Skip to content
Hầu hết các nhà điều hành doanh nghiệp vẫn duy trì một ảo tưởng nguy hại rằng một bản ngân sách được tính toán chi tiết đến từng đồng xu, dựa trên các bảng tính phức tạp và những giả định tuyến tính, là chiếc khiên bảo vệ vững chắc nhất cho sự thành công của một dự án. Thực tế chứng minh điều ngược lại: chính nỗi ám ảnh về sự chính xác tuyệt đối trên giấy tờ lại là tác nhân hàng đầu kích hoạt những vụ đổ vỡ tài chính thảm khốc, bởi nó che đậy các biến động mang tính hệ thống bằng một cảm giác an toàn giả tạo, đồng thời khóa chặt năng lực phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp khi các yếu tố vĩ mô và chuỗi cung ứng thực tế biến động dữ dội.
Các phương pháp lập ngân sách dự án – 0053
I. BẢN CHẤT CỦA TIỀN TRONG DỰ ÁN: TẠI SAO NGÂN SÁCH THƯỜNG THẤT BẠI NGAY TỪ TRƯỚC KHI BẮT ĐẦU
Để hiểu tại sao các dự án đầu tư lớn, từ xây dựng hạ tầng năng lượng, chuyển đổi số quy mô tập đoàn cho đến các chuỗi dịch vụ cao cấp, thường xuyên vượt ngân sách từ ba mươi phần trăm đến hơn một trăm phần trăm, chúng ta phải nhìn nhận lại bản chất của tiền trong môi trường dự án. Tiền trong dự án không phải là một con số tĩnh trên bảng cân đối kế toán. Nó là một thực thể động, đại diện cho năng lực chuyển hóa tài nguyên thành giá trị trong một khoảng thời gian bị giới hạn bởi các điều kiện bất định.
Lỗi tư duy phổ biến nhất của các nhà quản lý dự án cấp trung là đồng nhất việc lập ngân sách với việc cộng dồn các chi phí ước tính. Họ tin rằng nếu họ liệt kê đủ mọi đầu việc, gán cho mỗi đầu việc một mức giá thị trường hiện tại, rồi cộng thêm một tỷ lệ phần trăm dự phòng ngẫu nhiên, họ sẽ có một ngân sách an toàn. Đây là một sai lầm mang tính cấu trúc. Ngân sách dự án thực chất là một giả định tài chính về một tương lai chưa diễn ra, được xây dựng trên một chuỗi các quyết định đánh đổi về phạm vi, tiến độ và chất lượng.
Khi một dự án bước vào giai đoạn thực thi, ngân sách của nó phải chịu sự tác động đồng thời của ba lực cản lớn: sự suy giảm hiệu suất của nguồn lực, sự biến động của thị trường cung ứng bên ngoài và những thay đổi không thể tránh khỏi trong yêu cầu của các bên liên quan. Nếu ngân sách được xây dựng dựa trên giả định rằng mọi nguồn lực sẽ hoạt động với một trăm phần trăm hiệu suất trong suốt vòng đời dự án, thì ngay từ ngày đầu tiên, ngân sách đó đã là một lời nói dối được số hóa.
Trong lĩnh vực phân phối năng lượng như khí tự nhiên hóa lỏng hoặc khí dầu mỏ hóa lỏng, một sai lệch nhỏ trong dự báo chi phí đầu tư xây dựng trạm tái hóa khí hoặc hệ thống kho bồn chứa có thể phá vỡ toàn bộ mô hình tài chính của một hợp đồng cung cấp khí kéo dài mười năm. Đối với các dự án này, ngân sách không đơn thuần là chi phí mua sắm thiết bị hay thuê nhân công xây dựng; nó là chi phí cơ hội của dòng vốn bị chôn chân trong suốt quá trình chuẩn bị đầu tư và vận hành thử nghiệm. Nếu thời gian thi công kéo dài thêm ba tháng do khâu giải phóng mặt bằng hoặc phê duyệt giấy phép phòng cháy chữa cháy bị chậm, chi phí lãi vay phát sinh và chi phí phạt vi phạm hợp đồng bao tiêu khí có thể nuốt chửng toàn bộ biên lợi nhuận kỳ vọng của dự án.
Tương tự, trong các dự án dịch vụ như phát triển một chuỗi nhà hàng khách sạn cao cấp, việc lập ngân sách thường bị bóp méo bởi mong muốn tạo ra một trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng mà bỏ qua bài toán kinh tế đơn vị. Nhà quản lý dự án có thể quyết định chi thêm ba mươi phần trăm ngân sách cho nội thất cao cấp nhập khẩu để đảm bảo tính thẩm mỹ, nhưng lại không tính toán được rằng chi phí khấu hao tăng thêm này sẽ đẩy điểm hòa vốn công suất phòng từ sáu mươi phần trăm lên tám mươi phần trăm một năm. Trong một thị trường du lịch đầy biến động, khoảng chênh lệch hai mươi phần trăm công suất này chính là ranh giới giữa sự sinh tồn và cái chết của doanh nghiệp.
Sụp đổ của một hệ thống ngân sách thường bắt đầu từ một hiện tượng tâm lý học hành vi được gọi là thiên kiến lạc quan. Người lập ngân sách luôn có xu hướng đánh giá thấp chi phí và thời gian thực hiện các nhiệm vụ, đồng thời đánh giá cao các lợi ích thu được. Điều này không chỉ xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm, mà thường là một chiến thuật chính trị có chủ đích trong nội bộ doanh nghiệp. Để một dự án được ban lãnh đạo phê duyệt trong bối cảnh các nguồn lực nội bộ bị giới hạn và phải cạnh tranh gay gắt với các đề xuất khác, các trưởng bộ phận hoặc giám đốc dự án thường trình bày một kế hoạch tài chính đẹp đẽ nhất có thể. Họ cố tình nén các ước tính chi phí xuống mức tối thiểu và giả định một lộ trình thực thi không có bất kỳ rủi ro nào. Họ tự nhủ rằng một khi dự án đã được khởi công và dòng vốn đã được giải ngân, ban lãnh đạo sẽ không thể rút lui và buộc phải tiếp tục rót tiền khi ngân sách cạn kiệt. Đây chính là bẫy chi phí chìm, một trong những nguyên nhân lớn nhất hủy hoại giá trị của doanh nghiệp.
Một khía cạnh khác cần được mổ xẻ là sự thiếu kết nối giữa bộ phận lập ngân sách tài chính và bộ phận thực thi kỹ thuật. Trong nhiều tập đoàn, ngân sách được xây dựng bởi các chuyên viên tài chính ngồi trong phòng máy lạnh, những người cực kỳ nhạy bén với các chỉ số tài chính như tỷ suất hoàn vốn nội bộ hay giá trị hiện tại thuần, nhưng lại hoàn toàn mù tịt về các rào cản vận hành thực tế. Họ áp đặt các định mức chi phí cứng nhắc dựa trên các dữ liệu lịch sử đã lỗi thời hoặc các báo cáo nghiên cứu thị trường chung chung. Ngược lại, các kỹ sư và quản lý dự án thực địa, những người hiểu rõ sự phức tạp của việc thi công, lại không được tham gia vào quá trình thiết kế cấu trúc tài chính của dự án. Kết quả là một bản ngân sách phi thực tế được phê duyệt, tạo ra một cuộc chiến nội bộ triền miên giữa phòng tài chính kế toán kiểm soát chi phí và ban quản lý dự án đòi hỏi thêm nguồn lực để hoàn thành công việc.
Để thoát khỏi những cái bẫy này, chúng ta cần phải thay đổi hoàn toàn tư duy lập ngân sách. Ngân sách dự án không phải là một công cụ kiểm soát tĩnh để ép buộc các bộ phận tuân thủ, mà là một công cụ quản trị chiến lược động nhằm tối ưu hóa việc phân bổ vốn của doanh nghiệp dưới các điều kiện bất định. Lập ngân sách không phải là việc tìm ra một con số duy nhất, mà là việc xác định một dải giá trị khả thi cùng với các kịch bản hành động tương ứng cho từng mức độ chi phí khác nhau.
II. CẤU TRÚC PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢ ĐỊNH SAI LẦM TRONG LẬP NGÂN SÁCH DỰ ÁN
Để thiết lập một hệ thống quản lý chi phí dự án hiệu quả, trước hết cần phải nhận diện và đập tan những giả định sai lầm đã ăn sâu vào tư duy của nhiều thế hệ nhà quản lý. Những giả định này giống như những vết nứt tiềm ẩn trong móng nhà; dù cấu trúc bên trên có vẻ kiên cố đến đâu, ngôi nhà vẫn sẽ đổ sụp khi gặp một cơn địa chấn nhẹ từ thị trường.
Giả định sai lầm thứ nhất: Mọi chi phí đều có thể dự báo chính xác nếu chúng ta nghiên cứu đủ kỹ. Đây là một ảo tưởng kỹ thuật học. Trong một thế giới đầy biến động với các chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp, chi phí của các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, vận chuyển, nhân công trình độ cao không tuân theo các quy luật tuyến tính hay các mô hình dự báo đơn giản. Chi phí vận chuyển một container chứa thiết bị chuyên dụng từ châu Âu về Việt Nam có thể tăng gấp ba lần trong vòng một tháng do căng thẳng địa chính trị tại các tuyến hải trình quốc tế hoặc sự khan hiếm container rỗng. Một dự án đầu tư nhà máy sản xuất khí tự nhiên hóa lỏng quy mô lớn có thể bị đình trệ và đội vốn hàng chục triệu đô la chỉ vì một linh kiện van điều áp đặc chủng bị chậm giao hàng do nhà sản xuất tại Đức gặp sự cố thiếu năng lượng. Không có bất kỳ lượng thời gian nghiên cứu nào có thể triệt tiêu hoàn toàn các biến động này. Do đó, thay vì cố gắng đạt được một sự chính xác không tưởng, hệ thống lập ngân sách phải được thiết kế để chịu đựng và thích ứng với các biến động chi phí thông qua các cơ chế quản trị rủi ro linh hoạt.
Giả định sai lầm thứ hai: Dự phòng ngân sách là một khoản tiền tùy ý để chi tiêu khi có sự cố xảy ra. Hầu hết các tổ chức quản lý khoản dự phòng dự án một cách cực kỳ nghiệp dư. Khoản dự phòng thường được tính bằng một tỷ lệ phần trăm cố định, ví dụ mười phần trăm, áp dụng chung cho mọi hạng mục chi phí của dự án từ mua sắm thiết bị chính, thuê nhân công lắp đặt cho đến chi phí quản lý hành chính. Đây là cách tiếp cận cào bằng và phản khoa học. Một tỷ lệ mười phần trăm dự phòng cho một hạng mục mua sắm thiết bị tiêu chuẩn đã có giá chào cố định từ nhà cung cấp uy tín là quá thừa thãi, trong khi mười phần trăm cho công tác thi công nền móng dưới lòng đất, nơi các điều kiện địa chất chưa được khảo sát đầy đủ, lại là quá thiếu. Khoản dự phòng ngân sách phải được phân tách rõ ràng thành dự phòng rủi ro đã xác định, nằm dưới quyền kiểm soát của quản lý dự án, và dự phòng quản lý dành cho các rủi ro chưa xác định, nằm dưới sự kiểm soát của ban điều hành cấp cao. Việc phân bổ và sử dụng các khoản dự phòng này phải dựa trên kết quả phân tích định lượng rủi ro một cách nghiêm túc, chứ không phải dựa trên trực giác của người lập kế hoạch.
Giả định sai lầm thứ ba: Càng tiết kiệm chi phí trong giai đoạn đầu của dự án thì tổng chi phí dự án càng thấp. Đây là tư duy thiển cận phá hủy giá trị doanh nghiệp một cách nhanh chóng nhất. Trong chu kỳ phát triển của một dự án, khả năng gây ảnh hưởng đến chi phí cuối cùng cao nhất là ở giai đoạn hoạch định và thiết kế ban đầu, khi các quyết định về mặt giải pháp công nghệ, quy trình vận hành và tiêu chuẩn chất lượng được đưa ra. Chi phí thực tế chi tiêu ở giai đoạn này cực kỳ thấp so với giai đoạn thi công và lắp đặt, nhưng nó quyết định đến hơn tám mươi phần trăm tổng chi phí vòng đời của dự án. Nếu doanh nghiệp cố tình cắt giảm chi phí thuê các đơn vị tư vấn thiết kế hàng đầu, lựa chọn các giải pháp kỹ thuật rẻ tiền để tiết kiệm ngân sách ban đầu, họ sẽ phải trả giá đắt trong giai đoạn vận hành sau này. Những sai sót trong bản vẽ thiết kế không được phát hiện sớm sẽ dẫn đến việc phải đập đi xây lại các hạng mục công trình đã hoàn thành, làm kéo dài thời gian thi công, phát sinh chi phí nhân công và đẩy dự án vào vòng xoáy đội vốn không kiểm soát.
Hãy xem xét bảng phân tích so sánh dưới đây về tác động của các quyết định cắt giảm chi phí sớm đối với vòng đời dự án của một trạm phân phối khí dầu mỏ hóa lỏng:
| Hạng mục | Quyết định cắt giảm ngân sách ban đầu | Hệ quả thực tế trong giai đoạn thi công | Tác động ròng đến ngân sách dự án |
|---|---|---|---|
| Khảo sát địa chất và thiết kế chi tiết | Tiết kiệm năm mươi nghìn đô la bằng cách thuê nhà thầu địa phương năng lực yếu và rút ngắn thời gian khảo sát địa hình. | Phát hiện nền đất yếu không đồng nhất khi ép cọc, buộc phải dừng thi công ba mươi ngày để thiết kế lại móng, phát sinh chi phí xử lý nền đất bổ sung ba trăm năm mươi nghìn đô la. | Tăng ròng ba trăm nghìn đô la và chậm tiến độ một tháng. |
| Lựa chọn hệ thống van và đường ống công nghệ | Tiết kiệm một trăm nạp mươi nghìn đô la bằng cách mua thiết bị từ các quốc gia có tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, không có chứng chỉ an toàn quốc tế. | Hệ thống bị rò rỉ trong quá trình thử áp lực đường ống, buộc phải thay thế toàn bộ gioăng đệm và một số đoạn ống cong, chi phí khắc phục và kiểm định lại lên tới hai trăm tám mươi nghìn đô la. | Tăng ròng một trăm ba mươi nghìn đô la và tăng rủi ro mất an toàn vận hành trong dài hạn. |
Post navigation |
