc vàng mà các tập đoàn này áp dụng khi thiết lập Goals (G trong OGSM), những nguyên tắc mà mọi doanh nghiệp muốn tái cấu trúc vận hành phải tuân theo:

1. GOALS PHẢI LÀ ĐÒN BẨY, KHÔNG PHẢI LÀ LỜI HỨA HẸN.
Các Goals thành công ở trên (99.8% giao hàng đúng hẹn, giảm 40% thời gian phát triển) không chỉ là những con số cao chót vót. Chúng là những đòn bẩy buộc toàn bộ hệ thống phải thay đổi quy trình, công nghệ, và thậm chí là cấu trúc tổ chức. Nếu Goals của bạn không đủ khó, không đủ cụ thể để buộc phòng ban phải bỏ đi cách làm cũ, thì đó chỉ là mục tiêu ‘duy trì’ chứ không phải mục tiêu ‘tăng trưởng đột phá’.

2. GOALS PHẢI ĐƯỢC CẶP ĐÔI VỚI NHAU (PAIRING GOALS).
Bạn thấy rõ ràng ở Starbucks và Amazon, họ không bao giờ đặt Mục tiêu Tốc độ mà không đi kèm với Mục tiêu Chất lượng (30 giây phản hồi VÀ 90% FCR; 45 giây phục vụ VÀ CSAT trên 9/10). Đây là chìa khóa để tránh tình trạng “đạt mục tiêu bằng mọi giá” mà phá vỡ trải nghiệm khách hàng hoặc làm hỏng sản phẩm. Khi tái cấu trúc, Goals của phòng Kinh doanh (Tăng doanh số X%) phải được cân bằng bởi Goals của phòng Tài chính (Giảm nợ xấu xuống Y%) và Goals của phòng Vận hành (Duy trì Tỷ lệ Sai sót dưới Z%).

3. GOALS PHẢI CÓ SỰ LIÊN KẾT ĐẾN TỪNG CẤP ĐỘ (CASCADING).
Goals của Google về việc tăng MAU ở thị trường mới không chỉ là việc của Giám đốc Quốc tế. Nó được phân rã thành Goals cụ thể hơn cho: đội ngũ kỹ sư (Đảm bảo độ trễ dưới 50ms trên các thiết bị cấu hình thấp); đội ngũ Marketing (Đạt X lượt tải ứng dụng với chi phí CPO dưới Y); và đội ngũ Hỗ trợ (Xây dựng tài liệu hỗ trợ bằng 5 ngôn ngữ địa phương). Nếu Goals không được phân rã và liên kết rõ ràng, sẽ không ai biết mình đang làm gì để đóng góp vào bức tranh lớn.

4. GOALS PHẢI THUỘC VỀ VẬN HÀNH, CHỨ KHÔNG PHẢI CHỈ THUỘC VỀ TÀI CHÍNH.
Goals về doanh thu hay lợi nhuận là kết quả cuối cùng (Measures/Kết quả đo lường). Goals thực sự (G) phải là những chỉ số dẫn dắt (Leading Indicators) giúp đạt được kết quả đó.

• Goal Vận Hành (Dẫn dắt): Giảm tỷ lệ hàng tồn kho cũ xuống 10%.
• Measure Tài chính (Kết quả): Tăng Biên lợi nhuận Gộp (Gross Margin) thêm 2%.

Các Goals của Google về CWV hay của Amazon về On-Time Delivery đều là Goals vận hành, vì chúng là thứ mà nhân viên có thể thay đổi hàng ngày.

***

NHỮNG VẤN ĐỀ TỔ CHỨC CẦN GIẢI QUYẾT KHI ÁP DỤNG GOALS ĐỈNH CAO

Việc đặt ra những Goals khắt khe như các tập đoàn lớn sẽ ngay lập tức phơi bày những yếu kém trong cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp bạn. Goals không chỉ là công cụ đo lường; nó là công cụ chẩn đoán vận hành.

Vấn đề 1: SỰ THIẾU MINH BẠCH VỀ DỮ LIỆU.
Làm sao bạn biết được Tỷ lệ Giao hàng Đúng hẹn của mình là 95% hay 99.8% nếu hệ thống quản lý vận tải (TMS) của bạn vẫn đang hoạt động rời rạc, không liên kết với hệ thống quản lý kho (WMS)? Những Goals cụ thể đòi hỏi Nền tảng Dữ liệu (Data Infrastructure) phải minh bạch và đáng tin cậy. Nếu doanh nghiệp của bạn đang tranh cãi xem dữ liệu báo cáo của phòng Kinh doanh hay phòng Tài chính là đúng, thì việc đặt Goals 99.8% là vô nghĩa. Bạn cần tái cấu trúc Hệ thống Thông tin Quản lý (MIS) trước.

Vấn đề 2: CÁC SILO HOẠT ĐỘNG KHÔNG LIÊN KẾT.
Khi Starbucks đặt Goals về Mobile Order, điều đó buộc Marketing, Công nghệ, và Vận hành Cửa hàng phải ngồi lại với nhau. Trong các doanh nghiệp đang gặp khó khăn, các Goals thường bị đặt trong các “hầm chứa” (silos) riêng biệt. Kỹ thuật chỉ quan tâm đến Kỹ thuật, Kinh doanh chỉ quan tâm đến Doanh số. Goals là cầu nối. Nếu Goal của Vận hành là giảm chi phí đóng gói, nhưng Goal của Kinh doanh là phải giao hàng nhanh nhất có thể (dù chi phí cao), thì Goal của Vận hành chắc chắn thất bại.

Vấn đề 3: THIẾU VĂN HÓA KỶ LUẬT ĐO LƯỜNG.
Việc đặt Goal 85% CWV hay 45 giây AST đòi hỏi kỷ luật báo cáo và họp hành liên tục để kiểm tra tiến độ. Nhiều doanh nghiệp đặt Goals đầu năm, rồi quên mất nó cho đến cuối năm. Kỷ luật về Goals phải được đưa vào Quy trình Quản lý Hiệu suất (Performance Management Process) hàng tuần, hàng tháng. Điều này thường cần đến sự can thiệp từ bên ngoài để thiết lập văn hóa tổ chức mới.

***

ĐỪNG NHẦM LẪN GIỮA MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU VẬN HÀNH

Đây là điểm cuối cùng và quan trọng nhất mà tôi muốn nhấn mạnh. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn nghĩ rằng, đặt Goals là chỉ cần viết ra con số lợi nhuận. Tuy nhiên, trong mô hình OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures), chữ G (Goals) thường được hiểu là các Mục tiêu đo lường được, là cầu nối giữa Objective vĩ đại và Strategy cụ thể.

Khi bạn đang loay hoay với việc tái cấu trúc, hãy quên đi các con số tài chính cuối cùng (vì chúng là kết quả), và tập trung vào việc định nghĩa những Goals vận hành nào sẽ buộc hệ thống của bạn phải thay đổi.

• Nếu Objective của bạn là “Dẫn đầu thị trường về chất lượng dịch vụ khách hàng,” thì Goals của bạn không thể là “Tăng 15% lợi nhuận.”
• Goals của bạn phải là: “Đạt Điểm Net Promoter Score (NPS) 60+ trong 4 quý liên tiếp” VÀ “Giảm tỷ lệ lỗi do con người gây ra (Human Error Rate) xuống dưới 0.1% tổng số giao dịch.”

Chính những Goals vận hành này sẽ tạo ra áp lực và định hướng để đội ngũ của bạn (Strategy) xây dựng quy trình mới, đào tạo lại nhân sự, và tái cấu trúc nội bộ.

***

Tái cấu trúc và hoạch định doanh nghiệp không phải là công việc viết lại sổ tay nhân sự hay cắt giảm nhân viên một cách ngẫu nhiên. Nó là việc nhìn nhận một cách lạnh lùng vào cách vận hành hiện tại, xác định những điểm yếu kém đang bị che giấu bởi sự mơ hồ, và sau đó sử dụng những Goals cụ thể, đo lường được (G trong OGSM) để làm kim chỉ nam cho sự thay đổi toàn diện. Nếu những Goals bạn đặt ra nghe có vẻ “dễ chịu” hoặc “quen thuộc,” thì chắc chắn bạn sẽ không bao giờ đạt được sự cải thiện đột phá mà bạn mong muốn. Những gã khổng lồ như Google hay Amazon hiểu rằng, sự cụ thể và khắt khe của Goals là yếu tố duy nhất đảm bảo sự nhất quán trong vận hành trên quy mô toàn cầu.

Nếu bạn đang cảm thấy lạc lối giữa rừng chiến lược và không biết bắt đầu ‘đo lường’ hay ‘áp đặt kỷ luật’ từ đâu; nếu doanh nghiệp của bạn đang bị bóp nghẹt bởi sự thiếu đồng bộ giữa các phòng ban; hoặc nếu bạn là người đang chịu trách nhiệm biến một chiến lược lớn thành một kế hoạch hành động cụ thể và có khả năng đo lường được, đừng ngần ngại tìm kiếm sự đồng hành. Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc cùng nhau mổ xẻ và định nghĩa lại 10 Goals cốt lõi nhất, những Goals mà nếu đạt được, sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt nhất trong hiệu quả vận hành và dòng tiền của bạn. Hãy liên hệ, để chúng ta biến những ước muốn thành những con số, và những con số thành hành động.