OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: VIẾT STRATEGY QUÁ MƠ HỒ (“NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ”) MÀ KHÔNG CHỈ RÕ ĐỊNH HƯỚNG THỰC THI.

Sai lầm phổ biến khi triển khai OGSM thường bắt nguồn từ việc nhầm lẫn giữa mong muốn và chiến lược. Đặc biệt, trong lớp ngôn ngữ của Strategies (Chiến lược), các nhà điều hành rất dễ rơi vào cái bẫy của những từ ngữ mỹ miều nhưng rỗng tuếch, gây ra sự đứt gãy nghiêm trọng trong chuỗi giá trị từ mục tiêu đến thực thi.

MỤC LỤC CHI TIẾT

1. Bản chất của OGSM và vị thế của Strategies trong hệ điều hành doanh nghiệp.
2. Tại sao “Nâng cao chất lượng dịch vụ” là một khẩu hiệu, không phải một chiến lược.
3. Giải phẫu sự mơ hồ: Khi Strategies trở thành vùng xám của sự trì trệ.
4. Hệ quả vận hành: Khi cấp dưới “bơi” trong những định hướng không trọng tâm.
5. Tư duy “Sự lựa chọn” (Trade-off) – Chìa khóa để viết Strategies sắc bén.
6. Kết nối Measures (Đo lường) vào Strategies: Biến định tính thành định lượng sống.
7. Rủi ro dài hạn khi biến OGSM thành công cụ báo cáo thay vì điều hành.
8. Bảng đối chiếu: Strategies mơ hồ và Strategies thực thi (ASCII).
9. Quy trình chuẩn hóa tư duy trước khi đặt bút viết OGSM.
10. Tổng kết và các bước hành động thực tế (Actionable Takeaways).

1. BẢN CHẤT CỦA OGSM VÀ VỊ THẾ CỦA STRATEGIES TRONG HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP

Để hiểu tại sao một Strategies mơ hồ lại có thể phá hỏng cả một tổ chức, cần nhìn nhận OGSM không phải là một tờ giấy hay một bảng biểu Excel. Nó là một hệ điều hành (Operating System). Trong đó:

• Objective (Mục tiêu): Là đích đến mang tính định hướng, tầm nhìn trong 1-3 năm.
• Goals (Chỉ tiêu): Là các cột mốc định lượng để biết chúng ta đã đến đích hay chưa.
• Strategies (Chiến lược): Là “cách thức” chúng ta lựa chọn để đạt được Goals. Đây là phần quan trọng nhất, là linh hồn của bản kế hoạch.
• Measures (Đo lường): Là các con số cụ thể để kiểm soát tiến độ của từng Strategies.

Sai lầm lớn nhất của các nhà quản trị là xem Strategies chỉ là phần diễn giải thêm cho Objective. Thực tế, Strategies phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta sẽ làm gì khác biệt hoặc tập trung vào nguồn lực nào để thắng?”. Nếu Objective là “Chiếm lĩnh thị trường miền Bắc”, thì Strategies không thể là “Tăng cường bán hàng tại miền Bắc”. Đó là một sự lặp lại vô nghĩa. Strategies phải chỉ rõ: “Xây dựng hệ thống phân phối thông qua kênh đại lý cấp 1 tại các tỉnh vùng núi” hoặc “Tập trung thâm nhập phân khúc khách hàng hộ gia đình thông qua chiến dịch trải nghiệm trực tiếp tại điểm bán”.

Sự khác biệt nằm ở chỗ: Strategies phải có tính thực thi và tính chọn lọc. Khi viết “Nâng cao chất lượng dịch vụ”, nhà quản trị đang không đưa ra một sự lựa chọn nào cả, vì không ai đi “hạ thấp chất lượng dịch vụ”. Một chiến lược đúng nghĩa phải mang tính loại trừ: Nếu chọn tập trung vào chất lượng cao cấp, có thể phải hy sinh tốc độ hoặc giá rẻ.

2. TẠI SAO “NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ” LÀ MỘT KHẨU HIỆU, KHÔNG PHẢI MỘT CHIẾN LƯỢC

Trong quá trình tư vấn vận hành, cụm từ “Nâng cao chất lượng dịch vụ” xuất hiện trong khoảng 80% các bản dự thảo OGSM lần đầu. Đây là một ví dụ kinh điển của việc viết Strategy quá mơ hồ.

Sự mơ hồ này nguy hiểm vì nó tạo ra một ảo giác về sự đồng thuận. Trong một cuộc họp, khi lãnh đạo nói “Chúng ta cần nâng cao chất lượng dịch vụ”, tất cả mọi người đều gật đầu. Nhưng trong tâm trí của mỗi người, “chất lượng” lại mang một hình hài khác nhau:

• Trưởng phòng Sales nghĩ chất lượng là: Giảm giá, tặng quà nhiều hơn cho khách.
• Trưởng phòng CSKH nghĩ chất lượng là: Nhấc máy nhanh hơn, nói chuyện ngọt ngào hơn.
• Trưởng phòng Kỹ thuật nghĩ chất lượng là: Sản phẩm ít lỗi hơn, độ bền cao hơn.
• Trưởng phòng Tài chính nghĩ chất lượng là: Quy trình kiểm soát chặt chẽ hơn để tránh thất thoát.

Kết quả là gì? Nguồn lực của doanh nghiệp bị phân tán. Mỗi phòng ban đi theo một hướng khác nhau dưới cùng một cái tên “Chất lượng dịch vụ”. Đến cuối kỳ, khi Goals không đạt, không ai chịu trách nhiệm vì ai cũng cho rằng mình đã “nâng cao chất lượng” theo cách của mình.

Một Strategies sắc bén phải chỉ rõ “Định hướng thực thi”. Thay vì nói “Nâng cao chất lượng dịch vụ”, hãy viết: “Chuẩn hóa quy trình phản hồi khiếu nại khách hàng trong vòng 2 giờ để tăng tỷ lệ hài lòng”. Ở đây, định hướng thực thi rất rõ ràng: Tập trung vào “tốc độ phản hồi” và “quy trình khiếu nại”. Nhân viên biết chính xác họ phải cải thiện cái gì.

3. GIẢI PHẪU SỰ MƠ HỒ: KHI STRATEGIES TRỞ THÀNH VÙNG XÁM CỦA SỰ TRÌ TRỆ

Sự mơ hồ trong Strategies thường bắt nguồn từ hai nguyên nhân tâm lý của người điều hành: Thứ nhất, nỗi sợ sai. Khi viết một chiến lược quá cụ thể, nhà quản lý sợ rằng nếu hướng đi đó sai, họ sẽ phải chịu trách nhiệm. Viết mơ hồ giúp họ có đường lui. Thứ hai, sự lười biếng trong tư duy chiến lược. Để viết được một Strategies cụ thể, người điều hành phải nghiên cứu dữ liệu, hiểu rõ nỗi đau của khách hàng và năng lực của đội ngũ. Viết “Nâng cao chất lượng” thì dễ, nhưng viết “Tự động hóa 70% quy trình hỗ trợ sau bán hàng để giảm sai sót do con người” đòi hỏi một sự am hiểu sâu sắc về vận hành.

Khi Strategies mơ hồ, nó tạo ra một “vùng xám”. Đây là nơi các dự án triển khai không có hồi kết, các cuộc họp diễn ra triền miên chỉ để giải thích xem “chúng ta đang làm gì”. Cấu trúc của một Strategies rỗng tuếch thường đi theo công thức: Động từ tích cực (Tăng cường, Đẩy mạnh, Nâng cao, Tối ưu) + Đối tượng chung chung (Chất lượng, Hiệu quả, Hình ảnh, Văn hóa).

Hãy nhìn vào sự khác biệt: Mơ hồ: “Tối ưu hóa chi phí vận hành”. (Ai cũng nói được, nhưng không ai biết làm thế nào). Thực thi: “Chuyển đổi từ mô hình kho bãi tập trung sang kho bãi vệ tinh tại 3 khu vực trọng điểm để giảm 15% chi phí logistics”. Sự thực thi nằm ở danh từ và con số định hướng. Nó cho thấy một sự đánh đổi về nguồn lực và một lộ trình hành động cụ thể.

4. HỆ QUẢ VẬN HÀNH: KHI CẤP DƯỚI “BƠI” TRONG NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG KHÔNG TRỌNG TÂM

Trong quản trị hiện đại, sự lãng phí lớn nhất không phải là tiền bạc, mà là năng lượng của đội ngũ. Khi lãnh đạo đưa ra những Strategies mơ hồ, họ đang đẩy cấp dưới vào tình thế “đoán ý sếp”.

Hãy tưởng tượng một nhân viên Marketing nhận được Strategy: “Tăng cường nhận diện thương hiệu”. Nhân viên này sẽ làm gì? Họ có thể chạy quảng cáo Facebook, có thể đi phát tờ rơi, có thể đổi màu logo, hoặc tổ chức một sự kiện hoành tráng. Mỗi hoạt động đều có thể gọi là “tăng nhận diện”, nhưng liệu nó có phục vụ đúng Objective của doanh nghiệp lúc đó hay không?

Hệ quả trực tiếp bao gồm: Xung đột nội bộ: Các phòng ban đổ lỗi cho nhau vì không có hệ quy chiếu chung về cách làm. Phê duyệt chậm trễ: Vì Strategies không rõ ràng, mọi quyết định nhỏ nhặt đều phải xin ý kiến sếp để “đúng định hướng”. Mất động lực: Những nhân viên giỏi nhất thường là những người muốn biết rõ họ đang đóng góp gì vào bức tranh lớn. Khi họ phải làm việc trong sự mơ hồ, họ cảm thấy mình chỉ là một bánh răng quay vô định.

OGSM được sinh ra để tạo ra sự liên kết (Alignment). Nếu Strategies không rõ ràng, sợi dây liên kết bị đứt. Objective nằm ở tầng mây, Measures nằm ở dưới đất, và Strategies ở giữa là một khoảng không mù mịt.

5. TƯ DUY “SỰ LỰA CHỌN” (TRADE-OFF) – CHÌA KHÓA ĐỂ VIẾT STRATEGIES SẮC BÉN

Michael Porter từng nói: “Bản chất của chiến lược là chọn cái gì không làm”. Một lỗi sai phổ biến khi viết Strategies là muốn làm tất cả mọi thứ.

Khi bạn viết “Nâng cao chất lượng dịch vụ”, bạn đang ngầm hiểu rằng cái gì thuộc về dịch vụ cũng phải tốt lên. Điều này là không tưởng với nguồn lực hữu hạn. Một Strategies thông minh phải là một sự lựa chọn đánh đổi (Trade-off).

Ví dụ, một ngân hàng có thể có hai Strategies hoàn toàn khác nhau cho cùng một Objective là “Tăng trải nghiệm khách hàng”: Hướng 1: “Đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống Mobile Banking để khách hàng có thể thực hiện mọi giao dịch mà không cần đến quầy”. (Đánh đổi: Giảm tương tác trực tiếp, tăng chi phí công nghệ). Hướng 2: “Mở rộng mạng lưới chi nhánh và đào tạo đội ngũ tư vấn chuyên sâu để cá nhân hóa dịch vụ cho khách hàng VIP”. (Đánh đổi: Tăng chi phí nhân sự và mặt bằng, giảm tốc độ xử lý hàng loạt).

Cả hai đều đúng, nhưng doanh nghiệp chỉ được chọn một hướng ưu tiên trong một giai đoạn nhất định. Nếu Strategies mơ hồ, doanh nghiệp sẽ cố làm cả hai, dẫn đến việc ngân sách bị xé nhỏ và không hướng nào đạt được ngưỡng hiệu quả.

6. KẾT NỐI MEASURES (ĐO LƯỜNG) VÀO STRATEGIES: BIẾN ĐỊNH TÍNH THÀNH ĐỊNH LƯỢNG SỐNG

Một trong những cách hiệu quả nhất để kiểm tra xem một Strategies có mơ hồ hay không là thử áp Measures (các chỉ số đo lường) vào đó. Nếu bạn thấy khó khăn trong việc tìm ra chỉ số để đo lường sự thành công của một chiến lược, thì bản thân chiến lược đó đang gặp vấn đề về ngôn từ.

Với Strategy “Nâng cao chất lượng dịch vụ”, bạn sẽ đo bằng gì? Điểm CSAT? Tỷ lệ khách hàng quay lại? Số lượng khiếu nại? Nếu bạn chọn tất cả, bạn đang quá tải. Nếu bạn chọn một, bạn có chắc nó phản ánh đúng cái “chất lượng” bạn đang muốn nói đến không?

Ngược lại, hãy xem xét Strategy: “Giảm thời gian chờ đợi tại quầy thanh toán xuống dưới 5 phút thông qua việc áp dụng thanh toán QR code”. Ở đây, Measures xuất hiện một cách tự nhiên: Tỷ lệ giao dịch qua QR code, Thời gian giao dịch trung bình tại quầy, Tỷ lệ khách hàng phàn nàn về thời gian chờ.

7. RỦI RO DÀI HẠN KHI BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO THAY VÌ ĐIỀU HÀNH

Tại sao OGSM lại “chết” lâm sàn trong nhiều doanh nghiệp? Bởi vì các Strategies quá mơ hồ khiến nó không thể trở thành kim chỉ nam cho các cuộc họp điều hành. Khi chiến lược không có định hướng thực thi rõ ràng, người ta sẽ quay lại cách điều hành cũ: Giải quyết sự vụ phát sinh (Firefighting).

Hệ quả dài hạn bao gồm: Sự xói mòn niềm tin của nhân viên, Sự sai lệch chiến lược so với đích đến ban đầu, và Mất khả năng phản ứng khi thị trường thay đổi. OGSM đúng nghĩa phải là công cụ để lãnh đạo nói “Không” với những thứ không thuộc về chiến lược trọng tâm.

8. BẢNG ĐỐI CHIẾU: STRATEGIES MƠ HỒ VÀ STRATEGIES THỰC THI

ĐỐI TƯỢNG	CHIẾN LƯỢC MƠ HỒ (SAI LẦM)	CHIẾN LƯỢC THỰC THI (ĐÚNG)
Chất lượng dịch vụ	Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trên toàn hệ thống.	Rút ngắn 30% thời gian xử lý đơn hàng bằng cách tự động hóa kho.
Nhân sự	Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hạnh phúc.	Triển khai lộ trình đào tạo kỹ năng số cho 100% nhân sự khối VP.
Marketing	Đẩy mạnh hoạt động truyền thông thương hiệu đến mọi khách hàng.	Tập trung vào kênh TikTok để tiếp cận phân khúc Gen Z (18-24 tuổi).
Vận hành	Tối ưu hóa quy trình làm việc để tăng hiệu quả kinh doanh.	Loại bỏ 3 bước xét duyệt trung gian trong quy trình thu mua.
Tài chính	Quản lý chặt chẽ các khoản chi phí để đảm bảo lợi nhuận.	Cắt giảm 20% chi phí hành chính thông qua chính sách văn phòng ảo.

9. QUY TRÌNH CHUẨN HÓA TƯ DUY TRƯỚC KHI ĐẶT BÚT VIẾT OGSM

Bước 1: Phân tích “Nút thắt cổ chai” (Bottleneck) – Tại sao hiện tại kết quả chưa tốt? Bước 2: Xác định “Đòn bẩy” (Leverage) – Thứ gì mang lại 80% kết quả? Bước 3: Kiểm tra tính “Độc nhất” và “Loại trừ” – Đối thủ có thể viết y hệt không? Bước 4: Thử nghiệm bằng câu hỏi “Làm thế nào?” (The How Question) – Nếu câu trả lời vẫn mơ hồ, hãy đi sâu hơn cho đến khi ra được hành động cụ thể.

10. TỔNG KẾT VÀ CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG THỰC TẾ (ACTIONABLE TAKEAWAYS)

• Rà soát lại bản OGSM hiện tại: Gạch bỏ các động từ mang tính khẩu hiệu.
• Áp dụng nguyên tắc “Cụ thể hóa danh từ”.
• Giới hạn số lượng Strategies: Không quá 5 Strategies cho mỗi Objective.
• Đối thoại trực tiếp với cấp thực thi để kiểm tra tính dễ hiểu.
• Gắn chặt Measures vào sự vận động: Đảm bảo có cả Leading và Lagging Indicators.

OGSM không phải là một văn bản tĩnh. Nó là một thực thể sống cần được tinh chỉnh liên tục qua thực tế vận hành. Một Strategies sắc bén hôm nay có thể cần điều chỉnh vào quý sau, nhưng sự mơ hồ thì tuyệt đối không có chỗ đứng.

#OGSM #ChienLuocDoanhNghiep #QuanTriVanHanh #KPI #StrategyExecution #ReboostLab