Skip to content
Phòng họp hội đồng quản trị thường chìm trong sự tự mãn khi báo cáo tài chính cuối năm ghi nhận biên lợi nhuận gộp đạt mười lăm phần trăm trên doanh thu ngàn tỷ, trong khi kho xưởng vẫn xuất đủ đơn hàng cho đối tác. Ban điều hành tin rằng dòng vật chất đầu vào đã được chuyển hóa hoàn toàn thành giá trị thương mại do không có khoản mục nào mang tên thất thoát nguyên liệu xuất hiện trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Income Statement). Niềm tin này sụp đổ vào ngày kiểm kê định kỳ khi hệ thống ERP phát hiện chênh lệch mười phần trăm giữa lượng nguyên vật liệu xuất kho thực tế và định mức kỹ thuật trên từng đơn vị thành phẩm. Doanh nghiệp không hề lãi như sổ sách phản ánh, mà đang gánh một khoản lỗ ngầm được che giấu khéo léo dưới lớp vỏ bọc của giá vốn hàng bán (Cost of Goods Sold).
Bản chất cấu trúc của Yield trong hệ thống sản xuất và biên lợi nhuận ròng được định nghĩa qua tỷ lệ thu hồi sản phẩm (Yield), tính bằng khối lượng thành phẩm đạt chuẩn chia cho khối lượng nguyên vật liệu đầu vào quy đổi, nhân một trăm phần trăm. Khi chỉ số này không được theo dõi ở tầng chi tiết từng công đoạn, dòng tài nguyên đi vào nhà máy bị đứt gãy mà không để lại dấu vết trên hệ thống sổ cái truyền thống. Lợi nhuận ròng trên báo cáo tài chính là kết quả của doanh thu trừ đi tổng chi phí ghi nhận theo hóa đơn mua hàng và phân bổ kế toán, hoàn toàn mù mờ trước lượng vật tư biến mất trong quá trình gia công. Doanh nghiệp đánh đồng sản lượng đầu ra với hiệu suất chuyển hóa tài nguyên, dẫn đến sai lầm chí mạng trong tư duy quản trị khi cho rằng cứ sản xuất ra đủ số lượng đơn hàng giao cho khách thì quá trình vận hành đã tối ưu.
Sai lầm chí mạng trong tư duy quản trị xuất phát từ thói quen đọc báo cáo tài chính theo chiều dọc mà không kiểm tra độ mỡ của định mức nguyên vật liệu. Khi định mức kỹ thuật (BOM – Bill of Materials) được thiết lập cố định từ ngày đầu thành lập nhà máy và không bao giờ được cập nhật theo tỷ lệ hao hụt thực tế, mọi sai sót trong quá trình pha chế, gia công hay cắt gọt đều được tự động hạch toán vào giá vốn hàng bán như thể đó là chi phí hợp lý. Ban quản lý nhìn vào biên lợi nhuận gộp mười lăm phần trăm và quyết định mở rộng quy mô, tăng sản lượng, mà không biết rằng với mỗi tấn nguyên liệu đưa vào nhà máy, có một phần mười bị bay hơi, rơi vãi hoặc biến thành phế liệu không thu hồi nhưng vẫn gánh đủ chi phí nhân công và khấu hao máy móc. Tư duy quản trị này chỉ đúng khi hệ số chuyển hóa vật chất đạt một trăm phần trăm và sai số đo lường bằng không, một điều kiện không bao giờ tồn tại trong sản xuất công nghiệp thực tế.
Giải phẫu điểm mù tài chính cho thấy dòng tiền rò rỉ qua các lỗ hổng biến phí và định phí phân bổ diễn ra một cách có hệ thống. Biến phí bao gồm nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ và năng lượng tiêu thụ trực tiếp cho phần sản lượng bị thất thoát vẫn phải chi tiền mặt ra mua từ nhà cung cấp, nhưng không tạo ra doanh thu tương ứng để bù đắp. Định phí bao gồm khấu hao tài sản cố định, chi phí bảo dưỡng nhà xưởng và lương nhân sự vận hành được phân bổ đều lên số lượng thành phẩm thực tế nhập kho; do sản lượng thực tế thấp hơn thiết kế do hao hụt, định phí tính trên mỗi đơn vị sản phẩm bị đẩy lên cao, làm bóp méo giá thành đơn vị (Unit Cost). Tiền mặt của doanh nghiệp bị chôn vùi vào lượng vật tư thừa thãi mua về để bù đắp cho phần hụt hẫng, làm suy giảm dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh (Operating Cash Flow) mà không làm tăng tài sản có ích nào trên bảng cân đối kế toán (Balance Sheet).
Phân tích tác động dây chuyền từ sai lệch yield đến cấu trúc giá thành sản phẩm làm lộ rõ sự sai lệch trong việc định giá bán. Giả định một doanh nghiệp sản xuất linh kiện cơ khí đặt kế hoạch sản xuất mười ngàn đơn vị sản phẩm với định mức nguyên liệu thô là một kg nhôm cho mỗi đơn vị, giá mua nguyên liệu là một trăm ngàn đồng một kg, chi phí nhân công và định phí phân bổ là năm mươi ngàn đồng một đơn vị, giá thành kế hoạch là một trăm năm mươi ngàn đồng một đơn vị (minh họa). Doanh nghiệp định giá bán cộng biên độ lợi nhuận hai mươi phần trăm, đưa ra giá bán là một trăm tám mươi ngàn đồng một đơn vị (minh họa). Thực tế vận hành cho thấy yield thực tế chỉ đạt chín mươi phần trăm do sai số kỹ thuật khuôn dập, nghĩa là mười ngàn kg nhôm đầu vào chỉ tạo ra chín ngàn đơn vị thành phẩm đạt chuẩn, trong khi một ngàn kg còn lại biến thành phế liệu bán thu hồi được năm ngàn đồng một kg (minh họa). Tổng chi phí thực tế cho chín ngàn đơn vị thành phẩm bao gồm một triệu kg nhôm nhân một trăm ngàn đồng là một tỷ đồng, cộng định phí và nhân công cố định là năm trăm triệu đồng, tổng chi phí là một tỷ rưỡi đồng (minh họa). Giá thành thực tế của mỗi đơn vị thành phẩm đạt chuẩn không còn là một trăm năm mươi ngàn đồng mà đã tăng lên một trăm sáu mươi bảy ngàn đồng (minh họa). Doanh thu từ việc bán chín ngàn đơn vị với giá một trăm tám mươi ngàn đồng là một tỷ sáu trăm hai mươi triệu đồng, trừ giá vốn thực tế một tỷ rưỡi và cộng năm triệu đồng tiền bán phế liệu, lợi nhuận gộp thực tế chỉ còn một trăm hai mươi lăm triệu đồng thay vì hai trăm bảy mươi triệu đồng theo kế hoạch ban đầu (minh họa). Nếu ban quản lý không phát hiện ra sự sụt giảm yield này, họ sẽ tiếp tục nhận các đơn hàng lớn hơn với giá bán cũ, đẩy doanh nghiệp vào tình trạng làm càng nhiều càng cạn vốn lưu động.
Thiết lập chuẩn mực đo lường hiệu suất dòng vật chất theo thời gian thực đòi hỏi hệ thống kế toán quản trị phải kết nối trực tiếp với các trạm cân điện tử và cảm biến tại xưởng sản xuất thay vì chỉ chờ số liệu kiểm kê cuối tháng. Khối lượng nguyên vật liệu xuất kho phải được đối chiếu tự động với khối lượng thành phẩm nhập kho và lượng phế liệu thu gom tại từng ca làm việc, tính theo công thức khối lượng vật chất đầu vào bằng tổng khối lượng thành phẩm cộng khối lượng phế liệu thu hồi cộng khối lượng thất thoát không ghi nhận. Khoản chênh lệch này phải được quy ra giá trị tiền mặt ngay trong ngày để bộ phận tài chính ghi nhận vào tài khoản chi phí phát sinh bất thường, thay vì để lẫn lộn trong giá vốn hàng bán chờ đến cuối kỳ kiểm toán năm mới phát hiện.
Áp lực cạnh tranh ngành và hệ quả tất yếu khi đối thủ tối ưu hóa được tỷ lệ thu hồi sản phẩm đặt doanh nghiệp không kiểm soát yield vào thế bất lợi chiến lược. Đối thủ cạnh tranh có cùng quy mô và chi phí mua nguyên liệu đầu vào nhưng đạt yield chín lăm phần trăm sẽ có giá thành thấp hơn năm đến bảy phần trăm, cho phép họ hạ giá bán để chiếm lĩnh thị trường hoặc giữ nguyên giá bán để tích lũy biên lợi nhuận tái đầu tư công nghệ. Doanh nghiệp không theo dõi yield sẽ không hiểu vì sao đối thủ có thể chào giá thấp hơn giá vốn tính trên sổ sách nội bộ của mình mà vẫn có lãi, từ đó đưa ra các quyết định giảm giá bán theo cảm tính để đua tranh, dẫn đến việc bán dưới giá thành thực tế và đẩy nhanh tốc độ phá sản dòng tiền.
Tái cấu trúc chuỗi giá trị nội bộ đòi hỏi phải định vị chính xác điểm gãy thất thoát từ khâu đầu vào đến thành phẩm. Quá trình kiểm tra phải rà soát từng công đoạn từ kho chứa nguyên liệu, khu vực sơ chế, dây chuyền gia công chính đến khâu đóng gói thành phẩm cuối cùng. Thất thoát thường không xảy ra đồng đều mà tập trung vào một vài máy móc cũ kỹ hoặc do thao tác không chuẩn của một nhóm nhân sự tại ca đêm. Kế toán quản trị phải phối hợp với kỹ sư công nghệ lập bản đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping), trong đó gắn chi phí tài chính cụ thể vào từng điểm gãy, biến các thông số kỹ thuật thành ngôn ngữ tiền tệ để ban điều hành thấy rõ việc thay một linh kiện máy cắt trị giá năm mươi triệu đồng có thể chặn đứng dòng tiền rò rỉ hai trăm triệu đồng mỗi tháng ra sao.
Kiến trúc hạ tầng dữ liệu vận hành phải xóa bỏ độ trễ thông tin giữa tầng xưởng sản xuất và tầng tài chính. Thông thường, dữ liệu xuất kho nguyên liệu nằm ở phần mềm quản lý kho, dữ liệu sản lượng nằm ở sổ tay của quản đốc phân xưởng, còn số liệu chi phí nằm ở phần mềm kế toán, ba hệ thống này không nói cùng một ngôn ngữ và không khớp thời gian với nhau. Để khắc phục, doanh nghiệp phải xây dựng một biểu mẫu dữ liệu chuẩn hóa, trong đó mọi lệnh sản xuất đều phải đi kèm mã định danh vật tư, sản lượng thực tế và tỷ lệ thu hồi được cập nhật tự động vào hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ngay khi kết thúc ca làm việc. Độ trễ thông tin từ xưởng lên phòng tài chính không được vượt quá hai mươi bốn giờ nếu muốn ngăn chặn kịp thời các đợt thất thoát lặp lại.
Mô hình hóa rủi ro biên độ lợi nhuận dưới kịch bản biến động giá nguyên liệu đầu vào và yield thực tế giúp ban lãnh đạo chủ động trước các cú sốc thị trường. Khi giá nguyên liệu trên thị trường thế giới tăng mười phần trăm, đồng thời yield giảm ba phần trăm do chất lượng lô hàng đầu vào không đồng đều, biên lợi nhuận gộp của doanh nghiệp không chỉ giảm theo tỷ lệ tăng giá nguyên liệu mà bị nhân đôi tác động do lượng nguyên liệu bị lãng phí cũng gánh mức giá mới cao hơn. Mô hình giả lập tài chính phải chạy ít nhất ba kịch bản cơ sở, kịch bản thuận lợi và kịch bản bất lợi nghiêm trọng, trong đó biến số yield được đặt ở mức ngưỡng cảnh báo đỏ. Nếu yield giảm xuống dưới ngưỡng chín mươi phần trăm, hệ thống phải tự động kích hoạt lệnh tạm dừng dây chuyền để bảo trì, chấp nhận hy sinh sản lượng ngắn hạn để bảo vệ dòng tiền dài hạn khỏi việc bị đốt cháy vào phế liệu.
Tích hợp chỉ số hiệu suất kỹ thuật vào hệ thống quản trị mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp đòi hỏi các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) của giám đốc nhà máy, quản đốc phân xưởng và nhân viên kho không chỉ gắn liền với sản lượng sản xuất hay thời gian hoàn thành đơn hàng, mà phải gắn trực tiếp với tỷ lệ thu hồi nguyên vật liệu. Một quản đốc đạt sản lượng vượt định mức nhưng để yield sụt giảm sâu sẽ bị trừ phần trăm thưởng hiệu suất tương ứng với giá trị vật tư bị thất thoát. Cơ chế này buộc đội ngũ vận hành phải chịu trách nhiệm tài chính trực tiếp trước các con số hao hụt vật chất do sự cẩu thả hoặc thiếu kiểm soát trong quy trình gia công.
Thiết lập cơ chế kiểm soát nội bộ và phân định trách nhiệm tài chính theo trung tâm chi phí giúp minh bạch hóa dòng tiền và trách nhiệm cá nhân. Mỗi phân xưởng sản xuất được hạch toán như một trung tâm chi phí độc lập, nhận nguyên liệu đầu vào theo định mức chuẩn và bàn giao thành phẩm cho kho với giá thành tiêu chuẩn. Mọi chênh lệch thừa thiếu về khối lượng vật chất giữa đầu vào và đầu ra được quy đổi thành tiền và hạch toán thẳng vào kết quả kinh doanh của trung tâm chi phí đó dưới dạng chi phí lãng phí bất thường. Trưởng bộ phận sản xuất phải giải trình nguyên nhân chênh lệch trước hội đồng quản trị mỗi kỳ họp tháng, qua đó triệt tiêu thói quen giấu giếm hao hụt vào giá vốn chung của toàn công ty.
Tự động hóa giám sát thông số vận hành cốt lõi nhằm ngăn chặn thất thoát trước khi phát sinh đòi hỏi việc lắp đặt các thiết bị đo lường tự động tại các điểm nút quan trọng của dây chuyền sản xuất, nơi nguyên liệu dễ bị rò rỉ hoặc thất thoát nhất. Dữ liệu từ cảm biến trọng lượng và lưu lượng được truyền thẳng về bảng điều khiển trung tâm của bộ phận tài chính và kiểm soát nội bộ. Khi tỷ lệ tiêu hao nguyên liệu vượt quá ngưỡng dung sai cho phép trong vòng hai giờ liên tục, hệ thống tự động gửi cảnh báo khẩn cấp tới giám đốc vận hành và giám đốc tài chính, yêu cầu kiểm tra kỹ thuật ngay lập tức thay vì chờ đến khi báo cáo tài chính tháng sau phát hiện lợi nhuận sụt giảm không rõ nguyên nhân.
Tái định vị chính sách giá bán dựa trên chi phí thực tế đã điều chỉnh theo biên độ hao hụt kỹ thuật bảo vệ doanh nghiệp khỏi việc ký kết các hợp đồng dài hạn thua lỗ. Khi đàm phán giá bán với khách hàng lớn, bộ phận kinh doanh không được phép lấy định mức nguyên vật liệu lý thuyết trên giấy tờ làm cơ sở tính giá thành, mà phải cộng thêm biên độ hao hụt thực tế đã được kiểm chứng qua ít nhất sáu tháng vận hành gần nhất. Nếu khách hàng ép giá thấp hơn giá thành thực tế đã bao gồm tỷ lệ hao hụt yield, doanh nghiệp thà từ chối đơn hàng đó còn hơn nhận thêm doanh thu nhưng âm thêm dòng tiền lưu động.
Lộ trình loại bỏ các công đoạn kém hiệu quả và tái phân bổ công suất tài sản cố định đặt ra yêu cầu kiên quyết đối với những dây chuyền sản xuất có tỷ lệ thu hồi vật chất thấp liên tục trong ba kỳ đánh giá mà không thể khắc phục bằng bảo trì hay nâng cấp phần mềm. Doanh nghiệp phải chấp nhận trích lập chi phí thanh lý hoặc tạm dừng hoạt động các máy móc lạc hậu này, dù trên sổ sách tài sản đó vẫn còn giá trị khấu hao chưa phân bổ. Việc giữ lại một dây chuyền sản xuất hao phí nguyên liệu chỉ vì tiếc chi phí đầu tư ban đầu là sai lầm mang tính hệ thống, làm xói mòn nguồn lực tài chính quý giá để nuôi dưỡng một cỗ máy đốt tiền.
Khung quyết định chiến lược đặt ban điều hành trước lựa chọn sinh tử: chấp nhận điểm hòa vốn mới cao hơn với công nghệ hiện tại hoặc bắt buộc tái đầu tư công nghệ kiểm soát yield. Khi chi phí nguyên vật liệu ngày càng đắt đỏ và biên độ lợi nhuận bị ép đến sát ngưỡng chịu đựng, doanh nghiệp không còn lựa chọn đứng giữa. Lựa chọn tái đầu tư công nghệ đo lường và kiểm soát yield đòi hỏi một khoản chi đầu tư lớn (Capital Expenditure) làm suy giảm dòng tiền tự do trong ngắn hạn, nhưng đổi lại là việc khôi phục biên lợi nhuận ròng và bảo vệ dòng tiền dài hạn. Sự đánh đổi này đòi hỏi ban lãnh đạo phải hy sinh lợi nhuận kế toán trước mắt để đổi lấy sự sống còn của doanh nghiệp trong chu kỳ cạnh tranh khốc liệt.
Bảng chỉ số quản trị yield sản xuất:
| Tên chỉ số | Công thức | Ý nghĩa | Cách đọc sai phổ biến | Ngưỡng cảnh báo kèm điều kiện |
|---|---|---|---|---|
| Tỷ lệ thu hồi sản phẩm (Yield) | Khối lượng thành phẩm đạt chuẩn chia tổng khối lượng nguyên liệu đầu vào nhân một trăm phần trăm | Đo lường hiệu quả chuyển hóa tài nguyên vật chất thành sản phẩm thương mại | Cho rằng cứ xuất đủ đơn hàng cho khách là yield đạt chuẩn mà không kiểm tra lượng phế liệu phát sinh | Dưới chín mươi lăm phần trăm đối với ngành cơ khí chính xác; dưới chín mươi phần trăm đối với ngành chế biến thực phẩm |
| Biến động chi phí hao hụt (Waste Variance) | Khối lượng nguyên liệu thất thoát nhân đơn giá mua nguyên liệu bình quân | Đo lường giá trị tiền mặt bị rò rỉ qua các công đoạn sản xuất chưa tối ưu | Gộp khoản thất thoát này vào giá vốn hàng bán chung và coi đó là chi phí sản xuất tất yếu | Vượt quá hai phần trăm tổng giá trị nguyên vật liệu xuất kho trong kỳ |
| Giá thành thực tế đơn vị (Actual Unit Cost) | Tổng chi phí thực tế phát sinh chia sản lượng thành phẩm đạt chuẩn thực tế | Phản ánh chính xác chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm thương mại sau khi tính hao hụt | Dùng giá thành định mức theo thiết kế ban đầu để định giá bán sản phẩm | Chênh lệch lớn hơn năm phần trăm so với giá thành định mức kế hoạch |
Bảng chỉ số trên giúp ban điều hành quyết định thời điểm dừng dây chuyền sản xuất để bảo trì hoặc thay thế công nghệ khi tỷ lệ hao hụt vượt ngưỡng chịu đựng của dòng tiền.
Bảng chuỗi lan truyền sai lệch yield sản xuất:
| Sự kiện vận hành | Tác động lên số liệu kế toán | Tác động lên dòng tiền | Tác động chiến lược |
|---|---|---|---|
| Hao hụt nguyên vật liệu thực tế cao hơn định mức thiết kế mười phần trăm | Chi phí nguyên liệu trực tiếp tăng, giá vốn hàng bán phình to nhưng không phản ánh đúng khoản mục lãng phí | Tiền mặt chảy ra nhiều hơn để mua vật tư bù đắp, làm suy giảm dòng tiền hoạt động | Doanh nghiệp lầm tưởng đang có lãi cao nên tiếp tục nhận đơn hàng giá rẻ, làm cạn kiệt vốn lưu động |
| Phân bổ định phí lên sản lượng thực tế bị sụt giảm do hao hụt | Giá thành đơn vị sản phẩm tăng cao trên bảng tính giá thành nội bộ | Lợi nhuận gộp thực tế bị bào mòn, không đủ bù đắp chi phí bán hàng và quản lý | Mất dần lợi thế cạnh tranh về giá so với các đối thủ đã tối ưu hóa được tỷ lệ thu hồi sản phẩm |
| Không kết nối dữ liệu xưởng sản xuất với hệ thống tài chính | Sổ cái và báo cáo quản trị có độ trễ lớn, không phát hiện kịp thời điểm gãy thất thoát | Vốn lưu động bị chôn vùi vào lượng tồn kho phế liệu và vật tư thừa thãi | Ban lãnh đạo đưa ra các quyết định mở rộng quy mô sai lầm trên nền tảng dữ liệu ảo tưởng |
Bảng chuỗi lan truyền trên giúp bộ phận tài chính chứng minh cho ban điều hành thấy rõ cách thức một sai sót nhỏ tại xưởng sản xuất lan truyền và phá hủy dòng tiền doanh nghiệp ra sao.
Bảng quyết định chiến lược kiểm soát yield:
| Điều kiện | Lựa chọn | Ngưỡng kích hoạt | Cái phải hy sinh |
|---|---|---|---|
| Yield thực tế dao động từ chín mươi đến chín mươi lăm phần trăm | Tái cấu trúc quy trình thủ công, tăng cường giám sát ca làm việc, chưa cần đầu tư lớn | Chi phí thất thoát nằm trong biên độ chịu đựng của biên lợi nhuận hiện tại | Hy sinh thời gian và công sức quản lý nhân sự của đội ngũ quản đốc phân xưởng |
| Yield thực tế rơi xuống dưới chín mươi phần trăm liên tục trong hai quý | Bắt buộc tái đầu tư công nghệ kiểm soát tự động và thay thế dây chuyền cũ kỹ | Khoản thất thoát vượt quá năm phần trăm tổng lợi nhuận gộp của doanh nghiệp | Hy sinh dòng tiền tự do trong ngắn hạn để chi cho đầu tư tài sản cố định mới |
| Khách hàng ép giá bán thấp hơn giá thành thực tế đã điều chỉnh theo yield | Kiên quyết từ chối đơn hàng hoặc đàm phán lại biểu giá mới | Giá bán thấp hơn giá thành thực tế đơn vị cộng biên độ lợi nhuận tối thiểu | Hy sinh doanh thu ngắn hạn và thị phần để bảo toàn vốn lưu động không bị âm |
Bảng quyết định trên giúp ban lãnh đạo lựa chọn chính xác thời điểm phải chi tiền đầu tư công nghệ hoặc dũng cảm từ chối các đơn hàng thua lỗ tiềm ẩn.
Việc 1: Bộ phận kế toán quản trị thiết lập ngay biểu mẫu theo dõi tỷ lệ thu hồi nguyên vật liệu theo từng ca sản xuất, hoàn thành trước kỳ khóa sổ tháng tới, do kế toán trưởng chủ trì và có tiêu chí hoàn thành là dữ liệu hao hụt được cập nhật hàng ngày trên hệ thống.
Việc 2: Phòng kỹ thuật phối hợp với xưởng sản xuất tiến hành kiểm kê toàn bộ định mức nguyên vật liệu (BOM) hiện hành so với thực tế tiêu hao, hoàn thành trong vòng mười lăm ngày, do giám đốc vận hành chịu trách nhiệm và có tiêu chí hoàn thành là danh mục định mức mới được ban giám đốc phê duyệt.
Việc 3: Bộ phận tài chính xây dựng mô hình tính lại giá thành thực tế cho từng dòng sản phẩm chính dựa trên yield thực tế thay vì định mức lý thuyết, hoàn thành trước cuối quý, do chuyên viên phân tích tài chính phụ trách và có tiêu chí hoàn thành là báo cáo chênh lệch giá thành được gửi tới hội đồng quản trị.
Việc 4: Ban điều hành thiết lập ngưỡng cảnh báo đỏ khi tỷ lệ thu hồi sản phẩm giảm dưới chín mươi lăm phần trăm, áp dụng ngay lập tức, do tổng giám đốc chỉ đạo và có tiêu chí hoàn thành là quy chế tạm dừng dây chuyền khi chạm ngưỡng được ban hành văn bản chính thức.
Việc 5: Phòng kiểm soát nội bộ tổ chức rà soát độc lập các trung tâm chi phí sản xuất để phát hiện các điểm gãy thất thoát vật chất, hoàn thành trong vòng một tháng, do trưởng ban kiểm soát nội bộ chủ trì và có tiêu chí hoàn thành là biên bản định vị các điểm rò rỉ tài nguyên được ký kết.
Việc 6: Bộ phận kinh doanh rà soát lại toàn bộ các hợp đồng dài hạn có giá bán cố định dựa trên giá thành chưa tính hao hụt yield, hoàn thành trong mười ngày, do giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm và có tiêu chí hoàn thành là danh sách các hợp đồng cần đàm phán lại giá bán.
Việc 7: Ban công nghệ thông tin tích hợp dữ liệu từ trạm cân điện tử xưởng sản xuất thẳng vào phần mềm kế toán để xóa bỏ độ trễ thông tin, hoàn thành trong hai tháng, do giám đốc công nghệ thông tin phụ trách và có tiêu chí hoàn thành là dòng dữ liệu tự động không qua nhập tay thủ công.
Việc 8: Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch trích lập quỹ đầu tư đổi mới công nghệ cho những dây chuyền có yield kém không thể khắc phục, hoàn thành tại kỳ họp chiến lược tới, do chủ tịch hội đồng quản trị chủ trì và có tiêu chí hoàn thành là nghị quyết phân bổ ngân sách đầu tư được thông qua.