Skip to content
OGSM TRONG DOANH NGHIỆP: OBJECTIVE NÊN PHẢN ÁNH CẢ GIÁ TRỊ PHI TÀI CHÍNH (KHÁCH HÀNG, XÃ HỘI)
Kinh nghiệm triển khai OGSM thực tế cho thấy sự khác biệt giữa một bản kế hoạch nằm im trên giấy và một hệ thống điều hành sống động nằm ở cách chúng ta định nghĩa Objective. Kinh nghiệm về Objective (Mục tiêu lớn) không chỉ là những con số tăng trưởng doanh thu khô khan mà phải là kim chỉ nam phản ánh linh hồn của tổ chức, bao hàm cả những giá trị cốt lõi dành cho khách hàng và đóng góp cho cộng đồng.
MỤC LỤC CHI TIẾT
- Bản chất cốt lõi của OGSM: Không phải biểu mẫu, đó là hệ tư duy điều hành
- Objective (Mục tiêu lớn): Tại sao con số tài chính là kết quả, không phải khởi đầu
- Sự lệch pha giữa “Kiếm tiền” và “Tạo giá trị”: Hệ quả của việc bỏ qua yếu tố phi tài chính
- Phân tích đa chiều về giá trị khách hàng trong Objective
- Tầm nhìn xã hội: Khi doanh nghiệp không còn là một ốc đảo biệt lập
- Cấu trúc một Objective “sống”: Sự hòa quyện giữa Tài chính – Khách hàng – Xã hội
- Chuyển hóa từ Objective sang Goals: Định lượng hóa những giá trị vô hình
- Strategies (Chiến lược): Cách hiện thực hóa các giá trị phi tài chính thành hành động
- Measures (Đo lường): Những chỉ số dự báo thay vì chỉ số đi sau
- Những sai lầm kinh điển khi xây dựng Objective và cách khắc phục
- Rủi ro khi biến OGSM thành công cụ báo cáo thay vì điều hành
- Tác động của Objective nhân văn lên hành vi tổ chức và nhân sự
- Bảng so sánh mô hình OGSM truyền thống và OGSM hiện đại (ASCII)
- Lộ trình tái cấu trúc tư duy vận hành thông qua OGSM
- Đúc kết các Actionable Takeaways dành cho nhà quản trị
1. BẢN CHẤT CỐT LÕI CỦA OGSM: KHÔNG PHẢI BIỂU MẪU, ĐÓ LÀ HỆ TƯ DUY ĐIỀU HÀNH
OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) thường bị nhầm lẫn là một bảng Excel chia cột để điền thông tin. Trong thực tế vận hành doanh nghiệp, đó là một sai lầm chết người. OGSM thực chất là một hệ thống truyền tải tư duy chiến lược từ cấp cao nhất xuống đến từng hành động thực thi nhỏ nhất mà vẫn giữ được sự đồng nhất.
Một doanh nghiệp vận hành không có OGSM đúng nghĩa giống như một con tàu có động cơ mạnh nhưng không có bánh lái, hoặc bánh lái và động cơ không kết nối với nhau. Khi chúng ta nói về việc “phổ cập kiến thức chuyên sâu”, chúng ta đang nói về việc thay đổi cách nhìn nhận từ việc “điền vào chỗ trống” sang việc “thiết kế dòng chảy của giá trị”.
OGSM giúp giải quyết bài toán lớn nhất của quản trị: Sự đứt gãy thông tin. Khi người điều hành muốn A, nhưng nhân viên lại làm B, đó là vì Objective không đủ rõ ràng hoặc chỉ tập trung vào những con số mà nhân viên không thấy được sự liên kết với công việc hàng ngày của họ.
2. OBJECTIVE (MỤC TIÊU LỚN): TẠI SAO CON SỐ TÀI CHÍNH LÀ KẾT QUẢ, KHÔNG PHẢI KHỞI ĐẦU
Thông thường, khi được hỏi về mục tiêu năm tới, nhiều chủ doanh nghiệp sẽ nói ngay: “Tăng trưởng 30% doanh thu” hoặc “Đạt 100 tỷ lợi nhuận”. Đây là những mục tiêu đúng về mặt kinh doanh nhưng sai về mặt tư duy OGSM.
Tại sao? Vì doanh thu và lợi nhuận là “lagging indicators” (chỉ số đi sau). Chúng là kết quả của việc bạn đã làm tốt một điều gì đó trước đó. Nếu Objective chỉ dừng lại ở con số tài chính, bạn đang yêu cầu đội ngũ “hãy đi lấy tiền về” mà không cho họ biết “tại sao khách hàng lại nên đưa tiền cho chúng ta”.
Một Objective thực sự mạnh mẽ phải trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành ai trong tâm trí khách hàng và xã hội? Khi Objective phản ánh giá trị phi tài chính, nó tạo ra một lực đẩy tự nhiên cho doanh nghiệp. Tiền bạc sẽ là hệ quả tất yếu của việc thực hiện xuất sắc các giá trị đó.
3. SỰ LỆCH PHA GIỮA “KIẾM TIỀN” VÀ “TẠO GIÁ TRỊ”: HỆ QUẢ CỦA VIỆC BỎ QUA YẾU TỐ PHI TÀI CHÍNH
Khi một doanh nghiệp quá ám ảnh với các chỉ số tài chính trong phần Objective, họ dễ dàng rơi vào cái bẫy của sự ngắn hạn.
Hệ quả thứ nhất: Bào mòn lòng trung thành của khách hàng. Để đạt doanh số, nhân viên có thể bất chấp tư vấn sai, cắt giảm dịch vụ hậu mãi hoặc ép khách hàng mua những thứ họ không cần.
Hệ quả thứ hai: Văn hóa doanh nghiệp độc hại. Nhân viên cảm thấy mình chỉ là công cụ kiếm tiền, không thấy được ý nghĩa công việc. Điều này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao và sự rời rạc trong phối hợp nội bộ.
Hệ quả thứ ba: Mất khả năng cạnh tranh dài hạn. Các giá trị phi tài chính như uy tín thương hiệu, sự tin tưởng của cộng đồng và sự gắn kết của nhân sự là những rào cản ngăn đối thủ xâm nhập. Nếu bỏ qua chúng, doanh nghiệp của bạn sẽ trở nên dễ bị thay thế.
4. PHÂN TÍCH ĐA CHIỀU VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG TRONG OBJECTIVE
Khách hàng không mua sản phẩm, họ mua giải pháp cho vấn đề của họ hoặc mua cảm giác mà sản phẩm mang lại. Do đó, Objective trong OGSM phải ghi dấu ấn đậm nét về trải nghiệm khách hàng.
Ví dụ, thay vì đặt mục tiêu “Dẫn đầu thị trường bán lẻ điện máy”, một Objective sâu sắc hơn sẽ là: “Trở thành người bạn đồng hành tin cậy nhất, giúp mọi gia đình tiếp cận công nghệ hiện đại một cách dễ dàng và tiết kiệm nhất”.
Trong Objective này, giá trị phi tài chính là “sự tin cậy” và “sự dễ dàng”. Khi đó, toàn bộ các chiến lược (Strategies) phía sau sẽ phải xoay quanh việc làm sao để khách hàng thấy tin (minh bạch giá, bảo hành tốt) và thấy dễ (quy trình mua hàng nhanh, tư vấn tận tâm).
5. TẦM NHÌN XÃ HỘI: KHI DOANH NGHIỆP KHÔNG CÒN LÀ MỘT ỐC ĐẢO BIỆT LẬP
Trong bối cảnh hiện đại, xã hội kỳ vọng nhiều hơn ở doanh nghiệp ngoài việc đóng thuế. Một doanh nghiệp bền vững là một doanh nghiệp tạo ra tác động tích cực cho cộng đồng xung quanh.
Đưa giá trị xã hội vào Objective không phải là đi làm từ thiện một cách hình thức. Đó là việc tích hợp trách nhiệm xã hội vào mô hình kinh doanh. Ví dụ: Sử dụng nguyên liệu thân thiện môi trường, tạo việc làm cho nhóm yếu thế, hoặc phổ cập kiến thức chuyên môn cho cộng đồng.
Khi Objective có tính xã hội, nó tạo ra một niềm tự hào nghề nghiệp cực lớn cho đội ngũ nhân sự. Đây là “nhiên liệu” rẻ nhất nhưng mạnh mẽ nhất để vận hành cỗ máy doanh nghiệp.
6. CẤU TRÚC MỘT OBJECTIVE “SỐNG”: SỰ HÒA QUYỆN GIỮA TÀI CHÍNH – KHÁCH HÀNG – XÃ HỘI
Một Objective chuẩn chỉnh trong OGSM nên được cấu thành từ ba lớp:
- Lớp 1: Khát vọng vị thế (Chúng ta muốn đứng đâu?).
- Lớp 2: Giá trị mang lại cho khách hàng (Chúng ta giúp gì được cho họ?).
- Lớp 3: Tác động xã hội/Văn hóa tổ chức (Chúng ta đóng góp gì cho thế giới và con người của chúng ta?).
Sự kết hợp này đảm bảo rằng khi đọc Objective, bất kỳ ai từ cổ đông, quản lý đến nhân viên vệ sinh đều hiểu họ đang cùng nhau xây dựng điều gì, thay vì chỉ thấy những con số phần trăm khô khốc.
7. CHUYỂN HÓA TỪ OBJECTIVE SANG GOALS: ĐỊNH LƯỢNG HÓA NHỮNG GIÁ TRỊ VÔ HÌNH
Đây là nơi nhiều doanh nghiệp lúng túng. Làm sao để đo lường “sự tin cậy” hay “giá trị xã hội”?
Nếu Objective là định tính, thì Goals phải là định lượng. Chúng ta cần những chỉ số cụ thể để biết mình đang đi đúng hướng.
- Với giá trị khách hàng: Sử dụng chỉ số Net Promoter Score (NPS), tỷ lệ khách hàng quay lại, hoặc thời gian giải quyết khiếu nại trung bình.
- Với giá trị xã hội: Lượng rác thải giảm thiểu, số giờ đào tạo cho cộng đồng, hoặc chỉ số đa dạng nhân sự.
Goals chính là chiếc mỏ neo giữ cho Objective không bay bổng quá mức và trở thành sáo rỗng.
8. STRATEGIES (CHIẾN LƯỢC): CÁCH HIỆN THỰC HÓA CÁC GIÁ TRỊ PHI TÀI CHÍNH THÀNH HÀNH ĐỘNG
Chiến lược trong OGSM là câu trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào?”. Nếu Objective đã bao hàm giá trị khách hàng và xã hội, thì Strategies phải tập trung nguồn lực vào đó.
Ví dụ, nếu Objective nhấn mạnh vào sự minh bạch đối với khách hàng, một chiến lược trọng tâm có thể là: “Xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm theo thời gian thực”. Điều này khác hẳn với một chiến lược chung chung như “Đẩy mạnh marketing”.
Mỗi chiến lược được chọn phải là một sự đánh đổi. Bạn không thể làm tất cả mọi thứ. Sự tập trung nguồn lực vào những chiến lược phục vụ giá trị cốt lõi chính là điểm cốt yếu của vận hành chiến lược.
9. MEASURES (ĐO LƯỜNG): NHỮNG CHỈ SỐ DỰ BÁO THAY VÌ CHỈ SỐ ĐI SAU
Measures trong OGSM thường bị nhầm với Goals. Thực tế, Measures là những thước đo để kiểm tra xem các Strategies có đang hoạt động hiệu quả hay không.
Nếu Strategy là “Nâng cao chất lượng tư vấn”, thì Measure có thể là “Số lỗi kiến thức trong bài kiểm tra hàng tuần của nhân viên kinh doanh”. Chỉ số này cho bạn biết kết quả sớm hơn nhiều so với việc đợi đến cuối quý xem doanh thu có tăng hay không.
Việc theo dõi các chỉ số phi tài chính ở phần Measures giúp doanh nghiệp điều chỉnh tay lái kịp thời trước khi hậu quả tài chính ập đến.
10. NHỮNG SAI LẦM KINH ĐIỂN KHI XÂY DỰNG OBJECTIVE VÀ CÁCH KHẮC PHỤC
Sai lầm 1: Objective quá tham lam. Một doanh nghiệp muốn vừa rẻ nhất, vừa tốt nhất, vừa phục vụ nhanh nhất. Điều này dẫn đến sự phân tán nguồn lực và chẳng đạt được gì.
Khắc phục: Chọn một giá trị phi tài chính duy nhất làm mũi nhọn (Sự thấu cảm, Sự đột phá, hoặc Sự bền bỉ).
Sai lầm 2: Objective không có sự kết nối với thực tế vận hành. Lãnh đạo viết Objective rất hay nhưng quy trình vận hành bên dưới lại đi ngược lại.
Khắc phục: Rà soát lại toàn bộ quy trình, nếu quy trình nào cản trở việc thực hiện Objective (ví dụ: quy trình thanh toán quá phức tạp cản trở sự “dễ dàng”), cần phải xóa bỏ hoặc sửa đổi ngay.
Sai lầm 3: Coi Objective là thứ cố định không thể thay đổi.
Khắc phục: Objective cần ổn định trong trung hạn (1-3 năm), nhưng cần được xem xét lại nếu bối cảnh xã hội và nhu cầu khách hàng thay đổi căn bản.
11. RỦI RO KHI BIẾN OGSM THÀNH CÔNG CỤ BÁO CÁO THAY VÌ ĐIỀU HÀNH
Đây là tình trạng phổ biến tại các doanh nghiệp lớn. Nhân viên coi việc cập nhật OGSM là một gánh nặng hành chính. Họ tìm cách “làm đẹp” số liệu để báo cáo.
Khi OGSM trở thành công cụ báo cáo, nó mất đi tính dự báo. Người quản lý sẽ chỉ nhìn thấy những con số xanh tươi trên màn hình trong khi thực tế khách hàng đang rời bỏ thương hiệu vì những giá trị phi tài chính bị xâm phạm.
Để tránh điều này, OGSM phải là ngôn ngữ trong các cuộc họp điều hành hàng tuần. Thay vì hỏi “Doanh số tuần này bao nhiêu?”, hãy hỏi “Chiến lược nâng cao trải nghiệm khách hàng của chúng ta tuần này tiến triển đến đâu?”.
12. TÁC ĐỘNG OF OBJECTIVE NHÂN VĂN LÊN HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ
Một Objective phản ánh giá trị khách hàng và xã hội có sức mạnh gắn kết cực lớn. Con người có xu hướng muốn thuộc về một điều gì đó vĩ đại hơn bản thân họ.
Khi nhân viên hiểu rằng việc họ đóng gói một kiện hàng cẩn thận là đang góp phần vào mục tiêu “Mang lại sự an tâm tuyệt đối cho khách hàng”, họ sẽ làm việc với một thái độ khác hoàn toàn so với việc chỉ làm để nhận lương.
Điều này tạo ra một “hệ điều hành tự quản”. Nhân viên có thể tự ra quyết định trong những tình huống khẩn cấp dựa trên Objective mà không cần chờ lệnh từ cấp trên. Đây chính là đỉnh cao của vận hành doanh nghiệp.
13. BẢNG SO SÁNH MÔ HÌNH OGSM TRUYỀN THỐNG VÀ OGSM HIỆN ĐẠI
----------------------------------------------------------------------- HẠNG MỤC | OGSM TRUYỀN THỐNG (TÀI CHÍNH) | OGSM HIỆN ĐẠI (GIÁ TRỊ) ------------------|-------------------------------|-------------------- Trọng tâm Obj | Doanh thu, Lợi nhuận, Thị phần| Trải nghiệm, Uy tín, Xã hội Nguồn động lực | Thưởng phạt bằng tiền | Ý nghĩa công việc & Giá trị Cách tiếp cận | Từ trên áp đặt xuống | Đồng kiến tạo & Thấu hiểu Đo lường (Goals) | Chỉ số tài chính cuối kỳ | Chỉ số lòng tin & Sự gắn kết Chiến lược (S) | Cắt giảm chi phí, ép bán hàng | Sáng tạo giá trị, Tối ưu trải nghiệm Hệ quả dài hạn | Phát triển nóng, thiếu bền vững| Tăng trưởng hữu cơ, bền bỉ -----------------------------------------------------------------------
14. LỘ TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TƯ DUY VẬN HÀNH THÔNG QUA OGSM
Để chuyển đổi từ một doanh nghiệp lấy tiền làm trung tâm sang một doanh nghiệp lấy giá trị làm trung tâm, cần một lộ trình bài bản:
- Bước 1: Khai quật giá trị. Lãnh đạo cần ngồi lại để xác định thực sự doanh nghiệp tồn tại để làm gì ngoài việc kiếm tiền.
- Bước 2: Thiết kế Objective. Viết lại mục tiêu lớn sao cho nó truyền cảm hứng và bao hàm cả khách hàng lẫn xã hội.
- Bước 3: Phân rã mục tiêu. Biến các giá trị định tính thành các con số Goals cụ thể.
- Bước 4: Sàng lọc chiến lược. Loại bỏ những hành động thực thi chỉ mang lại tiền nhưng gây hại đến uy tín và giá trị lâu dài.
- Bước 5: Thiết lập nhịp điệu điều hành. Sử dụng OGSM làm chương trình nghị sự cho mọi cuộc họp.
15. ĐÚC KẾT CÁC ACTIONABLE TAKEAWAYS DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ
- Đừng bao giờ bắt đầu bản OGSM bằng một con số tiền tệ. Hãy bắt đầu bằng một lời hứa với khách hàng.
- Kiểm tra tính “phi tài chính” của Objective: Nếu bỏ hết các con số, mục tiêu của bạn còn ý nghĩa gì không? Nếu không, đó chưa phải là một Objective tốt.
- Hãy để khách hàng và xã hội là “giám sát viên” cho OGSM của bạn. Nếu họ thấy những gì bạn viết trong Objective là đúng, bạn đang đi đúng hướng.
- Biến Measures thành những hệ thống cảnh báo sớm. Đừng đợi đến khi bảng cân đối kế toán âm mới bắt đầu thay đổi.
- OGSM là một thực thể sống. Nó cần được nuôi dưỡng bằng sự trung thực trong dữ liệu và sự kiên định trong hành động của lãnh đạo.
Việc vận hành một doanh nghiệp không chỉ là cuộc chơi của những con số, mà là cuộc hành trình tạo ra những tác động tích cực. Khi bạn đặt giá trị khách hàng và xã hội vào trung tâm của hệ tư duy OGSM, bạn không chỉ đang xây dựng một doanh nghiệp có lợi nhuận, mà còn đang xây dựng một tổ chức có linh hồn và sức sống mãnh liệt qua thời gian.
#OGSM #QuanTriChienLuoc #VanhHanhDoanhNghiep #GiaTriKhachHang #ReboostLab
